(精品文档)将军是怎样产生的—华为的干部建设课件
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将军是怎样产生的,华为的干部队伍建设2015年5月,视野 意志 品格,版权属华为所有,视野 意志 品格,为什么进行干部队伍建设,版权属华为所有,企业成功的关键要素是什么,企业成功的两大关键:,视野 意志 品格,企业成功,战略,组织能力,不依赖于某个人,根植于组织内部,独特性,可持续,组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的 DNA,能够使团队在某些方面明显超越竞争对手,为客户创造价值。,组织 能力,组织能力的内涵,组织 体系,组织能力内涵: 成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能,系统化解决并达 成组织既定目标的能力。,组织能力模型:,能力 模型 释义,组织,人才,文化,人才 队伍,视野 意志 品格,企业 文化,为保障公司战略落地,需要采取什么样 的组织架构、管控模式与业务流程体系? 如何建立完善组织架构与管控模式,如 何有效实施业务流程体系?,为保障公司战略落地,需要什么样的人 员,需要具备什么样的能力? 如何吸引和引进人才,如何系统化地提 升人员的专业化能力,如何评价、激励 和保留人才?,为保障公司战略落地,需要在企业中倡 导什么样的价值观和企业文化? 如何系统化地塑造公司价值观与企业文 化?,干部队伍,关键的三支队伍,三级管理者、四级管理者、五级管理者,中基层、中高层、高层,干部是火车头 华为的干部分为三层,专业员 工队伍,新员工 队伍,视野 意志 品格,干部管理什么,干部 的角 色与 要求,干部考 核与激 励,干部 梯队 建设,招聘标准 选拔标准与程序选拔,干部 监察,视野 意志 品格,干部管理,华为将军的特征,特征 能力强:能征善战、综合作战能力数量大:层出不穷,批量生产意志坚:千锤百炼,华为魂将军是怎样打造的 多业务历练:之字形发展,人才流动的环境赛马文化:公开公开的机制和氛围能上能下:永远有希望,可以从头来过,个人命运与华为捆绑在 一起,视野 意志 品格,思考,你公司在干部管理方面最大的问题是什么?,视野 意志 品格,中层干部的能力、经验跟公司要求有差距,怎么办?引进的职业经理人工作方式/风格跟公司文化有差异,怎 么办?无人可用?公司在具体需要时提拔人,没有形成干部选拔的标准?干部管理机制及人才梯队建设方法?干部管理不成体系?,目录,干部的使命与责任,对干部的要求,视野 意志 品格,干部的选拔标准与程序,干部的评价与鼓励,干部梯队建设和后备干部培养,干部监察,华为公司干部的使命与责任,1、干部要担负起公司文化价值观的传承,视野 意志 品格,2、洞察客户需求、捕捉商业机会、抓业务增长,3、有清晰的主攻方向,抓主要矛盾,4、站在全局的立场不断改进端到端业务流程,5、开展组织建设、干部管理和团队动作,实现 组织整体作战,企业文化是什么,物资层,视野 意志 品格,行为层,制度层,理念层,理念层是企业文化的核心,反映了企业 的信仰和追求,是企业的灵魂,是形成 制度文化和物质文化的基础制度层是企业文化的中间层次,是具体物化 的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和 规范的行为准则体系、企业制度流程体系,行为层是企业文化的具体表现,它通过 制度文化规范下的员工表现出来的思维 方式、工作方式和行为模式,物质层是企业文化的外在表现,厂房风 格、产品特征、企业标识等将理念形态 文化展现出来,理念层:华为文化,华为的核心价值观是扎根于 员工内心深处的核心信念,是,所有华为人长期坚持、一致认 同的文化基因,它是华为走到 今天的内在动力,更是华为面 向未来的共同承诺。,成就客户,开放进取满足客户需求是我们生存的唯一理由 任总,视野 意志 品格,理念层:华为文化,华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答!,以客户为中心(CustomerCentricity)以奋斗者为本(Dedicated Employees as Our Foundation长期艰苦奋斗(Longterm Dedication) 任何为客户创造价值的微小的活动,Improvement),坚持自我批判(Continuous 开放、妥协、灰度 如临深渊、如履薄冰,视野 意志 品格,制度层:华为文化,以客户为中心(CustomerCentricity)“把指挥所建在能听见炮声的地方” “让一线作战单元直接呼唤炮火” 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为 的端到端业务流程从MM流程开始,对市场趋势和客户需求 进行分析,创建合理的市场细分规则,对要投资和取得领 先地位的细分市场进行选择和优先级排序,从而制定可盈 利、可执行的业务计划和驱动新产品的开发。 在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、 可用性及可制造性:产品一立项就成立由市场、开发、服 务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT),对 产品开发过程进行管理和决策。,视野 意志 品格,干部要担负起公司文化价值的传承:文化的价值,文化价值观,1、文化价值观是将所有的生产要素 导向组织愿景、使命、战略的媒介,2、文化价值是组织中“看不见的 手”,是组织共享的思想总纲和个 体思考行动的模式(思想和行为的 “语法”),4、文化价值观提出供比单纯的流程 制度更广的思想和行为指导,3、文化价值观代表事物的意义, 唯有意义才具有唤醒心灵的能力,,从而实现员工自我管理,以共识 创造效率,以认同使管理有效,视野 意志 品格,干部要担负起公司文化价值的传承:文化的价值,一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观 被接班人确认,接班人又具有自我批判的能力任总,视野 意志 品格,1干部要担负起公司文化价值的传承,一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认, 接班人又具有自我批判的能力接班人是广义的,是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替 行为,各个岗位都有接班人干部是用价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。 一同努力的源,是企业的价值观,视野 意志 品格,1干部要担负起公司文化价值的传承:干部最重要的才能 就是影响文化的能力,视野 意志 品格,企业文化表现为企业一系列的基本价值或价值主张,企业文化不是宣传的口号, 它必须根植于组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。 多年来华为一直强调:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业 产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中 挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的,物质文明有 利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操,也包含了一切促进 生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观,使得华为的客户需求导向的战略能够层层 分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的 唯一理由”,提升了员工的客户服务意识,并深入人心。通过强化以责任结果 为导向的价值评价体系和良好的激励机制,使得我们所有的目标都以客户需求 为导向,通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户 需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。,1打造狼群文化,敏锐的嗅觉不屈不挠的进攻精神团队合作,胜则举杯相庆,败则拼死相救,视野 意志 品格,2聚集客户需求和客户价值实现,抓业务增长,贴近客户,倾听并紧抓客户需求 在深刻理解客户需求基础上,形成清晰的主攻方向, 集中力量敢于投入,形成突破抓主要矛盾和矛盾的主要方面,明确工作方向 发现和抓机会窗,坚持压强原则,敢于胜利 面向全球目标市场,持之以恒,实现市场全面突破效益提高的基础是有效增长,视野 意志 品格,3有清晰的主攻方向,抓主要矛盾,方向 干部最重要的是 要有清晰的工作方向,路径 抓住主要矛盾和 矛盾的主要方向,节奏 在不断改良中前 进,清晰的战略方向 和路径选择,以,视野 意志 品格,及适用实用的管 理节奏,3有清晰的主攻方向,抓主要矛盾:华为的业务流程架构,用于流程管理,回答WHY to Do 的问题,支撑公司战略和业务目 标实现,体现公司业务模型并,Level 1 流程分类,Level 2 流程组,Level 3 流程,Level 4 子流程,Level 5 活动,Level 6 任务,用于方针政策和管控要求,回答 What to Do的问题,聚集战略执 行,体现创造客户价值的主要业 务流以及为实现主业务流高效和 低成本动作,所需要的支撑业务,用于将流程要求落实到人(角 色),使之可执行,回答How to Do问题,完成流程目标所需要的 具体活动及任务,体现业务的多 样化和灵活性,视野 意志 品格,4站在全局立场,不断改进端到端的业务流程,企业管理的目标是 流程化组织建设,流程化 标准化,以客户为中心, 以生存为底线 的管理体系,职业化,无生命 的管理 体系,改进 改良,加强职业化管理, 降低内部动作成本,视野 意志 品格,企业的竞争,说穿 了就是管理的竞争,小改进,大奖励; 大建议,只鼓励,5开展组织建设、干部管理和团队动作,实现组织整体作战,组织建设和干部管理,纲举目张 均衡开展组织建设,抓短木板 在负责扩张任务的部门,形成狼狈组织 带领团队实现组织目标 以实现组织目标为已任 创造能激发团队战斗力的环境,让大家奋斗 带领团队奋斗过程中,做到用兵狠,爱兵切 发现人才,培养人才 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 既对员工有效激励,又合理引导和管理员工期望,视野 意志 品格,5抓组织建设:在负责扩张任务的部门,形成狼狈组织,狼狈组织计划 就是强调组织的进攻性(狼)和管理性 (狈),强调狼和狈的合作性 狼就是前方担任扩张任务的部门,负责 捕捉机会,扩张市场 狈就是后方平台,负责为狼提供进攻方 向、方案策划、支撑保障、管理精细化等 组织的目的是“让平凡的人做出不平凡 的事”,组织通过结构和角色分工,实现 优势互补,摆脱对个体作用的依赖,取得 超凡绩效,视野 意志 品格,5带领团队实现组织目标:带领团队奋斗过程中,做到用兵狠、爱兵切,设定高的绩效标准,坚持 以责任结果为导向来评价员 工 强化员工的责任意识,而 非满意度 团结有意愿,有能力、能 干成事的员工,而不是为团 结而团结,承担管理责任,拒绝平庸,,敢于管理不能动态适应组织 的员工,把愿意奋斗的干部和员工 当作最重要的资产 相信人内心深处有比金 钱更高的目标与追求 同甘共苦、人性关怀、保 证下属劳逸结合,不对下属 施加恐惧 尊重个体差异,为下属提 供必要的帮助,设身处地理 解他们阶段性的困难与需求,爱兵切,视野 意志 品格,用兵狠,5带领团队实现组织目标:用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心,榜样是微缩的企业文化 领导同时也是榜样。员工不仅从直接经验 学习,还通过观察和听取发生在他人身上的 鸮学习 榜样需要设计,干部要塑造鲜明的行为特 征,才能引起员工注意和效仿 榜样需要保持,只有一惯性才能让人印象 深刻和产生持久的影响力 榜样需要辅以激励手段,及时肯定员工的 效仿行为,会台化员进一步效仿,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑夜中,用自己发出微光,就像希腊神话中的丹柯一样所心 拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样(任正非,认识驾驭客观规律,发挥核心团队的作用,不断提高人 均效益,共同努力度过困难),视野 意志 品格,公司不同发展阶段下干部的使命和责任,.视野 意志 品格,要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着 队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候,将领的 作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自 己发出微光,带领着你的队伍前进。谁挺过了最后 一口气,胜利就属于谁,视野 意志 品格,克劳塞维茨战争论,目录,干部的使命与责任,对干部的要求,视野 意志 品格,干部的选拔标准与程序,干部的评价与鼓励,干部梯队建设和后备干部培养,干部监察,华为公司对干部的要求1/4,1、干部要长期艰苦奋斗 2、要有敬业精神和献身精神3、用人五湖四海,不拉帮结派4、不断改进思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度5、实事求是,敢讲真话,不捂盖子6、以身作则,不断提升自身的职业化水平7、要有自我批判精神8、保持危机意识,惶者生存,视野 意志 品格,华为公司对干部的要求2/4,1、干部要长期艰苦奋斗 人力资源体系要导向冲锋,要让队伍持续去奋斗 干部要聚集在工作上 我们腐败最主要的表现就是惰怠 2、要有敬业精神和献身精神 敬业精神:有高度的责任心,敢于负责,持续改进 献身精神:组织利益,不斤斤计较,勇于拼博 干部要勇于当责 耐得寂寞,受得很委屈,懂得灰色 3、用人五湖四海,不拉帮结派 坚持集体讨论干部,集体使用干部 团结一切可以团结的人,视野 意志 品格,华为公司对干部的要求3/4,4、不断改进思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度 开放:以积极和包容的心态向别人学习,接纳不同思想和观点,保 持成长动力 妥协:根据环境和不同发展阶段,作出权衡,合理取舍,寻求多赢 灰度:因地制宜,在对立统一中寻找最适宜的解决方案,实现各要 素之间的和谐与均衡 开放、妥协的关键,是如何掌握好灰度 5、实事求是,敢讲真话,不捂盖子 反对唯唯诺诺,明哲保身 坚持对事负责,视野 意志 品格,在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需 要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点,介于黑与白之间的灰度是 十分难掌握的,这就是领袖、导师常人的水平差距。没有真正领会的 人不可能有灰度,任何事情都不会以极端的状态出现,因此黑与白仅 是哲学上的一种假设,现实生活中并不存在。理想主义在工作生活中 要求的合理性,是要在日常生活中实现的,而不是为了拿来和现实对 抗、碰撞的。现实中事业成功或者生活幸福的,大多真正理解了灰 色。任正非,视野 意志 品格,华为公司对干部的要求4/4,6、以身作则,不断提升自身的职业化水平 吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后 关注制度建设,在制度规范下主动履行职责 7、要有自我批判精神 只有具备自我批判的人,才能容天、容地、容人 闻过则喜,加强干部的民主作风建设 8、保持危机意识,惶者生存 高科技企业以往的成功,往往是失败之母 高层有使命感,中层有危机感,基层有机饿感 如临深渊,如履博冰,视野 意志 品格,目录,干部的使命与责任,对干部的要求,视野 意志 品格,干部的选拔标准与程序,干部的评价与鼓励,干部梯队建设和后备干部培养,干部监察,干部选拔标准,明确选拔和使用干部的标准,在公司内部建立清晰一致的导向, 使得各级管理知道用怎样的标准去选拔干部,在岗干部明白公 司对自己的要求,同时员工也知道公司倡导什么以及自身努力 的方向。核心价值观是基础 品德与作风是底线 绩效是必要条件和分水岭 能力是关键成功要素,经验是对能力的验证,视野 意志 品格,干部选拔与作用原则与导向干部四象限,低,高,中 能力(工作中持续展现出来的关键绩效行为) 品德与作风、核心价值观,绩 效 ( 责 任 结 果),,,中,高,核心价值观是衡量干部的基础;品德与作风是华为公司干部的资格底线;绩效是干部选 拔的必要条件和分水岭;能力(干部四力)是干部持续取得高绩效的关键成功要素,干部标准(一)核心价值观是基础,华为公司核心价值观蕴含着华为的愿景、使命和战略,干部必 须认同华为的核心价值观以“客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标持续保持艰苦奋斗精神,尤其是在思想上艰苦奋斗,工作充满干劲、 激情坚持自我批判,善于听取不同意见,心态开放,视野 意志 品格,干部标准(二)品德与作风是资格底线,干部要看品德,不能唯才是举,不符合品德要求的干部,一票 否决。艰苦奋斗的工作作风是成为将军的起码条件。 无私,用人五湖四海,不拉帮结派 实事求是,敢讲真话,不捂盖子,对事负责 耐得寂寞,受得委屈,懂得灰色,视野 意志 品格,干部标准(三)绩效是必要条件和分水岭,什么是华为认可的绩效? 最终对客户产生贡献才是真正的绩效 关键行为过程要以结果为向导 素质、能力绩效,不承认“茶壶里的饺子” 绩效排名前25%的员工才能晋升为干部,强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制,各部门目 标始终以客户需求为导向,任何不能为客户创造价值的组织、 流程和动作都是多余的。,视野 意志 品格,干部标准(四)能力是关键成功要素,能力是指工作中持续展现出来的关键绩效行为成功实践经验是对能力的验证,视野 意志 品格,能力标准华为领导力模型,建立客户能力 关注客户 建立伙伴关系 建立华为能力 团队领导 塑造组织能力 跨部门合作 建立个人能力 成就向导 组织承诺 战略思维 理解他人,视野 意志 品格,能力标准华为领导力模型,视野 意志 品格,层次一:对外开放,建立联系。,关注客户: 定义这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的 行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户(内外) 层次四:想客户所未想,创造性的服务客户。 层次三:探索并满足客户潜在的需求。 层次二:解决客户的担忧,并主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层次一:响应明确的客户需求。建立伙伴关系: 定义这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之 间的共同点、与他们建立互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户 服务的行为特征。 层次四:寻求共识,实现双赢。 层次三:共同发展伙伴关系。 层次二:开展对话。,素质有冰山模型,最佳表现的必要条件 但非充分条件 培养人导致长期成功的个人 特点 选对人,视野 意志 品格,为什么强调经验,要履行岗位角色,需要什么 样的经验? 从这些经验中个人能得到那 些能力的提升? 经验代表你以前成功完成的 事情,角色,角色澄清岗位在组织中所承担的关键责任和对组织的独特价值 角色对能力/经验提出要求,是明确能力和经验要求的基础,经验,能力,要履行岗位角色,需要什么 样的能力?,能力代表以后能够顺利完成 某一活动必须的主观条件,视野 意志 品格,对经营岗位责任岗位领导者的角色要求,视野 意志 品格,Resource: 资源整合与建 设的主导者,Team: 跨文化高绩效 团队的开发者,Strategy: 制定和执行战 略的领导者,Business Environment: 和谐商业生态 环境的营造者,Operation: 全面运营结果 的责任者,华为整合领导力 STROBE 模型,干部选拔原则,视野 意志 品格,优先从成功团队中选拔干部: 出成绩的地方,也要出人才 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 机关干部必须到海外去锻炼 赛马文化,选拔干部重要实绩,竞争择优,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 打仗、恶仗、苦仗出干部 选拔干部第一选的是干劲 以全球化的视野选拔干部 猛将必发于卒伍宰相必起于州郡,优先从影响公司长远发展的关键事 件中选拔干部 公司核心员工必须在关键事件中表现 出鲜明立场选拔那些有职业责任感的人作为我们 的业务骨干,用人所长,不求全责备 不虚位以待,先破后立,小步快跑,用人 所长 优点突出的人往往缺点也突出,审视其缺 点是主要看主流 既重视社会责任感的人,也支持有个人成 就感的人,猛将必发于 卒伍宰相必 起于州郡,干部选拔程序,公平公正公开的选拔程序 集体决策 任命公示,否决权,弹劾权,建议权与建议否决权 评议权/审核权,否决权/弹劾权,负责日常直接管理 的组织具有建议权 属于矩阵管理的相 关管理部门具有建议 否决权,促进公司成长过程 中能力建设与提升的 组织具有评议权 代表日常行政管辖 的上级组织具有审核 权,代表公司全流程运 作要求、全局性经营 利益和长期发展的组 织应具有否决权和弹 劾权,审核权,评议权,建议 否决权,视野 意志 品格,建议权,干部配备的基本原则,1.基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位 2.优质资源向优质客户倾斜 3.根据组织定位和干部优势,合理配备干部 4.不虚位以待,先破后立,小步快跑 5.正职和副职的配备要有不同的选拔标准 6.控制兼职与副职数量 7.均衡配备干部,改进短木板 8.同等条件下,优先选拔人任用女干部,视野 意志 品格,目录,干部的使命与责任,对干部的要求,视野 意志 品格,干部的选拔标准与程序,干部的评价与鼓励,干部梯队建设和后备干部培养,干部监察,干部评价与激励,分层分级考核:高层关注长期目标;中高层兼顾中长期目 标的达成和规划的落实;中基层员工关注短期目标和过程行 为的规范 责任结果和关键行为过程考核;正向考绩,逆向考事 绩效改进强调自己跟自己比:坚持述职报告制度,坚持通 过比较制度考核识别干部,视野 意志 品格,干部 评价,目标 制定,评价 沟通,结果 应用,亲力亲为制定PBC 自上而下层层沟通,确保达成共识 确保与公司战略及目标保持一致,严格按照公司激励政策,奖优罚懒, 拉开差距,给火车头加油 对绩效不达标的及时实施PIP 对不合格干部及时调整工作,关注下属的绩效实现过程 发现问题及时进行绩效辅导 避免平日不关注,年底搞运动 绩效 辅导,绩效结果评价时采用集体评议 管理者要负起结果沟通的责任,确 保动作到位,PBC,干部评价与激励:坚持责任结果向导,结果 行为,态度知识/技术/技能,绩效评价强调责任结果,衡量: “创造了多少价值” 在责任结果基础上,再衡量关键行 为,即“如何创造了价值”,责任结果是业绩项,作为价值分配 的依据;关键行为是能力项,作为机 会分配的依据,没有责任结果,就没有关键行为,态度、知识/技能/技术只有转化为 结果和行为才有效,视野 意志 品格,干部的考核与激励:,正向考绩与关键事件逆向思考事相结合 在成功的过程中发现和培养干部 在失败的项目中发现优秀干部 集体评议,绩效考核结果公开 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜 人岗匹配是干部管理的重要手段,视野 意志 品格,考核结果的应用:奖优惩劣,中高层管理者年底目标完成率低于80%的,正职降为副职或予以 免职; 年度PBC完成差的最后10%要降职或调整,且正职免职后不能提,拔副职为正职; 晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔,业绩不好的团队原则上不 能提拔; 对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者,就地免职。被处分的,干部,一年内不得提拔,更不能跨部门提拔; 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。,视野 意志 品格,以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪,CHR负责,各部门客户化端,服务类,解,决方案销售,客户销售 ,CHBP负责,视野 意志 品格,职位分析:职位评估、人岗匹配的基础,职位分析将职位分解成其主要的组成因素,检验这些因素,再将 这些因素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析,职位描述 就成为一堆毫无关联的、让人厌烦的琐碎工作的列表。,视野 意志 品格,1、分析 而不是 罗列,职位分析必须坚持以下四条原则,2、分析的 是职位而不 是任职者,职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历、或任何 其他有关任职者的因素。它关心的是职位。涉及职位的现有任职者 只是因为他或她最了解该职位。,3、基于事 实而不是 评判,职位分析的目的不在于评判职位,而是尽可能清楚地就事实进行沟通。 这一区别就如新闻本身记者对新闻的评论之间的区别。职位分析者只提 供事实证据。分析者的观点,如关于职位需要的经验和技能,可能是比 较深刻而具有意义的,但是这已经超出了职位分析的范围。,4、基于出 位的现状,职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应 成为对以往职位的应负责任或未来雄心的描述;虽然这些方面的信息在 关于职位的讨论中会收集到很多,职位说明书:,华为职位说明书内容 1、职位基本信息 2、职位目的 3、工作关系 4、职位范围 5、主要应负责任, ,应负责任 影响性质 衡量标准,6、任职要求 7、工作依据 8、部门职责,视野 意志 品格,职位评估:,职位说明书 职位目的 主要应负责任 1、 2,应负责任Accountability 客户解决方案Customer Solutions 工作能力Capability,评估工具和方法,职位职级,岗位说明书 /岗位职责,职位职责,以职位说明书/岗位职责 为依据,以HAY CROUP 三维度八要素打分法为 工具,形成共同语言通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审,各级 AT/HRC审核审批,保证 程序规范性,职级评估 结果的合 理性与公 正性,视野 意志 品格,Hay三维度八要素打分法:,职位说 明书/岗 位职责,工作能力,工作能力得分KH,为客户创造价 值的复杂度,复杂度得分=KH%,应付责任,专长,沟通与组织影 响力,工作流程深度,思考的环境,工作挑战性,对于客户满意和团 队工作应责任,贡献性质,贡献范围,A助理或学员F领域领导 者H领域或组织战略规划者,L关注任务I跨领域整合V全 局整合,1、执行 2、应用 3、融会贯通,10%:接受指令,简单选择 38%:应用模型,分析应对 43%:应用概念,局部创新 87%:创造愿景,革命性创新,A有限的F整合运营H使命 陈述,1、辅助 2、合作 3、主要合作 4领导,L极小的I小的至中等的V所 有的,工作 能力 得分 +,为客 户创 造价 值的 复杂 度的 得分 +,应负 责任 得分, 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 ,职级,视野 意志 品格,干部的激励,向有成功实践结果的干部,提供更有挑战的实践机会 公司视组织权力(不是权利)为一种可以分配的价值,而且把 它当做比利益更重要的一种分配价值 我给个机会给你,你打了50万的仗,我再给你500万的机会,又 打下来了,好,给你另外一个实践的机会,视野 意志 品格,把工作作 为工作的 报酬,干部末位 淘汰,每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%,对未完成年度任务 的部门或团队,比例还可以进一步提高 已经降职的干部,一年内不准提拔使用,更不能跨部门提拔使用,干部能上 能下,干部不是终生制,高级干部也要能上能下,在任期届满,要通过述职 报告接受评议 降职的干部要调整好心态,正确反思,在新的工作岗位上振作起来, 在什么地方跌倒就在什么地方爬起来,干部要能上能下,干部不是终身制 消灭“夹心阶层” 一定铲除沉淀层、落后 层、不负责任的人,将末位淘汰融入日常考核 体系 干部末位淘汰率10% 未完成年度任务的部门 或团队,末位淘汰比例 可适当提高,大浪泡水,公司不迁就任何人 在业务实践中,把确实有 作为的人放到岗位上,不 管的资历深浅 不称职者坚持淘汰,不管 职位多高,烧不死的鸟是凤凰 被降职的干部要调整好心态, 在新岗位上振作起来 易岗易薪也是对干部的考察 经过考核之后能够达到标准 的干部,我们继续任用,视野 意志 品格,不合格干部调整,调整节奏:静水潜流,持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运 动;调整方法:不合格干部调整要以事实为依据,分层分级进行;各部门自查自纠,人力资源部不定期稽查,对于出现问题的将对相关 责任人问责。,视野 意志 品格,目录,干部的使命与责任,对干部的要求,视野 意志 品格,干部的选拔标准与程序,干部的评价与鼓励,干部梯队建设和后备干部培养,干部监察,干部梯队建设和后备干部培养,创造良好的选拔环境,创造内部竞争环境; 向有成功实践结果的干部提供更有 挑战的实践机会; 为断选拔和淘汰,优秀干部要流动,干部要做横向流动,积累全流程经,验,防止烟囱式干部和干部的板结;,没有周边工作经验的人不能当主管 没有海外一线工作经验的人不能任 命18级正职以上,自我学习和提高,自我负责、自我提高、急用先行、 学以致用; 学习公司文件,领会公司管理精髓 每个人都要学会总结、写案例,相 互培训,共同提升,全公司一盘棋建设后备干部梯队 跨级、跨部门进行推荐和规划; 让优秀的干部苗子看得见、出得来,将军是打出来的; 在实践中发展干部,视野 意志 品格,人才继任计划:面向未来发展建立梯队,现任,继任1 Ready Now,继 任 2 One-job Away,继 任 3 Two-job Away,已经达到目标岗位所需的全部标准 基于关键的职责进行赋能 干中学“Just-in-time”学习,离目标岗位标准还差1-2项关键能力 在未来1-2年左右成熟 着眼于未来工作所需的核心关键能力,在未来3-5年左右成熟 尽早识别未来所需的关键经验,并尽 早安排,GM Program,Workplace,关键经验路径,视野 意志 品格,聚焦组织能力提升,创造直接积极的业务影响,整合人才使用与发展,干部任职资格评价,视野 意志 品格,任职资格管理体系全景图,管控,专业委员会,专委会代表专业领域内的权威和水准,负责各专业领域任职资格系的建 设与运作,是员工队伍能力建设的组织保障,建立以专业委员会为组织 保障的管控机制,按专业拉通管理,推动专业能力长期规划和积累,牵引 评估,专业任职资格标准及认证体系,支撑,专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求(包括绩效贡献和关键能 力要求),任职资格从职位职责出发,构建各级各类的资格标准和评估 体系形成清晰的对应关系 专业学习资源,根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求,建设关键学习资源,提倡 自主学习,将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升,业务及战略需求,视野 意志 品格,华为公司级专业委员会,按职位族分类建设公司级专业委员会,对应职位子类建设分委会与专业 组,13个专委会 (职位族),职位分类 一层分类,职位分类 二层分类,分委会 (职位类),职位分类 三层分类,专业组 (职位子类),视野 意志 品格,专委会的职责,专委会职责 1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务 2、运作任职资格管理体系,包括优化标准,管理评委,高端认证,认 证审批等 1澄清业务期望 澄清业务对专业队伍的期望,2规划专业方向,基于现状、规划整个队伍的专业方向(识别本专 业的通用、核心要求;及在本专业下细分方向,3开发标准及认证,通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状 并发现优秀专业人才,4规划能力提升,视野 意志 品格,规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内 容和手段,专委会的职责,责任,评估员工是否满足岗位 所需的责任要求,绩效贡献,关键能力,专业 回馈,评估员工在专业上对组 织的回馈(专业贡献) 如输出案例、授课、担 任导师等,专长,是专业领域方面所需的知识 技能的总和,沟通 与组 织影 响力,该职位所需要的沟通和共同 协作的工作能力程度,以及 对于整合运营方面的组织影 响程度,解决 问题 的复 杂度,视野 意志 品格,是工作能力因素在解决问题 时的具体运用程度,领导力发展阶梯,1,管理自我到管理他人,2,管理他人到管理管理者,4 职能部门经理到业务总经理3 管理管理者到职能部门经理,5 业务总经理到多业务总经理,6 多业务总经理到集团总经理,视野 意志 品格,新干部转身计划,如果新干部在上任的前90天表现不佳 的话,往往容易推动信任甚至阵亡!,视野 意志 品格,角色认知:要求新干部唯一必修的培训项目 Who are you How to do Where you go 转身教练 从哪里开始了解新环境 如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系 找出Quick win 目标,努力达成以建立信任关系 任前管理 告诉评审组做了什么,带来了哪些改变,创造了什么价 值,以及未来的业务策略,目录,干部的使命与责任,对干部的要求,视野 意志 品格,干部的选拔标准与程序,干部的评价与鼓励,干部梯队建设和后备干部培养,干部监察,干部监察,干部日常行为监察范围 道德遵从:弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等 工作作风:牢骚满腹,简单粗暴,一唬二凶三骂人 生活作风: 经济违规:贪污腐败、私费公报等 其它违规:打架、赌博、炒股、信息案例等,弹劾否决原则:惩前毖后,治病救人 要否决不合格干部,起到威慑作用 弹劾否决不是目的,重在教育和帮助干部 不能“一俊遮百丑”,也不能“一丑遮百俊”,视野 意志 品格,干部监察:惩前毖后,治病救人,从“坦白从宽,抗拒从严”到“坦白从宽,治病救人”公司鼓励违规员工主动自申报,给予从轻或免于行政处理,并对主动申报 内容严格保密设立廉洁自律账户,给违规员工悔过自新、卸下思想包袱的机会,对于提 前上缴不当所得的员工,公司承诺经济上将不予处罚,行政上从宽或免予 处理,不秋后算账对于主动坦白问题、切实悔过、如实退出不当所得或适当赔偿公司相关损 失的,或有立功表现的,可从轻、减轻处理,给人改过自新的机会,视野 意志 品格,干部监察:与华为文化不融合,牢骚怪话特别多的干部要下台,“牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量”正确看待公平:没有绝对公平,工作评价有误差但绝不至于颠倒黑白,要 有一定承受能力正确看待岗位调整:磨难是财富,逆境中最能产生将军不要过分强调组织认同:任何人都应该是为了自己的目标和理想奋斗,自 己努力不努力跟组织认不认同你没有直接的关系,如果以认同为基础,世 界上就不会有科学家、梵高和贝多芬,也不会生产出直升飞机,“倘使当 初身便死,一生真伪谁人知”,在人的一生中,更重要的是自我激励,视野 意志 品格,干部监察的制度与程序,建立宣誓承诺,干部自检、独立监察的闭环管理制度 党委行使干部自律监察、内审部、HR协助,建立宣誓承诺、干部自检,独 立监察的闭环管理,视野 意志 品格,审计与内控 干部公示,360度调查与员工投诉问责制与连带责任 自律缺失导致的失误或损失,将追究领导者、管理者、责任者的管理责任,否决与弹劾 干部监察结果的应用,干部弹劾否决指导原则,1、要否决不合格干部,赶到威慑作用。 干部被否决后半年内不能再任命,半年后检查他如果改正了可以再任命; 对高层干部更加严格; 中基层干部否决后,要给更多的改正机会;2、弹劾否决重在威慑、教育和帮助干部。“惩前毖后,治病救人”,教育从 严,处理从宽 对于冲锋打仗、绩效优秀的干部,发现有问题要及时指出、帮助改正。如 果他认识到了、改进了,可以提升任用。对惰怠了的干部,已经提醒过的错误问题却还在犯错误的人,不深刻认识 问题的人,则要果断处理,视野 意志 品格,任何一个企业,都走在“从小到大、从弱到 强、从不完善到完善”的道路上,不同的是 有的企业一直在路上,有的偃旗息鼓于半路, 这取决于我们是否抱持一颗谦卑的心,一直 在学习,视野 意志 品格,- 配套讲稿:
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