不良分析方法总结ppt课件

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Step-Motor技术类不良分析方法总结,1,前言1,有一个发生在文化大革命时期的故事:某村庄的农田遭受了蝗灾,眼见庄稼就要颗粒无收,村民们想从毛主席语录中寻找攻克这场灾难的答案,但是只有一句看上去最为合适.毛主席说,人民在没有方针指引的情况下,应该自己解决问题!于是,全村男女老少齐动员,一齐到田间徒手将蝗虫一个一个摘除掉,数百村民辛苦劳作了七天,才将蝗虫全部消灭.若这样的事发生在现在,只消一个小时,撒上几袋农药便能解决问题.上面的问题说明了工具的重要性,2,前言2,分析问题需要具备的基本素质如下：1，具备一定的耐心，难度较大的问题的发生原因往往有一定的隐蔽性，往往不是很快可以发现的，所以一定要有持之以恒决不放弃的耐心；2，要有信心；不同的人看问题的角度各有差异，所学知识和经验固然有一定的影响，但不是全部，别人(职位或技术更好的人)不能分析出结论的不能说明你不能做到；3，具备必要的逻辑思维能力，品质问题分析时与警察侦破案件思路相差不大，一定要具备必要的逻辑思维的能力，推理严密，既有利于找出问题点也可以说服别人；4，具备必要的专业知识，一般情况下理工科背景的人员在简单的培训后都可胜任；5，养成自己动手分析问题的习惯，部分测量过程也是发现问题的过程，一味地交给别人去做意味着可能丧失发现根本原因的机会。,3,一.品质问题的解析(1),品质问题的形成过程与问题的种类品质问题或缺失的形成通常非瞬间造成，在其过程中一定有脉络可寻，且是逐步演变的。在问题形成之初，若能及时发现及防治，将可避免问题及缺失的扩大。基本上，品质问题可分为四阶段，每一阶段有其发生时机、发现方法及解决原则。工程品质发生不良、瑕疵、缺点、错误、遗漏、违规、抱怨等，均为工程品质问题。广义的工程品质问题通常包含作业的成本问题、交货期（进度）问题、安全问题、环境（环保）问题、士气（人际关系、社会形象、企业文化）问题等，均可能延伸为品质问题,4,一.品质问题的解析(2),5,一.品质问题的解析(3),6,二，故障分析理论（1）,要使工程中正常波动改善，需要系统分析，使用6SIGMA工具等,工程中异常波动，宜使用普通分析方法/工具,维持管理区域,系统改善区域,维持管理新区域,7,二，故障分析理论（2）,100%全部真正原因,解决问题要了解的原因,C,B,A,1，问题发生的全部100%真正原因很难全部找出；2，一般情况下只要达到水平B即可初步解决问题；3，原因了解越充分（越靠近C），对彻底解决问题越有利，它受以下因素的影响：（1）分析者经验、知识水平及努力程度；（2）分析问题的方法；（3）检测工具、设备及精度范围；（4）必要的支援,可解决问题区域,较难解决问题区域,原因不明区域,分析难度,原因方向,8,三，样品确认及初步分析,不良样本的确认及现场线索的收集原则：1，尽量保护故障发生时的现场不受破坏，保留当时的所有相关物品，以利于找出问题的根本原因；2，对不良样本进行详细的标识（多处标识防止脱落及误用），外观异常时需要立即拍照片，并妥善保管不良样品；3，初步分析过程中应遵循从外到里的原则，无充分把握找出问题时一般不可破坏性分析；以下情况可以进行破坏性分析：（1）样本数量比较多时，破坏后不能得出结论时可用其它样本再次分析；（2）所有的非破坏性分析方案都进行完成时，无其它可以分析的方法时；（3）情况异常紧急时可使用可部分还原的分解方案（如Motor用刀片分解等）；4，涉及客户问题时需要与客户共同分析，涉及原材料问题时需要与供应商共同分析；,9,四，分析方法1：常规测量分析法,判定基准：1，测试数值不在规格内；2，测试数值与正常测量值间有明显差异,成功案例：SPS-15RF-092KPLITEONOQC（BracketAssy同轴度）不良；,10,四，分析方法2：零部件互换分析步骤及判定基准,异常样本,正常样本,样本选择要点：1，异常品选择现象较明显者；2，正常品选择状态完全正常者；,成功案例：GSP-24RW-02Gear破损不良（韩国三星/LG工程批量不良）SPS-15RF-092KPLITEON工程SHAFT偏心不良,11,四，分析方法3：对比测量分析法及判定基准,正常品,异常品,相关参数测量,相关参数测量,相同条件下测量,差异及趋势分析,解体测量,解体测量,相同条件下测量,差异及趋势分析,结论,相同的测量条件：测量人员/使用设备工具/测量时间/测量方法等完全相同成功案例：SP-42RD-110M正转不良（客户山东三星多次批量性不良）,12,四，分析方法4：树图分析/再现试验确定,成功案例：SPS-15RF-252KP马来西亚FPC开裂不良；,13,五，分析方法5：DOE试验确定,成功案例：SPS-10RF-150K启动电压不良改善；,A,B,A(-1),B(+1),A,B,A*B,-1,-1,+1,+1,A(-1),B(-1),A(+1),B(+1),A(+1),B(-1),a,(1),ab,b,14,六，不良处理过程,控制不良流出保证生产,区分不良品及标识,对在库品进行必要选别,对相关人员进行教育,临时措施,根本对策,根本原因对策,效果确认,预防再发,标准化/防呆,水平展开,根本措施,客户在库,单品,半成品,成品,运输途中,当社在库,半成品,成品,单品,供应商在库,半成品,成品,单品,在库产品处理,运输途中,15,七，总结(1),不良分析过程的技巧：1，多用放大镜进行外观检查分析，由于产品尺寸较小，部分的缺陷用肉眼往往难以辨识；2，借鉴其它同类问题发生时的分析经验，避免不必要的分析，常可以节约更多的时间；3，坚持以数据或事实说明问题的理念；4，集思广益，如果你不能得出结论时，应与其他人一起讨论或请教有经验的人；5，分析过程中要从常规/反常规的角度进行，所有的分析结果都应该书面记录（最好记录在计算机相关文件中）；常规：正常的分析/测量方法；反常规：思路开放的分析/测量方法，与正常的方法有较大差异或更为详细；例如：正常测量DetentTorque时从Motor一端一个方向检查（1个数据），反常规测量可从两个方向两端测量，并且可从反复测量中判定其稳定性（4个以上数据）；6，事情处理完毕后整理成技术资料/其它报告文件以作为参考。7，不良处理初期临时对策比寻找原因更重要，同时在库相关材料处理应全面/谨慎从事。,16,小麻烦会积累成大问题任何大问题出现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往是先有麻烦，而后产生问题。形象地说，麻烦是“雪粒”，问题则是大雪球。小麻烦积少成多，也会滚成“大雪球”。然而，在大雪球面前，谁也没有办法说明它是由哪些雪粒组成的，因为再好的工具，也没有办法把它解剖开。同样，来自基层形形色色的小麻烦，最后积累成大问题的时候，分析问题产生的根源也是很困难的。基层员工面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不愿意麻烦主管；第三，主管可能根本不听。这三点决定了很多来自基层的麻烦都得不到及时地解决，最终可能积累起来变成大问题在问题的发现与分析过程中，切忌浅尝辄止，而应该抓住实质性的东西，即打破双重标准。企业只有打破了双重标准，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企业内的生产部门、质量部门、服务部门、研发部门之间经常会有分歧，原因就在于每个部门都站在自己的角度、按照自己的标准看问题。如果所有人都能站在顾客的角度看问题，那么一切标准都统一了,七，总结(2),17,巴顿将军曾经做过一件很著名的事情。有一次，他接到前线的统计报告，报告中说盟军战士都牺牲了，但不是被德国人打死的，而是在跳伞的时候摔死的。巴顿将军看完报告之后，带领随从到了后方叠降落伞的兵工厂。他坐在那里喝茶，让工人们继续干活。一个小时过去了，他命令所有的人站着不动，然后命令其中几个人抱着自己叠的降落伞上飞机。结果一半的人都没有回来，摔死了。随后，巴顿将军说：“从今天开始，我将不定期地抽查你们。”后来，再也没有看到因为降落伞有缺陷而导致士兵摔死的报告。其中的奥妙就是打破了工人工作时自身的标准与实际标准之间的双重关系，确保他们第一次就把事情做正确。克劳斯比说过：“85%以上的麻烦在上报之前都可以在基层得到解决。”因此，企业的管理者应该注意与基层员工之间的沟通，及时了解麻烦，帮助员工消除麻烦，防止麻烦积累演变成为重大问题。,七，总结(3)举例,18,以上谢谢!,19,