生产计划与物料控制PMCppt课件
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Production Material Control 生产与物料控制,PC 生产控制 生产计划与进度控制 MC 物料控制 物料计划、请购 物料调度、物料控制,1,加工装配型企业的PMC职能,2,企业PMC的现状,厂长负责 业务员负责 形式上的PMC ERP负责 结果是大家都很头疼!,3,PMC导致的常见问题,1、客户总是抱怨交货期周期太长 2、总是不能在承诺的交期内交货 3、原材料、在制品,成品库存远超同类企业 4、需要的部件没有做出来,不需要的一大堆 5、失控,计划跟着生产走 6、忙闲不均害死人,订单流失,资金的浪费,人工的浪费,产能的浪费,4,原因在于,5,关键:建立独立协调统一的PMC,计划部,物料控制,销售部,成品控制,物料需求计划,主生产计划,采购,供应商,车间,客户,PMC,6,PMC的职能,生产方式 材料请购 物料配送 库存规划 材料跟进 仓储管理 经济批量 库存控制 库存管理 产能管理 台帐管理 生产计划 定期盘点 进度控制 差异分析 出货管理,生产计划与物料控制,生产控制,物料控制制,仓储管理,7,1、产销平衡是PMC的基础,8,产销平衡是PMC的基础,需求 预测,供需 平衡,生产 能力,主生产 计划,9,日常产销工作配合流程图,1销售目标 1生产计划 1订单 2产销计划 2生产日程安排、变更 2变更单 3订单、变更通知 3制造通知、修改 1交期答复 1订单内容不明反应 1生产日报 2承订变更协调 2交期安排、异常反应 2异常报告,客户,制造,销售,产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,10,合同评审与问题评价,1、合同评审 传统的合同评审需要生产部门根据市场部门提供的生产情报,列出详细的清单,交给采购、制造部门评审。采购部门需要对第N、N+1、N+2周的物料供应情况作出评价,制造部门则评估现有生产能力是否能够按照合同要求完成生产任务,生产部门在获得这些反馈信息后才能够制定相应的生产计划。随着企业资源计划(ERP)、物流需求计划(MRP)等数据库技术的发展,电脑系统已经能够替代传统人工完成合同评审。 2、问题评价 无论是人工评审还是电脑评审,一旦合同评审发现存在问题的时候,则由生产管理部门牵头召集相关部门及需要配合的部门对问题进行讨论评价。评价主要为了解决问题,如果在周四之前不能找到解决方案,那么周五制定出来的生产计划将无法得到落实。因此,让生产计划滚动的目的之一是赢得较长的准备时间,以便于问题得到切实有效的解决。,11,定期产销协调会议制度,资料准备 会议检讨内容,上一周产量报告; 产量差异原因及分析; 下一周生产预定活动状况及协调事项; 业务动态情况及协调事宜。,12,产销平衡,改变需求 改变生产能力 差别定价 动态用工 促销 弹性出勤 延迟交货 改变用工结构 创造新需求 库存调节 合同转包,需求 预测,生产 能力,主生产 计划,供需 平衡,13,2、计划的达成需要产能保障,1、协调 销售计划,3、编制 生产计划,2、产能负荷 分析,4、物料计 划与控制,5、生产数据 统计,7、异常对应 订单管理,6、 进 度 把 握,14,为什么要产能负荷分析,1、明确生产任务 1、确认任务没超产能 1、不断料 2、资源准备 2、在一定时间段内工 2、不屯料 作量均衡 3、不呆料,15,生产效率与人工成本 Pieces/(Person Hour) 能普遍衡量生产效率的指标是时间, 衡量生产工时投入的基本单位是人工时即“人H”。 用单位人工时投入获得的产品产出(PPH)来 衡量生产效率,是制造型企业进行效率管理的有 效方法。,单位人工时的生产能力 件/(人 H),16,由P/P/H到PH/P 根据单位人工时投入获得的产品产出 (PPH)即可求倒数,得到单位产品的人工时 消耗,这是生产效率在产品生产过程中的最 直接反映。,单位人工时的生产能力 件/(人 H),单位产品人工时消耗 人H/件,17,负荷计划步骤,1、依产品别、制程别计算出负荷; 2、依机械(人员)别、制程别作负荷合计; 3、进行负荷、能力的比较、分析; 4、对负荷、能力进行调整,使之一致。,18,产能负荷分析,为使生产计划尤其是日程计划切实可行,必须进行产能负荷分析。 产能负荷分析的输出是负荷计划,又称为工时计划,以工时作为负荷与能力的测定基准。 负荷计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。,19,产能负荷图,20,负荷计划的目的和标准,目的 负荷、能力的时态把握; 确保生产量与交期的对策与警报; 维持生产的适当作业率。 计划标准 基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时) 基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定,21,生产能力(产能)的掌握,能力(人/机) =月开工日数日均实际工时开工率人或机台数 人员开工率=出勤率(1-间接作业率) 机械开工率=开机率(1-故障率),22,如何确定生产能力,决定毛产能:毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值, 作为以后计算实际产量的基准。 假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。 以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人数为10人,按每周 工作7天,每天3班,每班8小时。 车床周毛产能标准工时=10 7 3 8=1680工时,案例,23,决定计划产能: 此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数, 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。 实际上机器每周计划开5天,每天2班,每班开10小时,因此: 车床计划产能标准工时=105210=1000工时,24,决定有效产能: 有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和合格率所造成标准工时损失。 合格率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此: 车床有效产能标准直接工时=100080%90%=720工时,25,生产能力不足时的对策,加班以增加能力; 外协支援; 调整日程计划,部分工作后推; 增加零时用工; 长期连续状态下,计划增加人员/设备。,26,3、生产计划的核心是平衡物流,27,生产计划应满足的条件,客户给定的期量标准 必须是有能力基础的生产计划 计划的粗细必须符控制要求 计划必须满足低成本要求(均衡,低库存),28,生产计划制定的顺序,关注一组类似产品 产品系列 代表产品 标准产品 以进行衡量,公司战略,需求预测,市场竞争,经营计划,综合生产计划,小日程计划,进度控制,29,生产相关计划的关系,CM FS MPS BOM MRP IC 图:物料需求计划MRP,30,生产计划的任务,要保证交货日期与生产量; 使企业维持同期生产能力相称的工作量(负荷) 及适当开工率; 作为物料采购的基准依据; 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平; 对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排。,31,计划要适应变化滚动,计划制定 五 五 五 五 计划制定日,N-1周,N周,N+1周,N+2周,32,谋求主生产进度计划的稳定 时间围栏 计划变更具有破坏性,会产生不必要的损失 冻结区 例外改变区 完美区 宽松开放区 最高更改权限 只进行 不考虑 相对自由的 例行行的改变 变化的影响 订单安排 随着市场变化,冻结区的期限越来越短,对企业的柔性要求愈来愈高。,33,周计划编制,产品 型号,定单数量,定单数量,定单数量,定单数量,定单数量,定单数量,定单数量,定单数量,小日程 计划,生产数量=订单数量-当前在库+计划库存 生产工时=生产数量生产能力 生产时间=前置时间+生产工时+切换时间,34,生产日程计划体系,生产计划 生产日程 制造日程 操作日程,出货计划,成品生产计划,月生产计划,基准日程,周生产计划(制程别) (作业日程表),日生产命令(作业别)(生产日程表),标准工时表 途程表 产能负荷分析表,35,基准日程表,开始日 完工日,36,生产排期的原则?,生产计划排程的部署应注意以下原则: 急单先做 客户分级 平衡物流:部件同期化生产,半成品生产线与成品生产线的生产 速度应同,机器负荷应斟酌,确保瓶颈产能百分百利用。 复杂产品先做:工序越多的产品,制作时间愈长,应重点予以关注。,37,生产计划的基础标准, 制程别的能力标准(毛产能,计划产能,有效产能) 产品制程别的负荷标准(制程别每小时件) 前置期表 批量大小、产出率、合格率 标准材料表BOM 标准途程 标准工时,38,4、物料计划与控制,39,物料计划与控制的目标,物料管理的职能,就是追求4个“R” 适质(Right Quality) 适时(Right Time) 适量(Right Quantity) 适地(Right Place),不断料,不呆料,不屯料,不折腾,40,物料需求计划,CM FS MPS BOM MRP IC,订单,预测,成品生产计划,物料清单,物料需求计划,库存计划,零部件生产计划,原材料、外购件采购计划,41,物料需求计划,物料需求计划主要解决以下五个问题: 要生产什么?生产多少?(来源于MPS) 要用到什么?(根据BOM展开) 已经有了什么?(根据物品库存信息、即将到货或产出信息) 还缺什么?(计算出结果) 何时安排?(计算出结果),42,物料清单(标准物料消耗),BOM (Bill Of Mateials) 物料清单是根据 物料清单按照产 产品设计或实际消耗 品结构树的构成,显示 经验值确定的单位产 完成每一单位所需下一 件及原材料的构成列 层次的物料型号和数量。 表。,43,物料净需求,物料净需求:根据成品计划生成、必须予以实际满足的需求 物料净需求=总需求+安全库存-在途订货-期末库存+非正常消耗 总需求:不考虑库存持有量由主计确定的某一时期的物料需求。 在途订货:根据已发出订单在路途上的物料数量。 预期库存:期末库存+在途订货,44,库存利弊分析,1.合理规划库存,2.消除滞留库存,3.实施降低库存改善,45,1.合理规划库存,将合理的库存规模用在最需求的物料上最大限度地减少无价值的物料库存 库存包括:原材料,在制品,产成品,46,物料分类,1、常备型物料 所谓常备性物料,指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。 2、专用性(批次生产性)物料 所谓专用性(批次生产性)物料,就是必须有订单,才会去购买的物料,通常不保有存量。,47,库存规划 又称缓冲库存量,用于紧急备货时 =紧急订货天数单日用量 生产高峰时某物料允许库存的最高存量 =生产周期 单日用量安全库存量 生产淡季时确保生产所需的最低存量 =采购周期 单日用量安全库存量,安全库存量,最高库存量,最低库存量,48,物料分类,分类法,A,C,B,49,ABC管理策略,50,安全库存法,进货量(生产量)=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量 安全库存=紧急订货所需时间内的需求量 案例: 讨论: A、9月采购量为多少? B、10月初的库存量为多少?,某公司的9月销售预测的冰箱销售量为5000台,根据 BOM,计算出某紧固件需求量为20000套,根据生产计划 每天需求1000只,现有库存10000只。按规定安全库存为2周, 8月采购未到量为10000只。,51,订货点/经济批量控制法,订货点=订货周期内的需求量订货提前期 A:最高库存量 B:订货点 C:最低库存量 提前期 T,A,B,C,52,2.消除滞留库存,实际 库存 订购点,订购量,传统安全库存,理论安全库存,足够应付需求的最大库存量,平均实际库存量,53,3.实施降低库存改善,供应商改善 流线化生产 精益改善 优化PMC系统,54,5-6数据统计及进度把握,55,进度把握与作业日报,进度管理是制造部 门的主体业务之一 生产班组 生产线 生产车间 制造部,作业日报 进度传票,进度统计,进度判断,生产计划,后续影响,进度 异常对应,订单管理 出货管理,出货计划,取消订单,计划顺延,挽回计划,56,生产控制四方面,1、确实有效传达生产计划 4、异常处理 2、生产准备 紧急处理 人员 短期治表 材料 长期治本 设备、工模夹量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验等) 工作场所及布置 紧急应变措施 3、过程控制 结果 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 原因 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点检程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等),57,7.异常对应订单管理,58,临时对策 长久对策 治标 治本,进度滞后的成因分析及对策,59,永久对策之跨部门作战 精益改善,销售部门 准确预测 平衡接单,维护部门 计划维护可动率提升,质管部门 质量改善体系完善,采购部门 供应开发,工艺部门 效率改善 工艺改善,物料调度 准时供应 精准管理,制造部门 动态管理 效率提升,计划部门 能力把握 合理计划,生产计划 与 控制计划,精益改善,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,供应安定化管理,现场安定化管理,60,- 配套讲稿:
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