管理学试题试题卷
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123广州大学2007-2008学年第2学期末考试卷课程管理学考试形式(闭卷,考试)一、单项选择题(本大题共10小题,每小题1分,共10分)1对于管理人员来说,一般需要具备多种技能,如概念技能、人际技能、技术技能等。当一名管理人员在组织中的职位上升时,这三种技能相对重要性的变化情况是_。A.同时等幅增加B.概念技能重要性最明显,其次是人际技能,最后是技术技能C.概念技能相对重要性增加,技术技能相对重要性降低,人际技能相对重要性不变D.人际技能重要性增加最明显,其次是概念技能,最后是技术技能2作为一名中层管理人员,要肩负许多方面的管理职责。下列几项职责中,通常不属于中层管理人员的工作范围的是_。A.与下级谈心,了解下级的工作感受B.亲自制定有关考勤方面的规章制度C.经常与上级部门沟通,掌握上级部门对自己的要求D.对下级的工作表现给予评价并及时反馈给本人3确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容,关于什么是合理的管理幅度,对于下列四种说法,你最赞同的是_。A.管理幅度越窄,越易控制,管理人员的费用也越低B.管理幅度越宽,组织层次越少,但管理人员的费用会大幅度上升C.管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定D.管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题无须过多考虑4.有一天,某公司总经理发现会议室的窗户很脏,好像很久没有打扫过,便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人,该负责人立刻打电话告诉给事务科长,事务科长又打电话给公务班长,公务班长便派两名员工,很快就将会议室的窗户擦干净,过了一段时间,同样的情况再次出现,这表明该公司在管理方面存在的问题是_。A.组织层次太多 B.总经理越级指挥C.各部门职责不清 D.员工缺乏工作主动性5沸光广告公司是一家大型广告公司,业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成,下列组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求的是_。A.直线型 B.职能型C.矩阵型 D.事业部型6.具有双道命令系统的组织结构形式是_。A.矩阵制 B.直线制C.直线职能制 D.事业部制7.在人的行为中,具有原动力作用的心理机制是_。A.动机 B.需要C.欲望 D.目标8.依据法定职权规定下属的工作方向与工作方式,对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动属于_。A.领导 B.影响C.管理 D.组织9.运用权利与影响引导下属为实现目标而努力的过程属于_。A.领导 B.组织C.管理 D.激励10.下面属于专长权的内涵的是_。A.提升职务 B.知人善任C.丰富的实践经验 D.降低待遇1.C 2.B 3. C 4.A 5.C 6.A 7.A 8.C 9.A 10.C二、多项选择题(本大题共5小题,每小题2分,共10分)1.下面关于组织文化说法正确的有()。A.最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命B.可能以组织“故事”的方式传递给员工C.并不能约束员工的行为D.是管理者的价值观念2.下面关于领导的论述中正确的是()。A.领导特质理论认为,具有特定性格特征的人才能成为有效的领导B.领导行为理论认为,判断领导是否有效关键看他的领导风格C.领导权变理论关注领导者能力和环境的匹配D.变革型领导者关注每一个下属的兴趣所在与发展需要3.以下几种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的,他们是()。A.控制点;B.马基雅维里主义;C.自我监控;D.外倾性。4.迈克尔波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的一般的战略是()。A.增长战略;B.成本领先战略;C.差异化战略;D.聚焦战略。5.根据明茨伯格发展的管理者在工作中所扮演的角色分类框架,管理角色可以分为如下主要方面()。A.人际关系B.信息传递C.技术技能D.决策制定1.AB 2.ABD 3.ABCD 4.BCD 5.ABD四、简答题(本大题共4小题,共30分)1.简述弗鲁姆的期望理论的基本内容。(本小题10分)答:期望理论认为,当人们预期某种行为能够带给个体某种特定的结果,而且这种结果对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行动。它包括以下三种联系:努力与绩效的关系:即个体感到通过一定的努力可以达到某种工作绩效的可能性;绩效与奖赏的联系:个体相信达到一定绩效以后即可获得奖赏的程度;奖赏与个人目标的联系(奖赏的吸引力):奖赏对个体的重要性程度,这些奖赏是否能帮助个体达成某种目标或需要。个体对这三种联系的感知决定了他们的动机水平(努力程度)。2.开展计划工作的原因是什么?(本小题5分)答:计划指明了方向;计划减少了环境变化的冲击;计划最小化了浪费和重叠;计划设立了控制的标准。3.简单叙述市场控制,官僚控制和小集团控制的含义?(本小题10分)答:市场控制:强调使用外在市场机制,如价格竞争,市场份额等在系统中建立标准来达到控制的方法。官僚控制:强调组织的权威,依靠管理规章、制度、过程、政策、行为规范、预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团控制:指依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。4.组织设计涉及那几个方面的关键要素?(本小题5分)答:工作的专门化;部门化;指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。五、案例分析题(本大题共1个案例,4小题,共30分)案例分析材料如下:科达是一家成立于1982年的计算机设备制造公司,由于不断开发新的产品,为客户提供优质的服务,大力推进营销,1990年来公司销售额逐年上升,利润率也比较高,已经发展为国内同行业的前三甲。1999年,该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升,由此获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司的需要。多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、技术以及研究开发。随着公司的发展,公司已将其产品系列扩大化,从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着企业的发展,人们注意到公司出现了一些问题:科达公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责,无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务,而且还加重了销售、生产和技术各职能部门之间的壁垒,使它们难以进行有效协调。而且,有许多决策似乎除了总裁办公室外,其他任何低于这一级的都不能做出。因此,1999年,总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,其中包括限制超过5万元的资金或资本支出,新产品的开发和推广销售和价格策略制定,人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时,他们非常生气,并且开始抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑,但不知如何解决这一问题。根据以上案例,回答下列问题:1. 一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式?科达公司的组织结构经历了什么变化?(本小题5分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么?(本小题10分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(本小题5分)9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(本小题10分)1.一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式,科达公司的组织结构经历了什么变化?(5分) |2答:直线式,职能式,直线职能式,事业部,矩阵式等。(3分)职能制调整为事业部制。(2分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么(10分))-_P.U _Q_f5O#t集权与分权相结合的原则是对的。(3分)如他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求对于组织结构进行调整。(4分)否则就会阻碍发展。而且但是在具体操作上有些急躁。(3分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(5分)._ Z A)z i_Si_i_Tj能达到。事业部制的特点:集中政策指导下的分散经营。9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(10分)_M!k7j_m p_J8v(1)他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题;(3分)5沸光广告公司是一家大型广告公司,业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成,下列组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求的是_。A.直线型 B.职能型C.矩阵型 D.事业部型6.具有双道命令系统的组织结构形式是_。A.矩阵制 B.直线制C.直线职能制 D.事业部制7.在人的行为中,具有原动力作用的心理机制是_。A.动机 B.需要C.欲望 D.目标8.依据法定职权规定下属的工作方向与工作方式,对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动属于_。A.领导 B.影响C.管理 D.组织9.运用权利与影响引导下属为实现目标而努力的过程属于_。A.领导 B.组织C.管理 D.激励10.下面属于专长权的内涵的是_。A.提升职务 B.知人善任C.丰富的实践经验 D.降低待遇1.C 2.B 3. C 4.A 5.C 6.A 7.A 8.C 9.A 10.C二、多项选择题(本大题共5小题,每小题2分,共10分)1.下面关于组织文化说法正确的有()。A.最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命B.可能以组织“故事”的方式传递给员工C.并不能约束员工的行为D.是管理者的价值观念2.下面关于领导的论述中正确的是()。A.领导特质理论认为,具有特定性格特征的人才能成为有效的领导B.领导行为理论认为,判断领导是否有效关键看他的领导风格C.领导权变理论关注领导者能力和环境的匹配D.变革型领导者关注每一个下属的兴趣所在与发展需要3.以下几种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的,他们是()。A.控制点;B.马基雅维里主义;C.自我监控;D.外倾性。4.迈克尔波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的一般的战略是()。A.增长战略;B.成本领先战略;C.差异化战略;D.聚焦战略。5.根据明茨伯格发展的管理者在工作中所扮演的角色分类框架,管理角色可以分为如下主要方面()。A.人际关系B.信息传递C.技术技能D.决策制定1.AB 2.ABD 3.ABCD 4.BCD 5.ABD四、简答题(本大题共4小题,共30分)1.简述弗鲁姆的期望理论的基本内容。(本小题10分)答:期望理论认为,当人们预期某种行为能够带给个体某种特定的结果,而且这种结果对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行动。它包括以下三种联系:努力与绩效的关系:即个体感到通过一定的努力可以达到某种工作绩效的可能性;绩效与奖赏的联系:个体相信达到一定绩效以后即可获得奖赏的程度;奖赏与个人目标的联系(奖赏的吸引力):奖赏对个体的重要性程度,这些奖赏是否能帮助个体达成某种目标或需要。个体对这三种联系的感知决定了他们的动机水平(努力程度)。2.开展计划工作的原因是什么?(本小题5分)答:计划指明了方向;计划减少了环境变化的冲击;计划最小化了浪费和重叠;计划设立了控制的标准。3.简单叙述市场控制,官僚控制和小集团控制的含义?(本小题10分)答:市场控制:强调使用外在市场机制,如价格竞争,市场份额等在系统中建立标准来达到控制的方法。官僚控制:强调组织的权威,依靠管理规章、制度、过程、政策、行为规范、预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团控制:指依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。4.组织设计涉及那几个方面的关键要素?(本小题5分)答:工作的专门化;部门化;指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。五、案例分析题(本大题共1个案例,4小题,共30分)案例分析材料如下:科达是一家成立于1982年的计算机设备制造公司,由于不断开发新的产品,为客户提供优质的服务,大力推进营销,1990年来公司销售额逐年上升,利润率也比较高,已经发展为国内同行业的前三甲。1999年,该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升,由此获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司的需要。多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、技术以及研究开发。随着公司的发展,公司已将其产品系列扩大化,从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着企业的发展,人们注意到公司出现了一些问题:科达公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责,无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务,而且还加重了销售、生产和技术各职能部门之间的壁垒,使它们难以进行有效协调。而且,有许多决策似乎除了总裁办公室外,其他任何低于这一级的都不能做出。因此,1999年,总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,其中包括限制超过5万元的资金或资本支出,新产品的开发和推广销售和价格策略制定,人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时,他们非常生气,并且开始抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑,但不知如何解决这一问题。根据以上案例,回答下列问题:1. 一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式?科达公司的组织结构经历了什么变化?(本小题5分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么?(本小题10分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(本小题5分)9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(本小题10分)1.一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式,科达公司的组织结构经历了什么变化?(5分) |2答:直线式,职能式,直线职能式,事业部,矩阵式等。(3分)职能制调整为事业部制。(2分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么(10分))-_P.U _Q_f5O#t集权与分权相结合的原则是对的。(3分)如他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求对于组织结构进行调整。(4分)否则就会阻碍发展。而且但是在具体操作上有些急躁。(3分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(5分)._ Z A)z i_Si_i_Tj能达到。事业部制的特点:集中政策指导下的分散经营。9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(10分)_M!k7j_m p_J8v(1)他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题;(3分)(2)同时将分公司改为事业部制。(3分)(3)决定已做出不应该马上更改,否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下,最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。(4分)1.下面关于组织文化说法正确的有()。A.最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命B.可能以组织“故事”的方式传递给员工C.并不能约束员工的行为D.是管理者的价值观念2.下面关于领导的论述中正确的是()。A.领导特质理论认为,具有特定性格特征的人才能成为有效的领导B.领导行为理论认为,判断领导是否有效关键看他的领导风格C.领导权变理论关注领导者能力和环境的匹配D.变革型领导者关注每一个下属的兴趣所在与发展需要3.以下几种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的,他们是()。A.控制点;B.马基雅维里主义;C.自我监控;D.外倾性。4.迈克尔波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的一般的战略是()。A.增长战略;B.成本领先战略;C.差异化战略;D.聚焦战略。5.根据明茨伯格发展的管理者在工作中所扮演的角色分类框架,管理角色可以分为如下主要方面()。A.人际关系B.信息传递C.技术技能D.决策制定1.AB 2.ABD 3.ABCD 4.BCD 5.ABD四、简答题(本大题共4小题,共30分)1.简述弗鲁姆的期望理论的基本内容。(本小题10分)答:期望理论认为,当人们预期某种行为能够带给个体某种特定的结果,而且这种结果对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行动。它包括以下三种联系:努力与绩效的关系:即个体感到通过一定的努力可以达到某种工作绩效的可能性;绩效与奖赏的联系:个体相信达到一定绩效以后即可获得奖赏的程度;奖赏与个人目标的联系(奖赏的吸引力):奖赏对个体的重要性程度,这些奖赏是否能帮助个体达成某种目标或需要。个体对这三种联系的感知决定了他们的动机水平(努力程度)。2.开展计划工作的原因是什么?(本小题5分)答:计划指明了方向;计划减少了环境变化的冲击;计划最小化了浪费和重叠;计划设立了控制的标准。3.简单叙述市场控制,官僚控制和小集团控制的含义?(本小题10分)答:市场控制:强调使用外在市场机制,如价格竞争,市场份额等在系统中建立标准来达到控制的方法。官僚控制:强调组织的权威,依靠管理规章、制度、过程、政策、行为规范、预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团控制:指依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。4.组织设计涉及那几个方面的关键要素?(本小题5分)答:工作的专门化;部门化;指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。五、案例分析题(本大题共1个案例,4小题,共30分)案例分析材料如下:科达是一家成立于1982年的计算机设备制造公司,由于不断开发新的产品,为客户提供优质的服务,大力推进营销,1990年来公司销售额逐年上升,利润率也比较高,已经发展为国内同行业的前三甲。1999年,该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升,由此获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司的需要。多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、技术以及研究开发。随着公司的发展,公司已将其产品系列扩大化,从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着企业的发展,人们注意到公司出现了一些问题:科达公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责,无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务,而且还加重了销售、生产和技术各职能部门之间的壁垒,使它们难以进行有效协调。而且,有许多决策似乎除了总裁办公室外,其他任何低于这一级的都不能做出。因此,1999年,总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,其中包括限制超过5万元的资金或资本支出,新产品的开发和推广销售和价格策略制定,人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时,他们非常生气,并且开始抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑,但不知如何解决这一问题。根据以上案例,回答下列问题:1. 一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式?科达公司的组织结构经历了什么变化?(本小题5分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么?(本小题10分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(本小题5分)9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(本小题10分)1.一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式,科达公司的组织结构经历了什么变化?(5分) |2答:直线式,职能式,直线职能式,事业部,矩阵式等。(3分)职能制调整为事业部制。(2分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么(10分))-_P.U _Q_f5O#t集权与分权相结合的原则是对的。(3分)如他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求对于组织结构进行调整。(4分)否则就会阻碍发展。而且但是在具体操作上有些急躁。(3分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(5分)._ Z A)z i_Si_i_Tj能达到。事业部制的特点:集中政策指导下的分散经营。9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(10分)_M!k7j_m p_J8v(1)他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题;(3分)(2)同时将分公司改为事业部制。(3分)(3)决定已做出不应该马上更改,否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下,最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。(4分)2.开展计划工作的原因是什么?(本小题5分)答:计划指明了方向;计划减少了环境变化的冲击;计划最小化了浪费和重叠;计划设立了控制的标准。3.简单叙述市场控制,官僚控制和小集团控制的含义?(本小题10分)答:市场控制:强调使用外在市场机制,如价格竞争,市场份额等在系统中建立标准来达到控制的方法。官僚控制:强调组织的权威,依靠管理规章、制度、过程、政策、行为规范、预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团控制:指依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。4.组织设计涉及那几个方面的关键要素?(本小题5分)答:工作的专门化;部门化;指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。五、案例分析题(本大题共1个案例,4小题,共30分)案例分析材料如下:科达是一家成立于1982年的计算机设备制造公司,由于不断开发新的产品,为客户提供优质的服务,大力推进营销,1990年来公司销售额逐年上升,利润率也比较高,已经发展为国内同行业的前三甲。1999年,该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升,由此获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司的需要。多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、技术以及研究开发。随着公司的发展,公司已将其产品系列扩大化,从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着企业的发展,人们注意到公司出现了一些问题:科达公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责,无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务,而且还加重了销售、生产和技术各职能部门之间的壁垒,使它们难以进行有效协调。而且,有许多决策似乎除了总裁办公室外,其他任何低于这一级的都不能做出。因此,1999年,总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,其中包括限制超过5万元的资金或资本支出,新产品的开发和推广销售和价格策略制定,人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时,他们非常生气,并且开始抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑,但不知如何解决这一问题。根据以上案例,回答下列问题:1. 一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式?科达公司的组织结构经历了什么变化?(本小题5分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么?(本小题10分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(本小题5分)9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(本小题10分)1.一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式,科达公司的组织结构经历了什么变化?(5分) |2答:直线式,职能式,直线职能式,事业部,矩阵式等。(3分)职能制调整为事业部制。(2分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么(10分))-_P.U _Q_f5O#t集权与分权相结合的原则是对的。(3分)如他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求对于组织结构进行调整。(4分)否则就会阻碍发展。而且但是在具体操作上有些急躁。(3分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(5分)._ Z A)z i_Si_i_Tj能达到。事业部制的特点:集中政策指导下的分散经营。9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(10分)_M!k7j_m p_J8v(1)他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题;(3分)(2)同时将分公司改为事业部制。(3分)(3)决定已做出不应该马上更改,否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下,最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。(4分)在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准,其中包括限制超过5万元的资金或资本支出,新产品的开发和推广销售和价格策略制定,人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时,他们非常生气,并且开始抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑,但不知如何解决这一问题。根据以上案例,回答下列问题:1. 一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式?科达公司的组织结构经历了什么变化?(本小题5分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么?(本小题10分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(本小题5分)9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(本小题10分)1.一个公司从小到大,可能运用哪些组织结构形式,科达公司的组织结构经历了什么变化?(5分) |2答:直线式,职能式,直线职能式,事业部,矩阵式等。(3分)职能制调整为事业部制。(2分)2.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为是否合适,为什么(10分))-_P.U _Q_f5O#t集权与分权相结合的原则是对的。(3分)如他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求对于组织结构进行调整。(4分)否则就会阻碍发展。而且但是在具体操作上有些急躁。(3分)3.事业部制能达到分权的目的吗,它的主要特点是什么?(5分)._ Z A)z i_Si_i_Tj能达到。事业部制的特点:集中政策指导下的分散经营。9 o_a_Y_C-l_z44.如果你是科达公司的总裁顾问,如何解决这一问题?(10分)_M!k7j_m p_J8v(1)他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题;(3分)(2)同时将分公司改为事业部制。(3分)(3)决定已做出不应该马上更改,否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下,最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。(4分)(2)同时将分公司改为事业部制。(3分)(3)决定已做出不应该马上更改,否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下,最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。(4分)123- 配套讲稿:
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