gbd-1sixsigma介绍.ppt
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SixSigma介绍,方法论,SixSigma介绍-SixSigma概要-SixSigma特征-SixSigma与经营革新-SixSigma方法论,Project定义Project选定-挖掘潜在Project-评价及选定Project定义-任务记述-Team选定-最佳ProcessMap-Project实行计划书,COPQ,Introduction,Define,SixSigma概要,学习目标1.理解SixSigma的基本概念2.理解SixSigma的特征3.对SixSigma方法论的基本理解,1,规格上限,规格的下限,SixSigma概要,减少散布是6的核心。,平均,目标(Target),所有活动都有变动(散布)。,p(不良率),SixSigma概要,什么叫SixSigma?,缩小不良的核心是减少散布。,记号前的数值(Z值)越大,不良发生概率越小。,目标,目标,规格(仕样)限界,规格(仕样)限界,不良可能性,减少的不良可能性,传统的低品质费用(COPQ),(销售的4-5%),第一次决定品质费用时,只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。,废弃,Test费用,再作业,顾客返品,检查费用,不良,Recall,低品质费用(COPQ),COPQ为总费用的1525%,但如果使用广义的品质不良定义,冰山下看不见的部分也很明显露出来。,SixSigma攻击全部“冰山”!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。,什么叫SixSigma?不仅制品设计和制造,而且包括事务间接、支援等全部种类的Process中消除缺陷,离目标距离最小化,而创出组织利益同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标-对Process能力的定量性达成目标-3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)哲学-我们做事想的方法和姿势-相信“可以达到6”-“过程完善时,结果也完善。”的信念经营战略-竞争力确保战略-Process产品和服务品质顾客满足收益增大,SixSigma概要,SixSigma的目标,SixSigma概要,水准,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,99.99966%良好(6水准),99%良好(3.8水准),每时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单,每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单,SixSigma思考-我们怎么想,应怎样的姿势做事?SixSigma信念-“好品质Process,是指以最低费用可以按期提供好品质的产品。”-“过程完善时,结果也完善,因此可以达成6水准。”-“结果不理想,过程(Process)中肯定有缺陷。”SixSigma文化,哲学,SixSigma概要,经营战略,SixSigma概要,SixSigmaTree,达成SixSigma,跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此36;19,600倍改善,23:5倍改善34:10倍改善45:27倍改善56:70倍改善,3水准,4-Process改善,掉在地上的果实伦理于直观,结矮的果实7种基本工具,大部分水果Process特性化和最佳化,最好吃的水果,5-改善设计,SixSigma概要,6达成,SixSigma概要,水准?(Sigma)是统计学的用语,又叫标准偏差。从母集团的中心值中个别值散布的程度,即表示散布的大小。什么叫水准?品质特性值是正态分布时,从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度,Process散布越小,水准越大。,平均值,规格界限(USL),-3-2-1+1+2+3,?倍,规格界限(LSL),1,从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差()的几倍?,假如是定性Process(没有平均移动),6s,u(平均值),0.01ppm,LSL,s,USL,意味着USL和LSL之间的距离是12。(的12倍)脱离规格概率是0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,为什么SixSigma是3.4ppm?,Process平均经常不一定,u(平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process平均从规格中心向左或向右移动1.5s从平均值到USL或LSL中,短的规格界限的距离为4.5s脱离规格的概率是3.4ppm,4.5s,1.5s,7.5s,0ppm,目标(Target),为什么SixSigma是3.4ppm?,COPQ(CostofPoorQuality):低品质费用RTY(RolledThroughputYield):累积数率FTY(FirstTimeYield):初期数率YNor(NormalizedYield):标准化数率DPU(DefectsperUnit)DPO(DefectsperOpportunity)DPMO(DefectsperMillionOpportunities)工程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)水准,在SixSigma中可使用的测度,SixSigma的特征,顾客中心Process中心科学的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善,SixSigma战略:识别顾客重视的CTQ(CriticalToQuality:重要品质特性),并执行其改善的Project。,提供者(宾馆),顾客(会议参加者),-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-Snack服务,-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特Refill时)-容纳人员多,近处的化妆室相谈场所,为什么有这种差异?,例1)宾馆Conference,顾客中心,SixSigma的特征,提供者(保险公司),顾客(参加保险者),-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付,-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性,为了对保险需求的迅速处理,购买导入昂贵的电脑SYSTEM顾客还是不满意。,例2)保险公司,例3)汽车公司,-顾客-DOHC发动机,-实际-出发时有加速力的汽车,调查结果顾客需要DOHC发动机,因此安装了DOHC发动机,但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么?,SixSigma的特征,发现主要X并管理。,Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录),X1.XN独立型输入-Process原因问题管理,为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个?,Process中心,SixSigma的特征,隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等COPQ(CostOfPoorQuality:低品质费用)发生原因-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量,且并不需要新的投资。-SixSigmaProcess改善,能把隐患的工厂显示出来,可以无投资的提高产量。,检查或试验后的数率,废弃,再作业,输入,隐患工厂,NOTOK,作业,检查,最终数率,OK,时间,费用,人员,90%顾客品质,VA(ValueAdded)NVA(Non-ValueAdded),VA,Process中心,NVA,SixSigma的特征,科学的解决问题方法,根据客观事实判断-确保可信赖的DATA确保DATA的正确性科学的分析方法-统计分析工具的活用-科学技术知识的活用理论性地问题解决方法-DMAIC-DMADV,SixSigma的特征,实际问题,统计问题,统计解法,实际解法,X里都有什么?,f是什么模样?,如何决定X的最佳值和规格?,为了满足最佳值和规格,对X管理。(标准化,预防失误,SPC适用等),科学的问题解决方法,SixSigma特征,Y=f(X1,X2,XN),ProcessMap与测度,Define/Measure,Analyze,Improve,Control,SixSigmaProject是找出应对改善特性的客观可能的测度,并把测定DATA用科学的方法进行分析。,工程能力分析,MSA,FDM/QFD,假设检定DOE/Taguchi,对策方案选定,体系化接近方法与科学工具,FMEA管理计划SPC,预防失误(Mistake-proofing),SixSigma的特征,组织人力养成,BlackBelt,GreenBelt,GreenBelt,GreenBelt,GreenBelt,ChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除,Champion,MBB,BlackBelt,BlackBelt,MBBBlackBeltCoach6教育训练开发/传达Project选定Coach,BBProjectLeaderGreenBeltCoachChangeAgents,GBBBProject支援GB活动生活化ChangeAgents,SixSigma的特征,水准COPQ6销售额的10%以内510-15%415-20%-320-30%230-40%,假如三星是3水准的企业,COPQ(低品质费用)就至少占销售额20%,与财务成果直接联系的测度改善,SixSigma的特征,SixSigma与经营革新(三星电子),阶段别推进战略,与革新Vision联系开发Process完善COPQ分析体制定立间接部门活性化,专家养成6Sigma概念.用语养成教育Program开发准备制度模式,经营战略连动任职员Project执行Process别,专家养成成功事例开发。扩散,GBM特化战略消除看不见的不实全社员一人一课题执行海外/协力社扩散,顺序、用语统一6Sigma经营Model完成评价.管理System开发,6Sigma根据Data的决定无隔阂组织,扩散(20012002年),体系化(20032004年),导入(2000年),SixSigma与经营革新,推进方向,提高Process运营能力,战略课题选定VOCCTQBiz战略Big-Y,专家育成Process别专家协力业体Project执行,原因/结果计量化COPQ:不实费用管理Sigma水准:Process能力,业务顺序标准化DMAIC:效率提高DFSS/TSS:价值创造,水准,SixSigma与经营革新(三星电子),推进目标,与经营计划联系COPQ,CTQ树立经营计划改善ProcessBigYProject,任职员教育提高专业人力水准Process/技能别MBB/BB确保,TSS/DFSSF方法论教材/curriculum/事例修缮及三星化Process标准化,阶段别管理指标Project成功基准评价/补偿体系Audit,通过SixSigma的经营性和极大化,SixSigma作为企业文化定着,人才(Leader)确保,做事方法的变化顾客(内/外部)重视用语统一,DMAIC与DMADV根据制造、事务间接、研究开发领域的决定,不如根据Project特性决定为好。,如果已经达到Process潜在能力限度,通过DMAIC就不可改善。或者利用DMAIC改善,因有限制性而不能达成目标时,使用DMADV为好。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事务间接,决定CTQ成果的根本原因为焦点,CTQ全部Design与下一个工程最佳化,SixSigma方法论,-结构化,反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善,DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control,-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计,DMADV(附录参考)Define-Measure-Analyze-Design-Verify,DMAIC与DMADV的适用,SixSigma方法论,阶段,目的,主要活动,输出物,对成果的现水准测定导出潜在Xs,通过分析,VitalFewXs导出,对于VitalFewXs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认,构筑维持成果的管理体系,通过VOC/VOB/COPQ分析、Project选定,定义,分析,DOE,管理计划树立,Project选定,VitalFewXs项目,数学模型/最佳条件,管理计划书,Project定义,现水准确认,Project实行计划书,工程能力分析水准,优先顺序化的Xs项目,成果显示,对策方案选定,最佳解决方案,管理图,SOP,标准化,Define(定义),Measure(测定),Analyze(分析),Improve(改善),导出潜在Xs,Control(管理),DATA收集,DATA收集计划,DMAICRoadmap,DMAICRoadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,DMAICRoadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,- 配套讲稿:
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