汽车芯片公司企业精神

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1、泓域/汽车芯片公司企业精神汽车芯片公司企业精神xxx有限责任公司目录一、 价值观企业文化的内核3二、 培养现代企业价值观9三、 企业伦理道德建设的原则与内容14四、 建设新型的企业伦理道德19五、 企业文化的整合22六、 企业文化的变革27七、 先进企业的共同精神追求33八、 培育有个性的企业精神38九、 产业环境分析45十、 必要性分析46十一、 项目基本情况47十二、 人力资源配置分析53劳动定员一览表54十三、 项目风险分析56十四、 项目风险对策58十五、 SWOT分析说明59一、 价值观企业文化的内核（一）价值与价值观界定价值和价值观的内涵是研究企业价值观的起点。马克思认为，价值这个

2、普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。也就是说，价值是一种关系范畴，是用来表示主体与客体之间需要与满足的关系的。对于主体而言，能够满足主体需要的客体属性，就是有价值的。英国社会学家莫里斯认为价值为个人选择或选取行为的基础，基本上都有所偏好，且因状况不同而分成三项不同的价值，即运作的（Operational）价值，选择行为时表现的实际偏好；设想的（Conceived）价值，对选择行为后果所作的判断；客体的（Objective）价值，根据客观条件选取对象的客观性质，与其实际运作价值不一定相同。美国社会心理学家罗基奇把价值观分为两大类，一类是目的性价值，又称终极价值，是对生命意义

3、与生活目标的信念；另一类是工具性价值，又称手段价值，是对生活手段及行为方式的信念。价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。不管对价值观怎样划分，价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。价值观的主体可以是一个人、一个团体、一个民族，也可以是一个企业。企业价值观就是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。美国学者特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪指出：价值观贯彻于人的整个活动过程的始终，也贯彻于管理活动的始终。它构成人们

4、对待客观现实的态度，评价和取舍事物的标准，选择对象的依据和推动人们实践和认识活动的动力。价值观的一致性、相容性，是管理活动中人们相互理解的基础，是组织所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在经常接触的人们之间缺乏这种相容和一致，那么他们的社会交往就会发生困难，这个组织就会涣散、解体，当然也就无法进行正常的管理。美国管理学家托马斯，彼得斯和小罗伯特沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：他们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪也指出：对

5、拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观为公司员工创造出实质意义，使他们感受到与众不同。更重要的是，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。（二）企业价值观的特点1、制约人与人之间关系时表现出浓厚的感情色彩企业价值观是员工用来判断、区分事物的好与环、对与错的。因此，在判断的过程中，人们自然对那些好的和对的事物表示感情上的支持和赞扬，而对那些被认为是坏的和错的事物表示感情

6、上的反对和厌恶。2、判定人与自然的关系时具有明显的审美倾向企业的生产经营过程，既是人与人协作的过程，也是人与自然相互作用的过程。企业员工在改造自然、创造物质财富的过程中，每时每刻都存在着对自身与自然的关系的判，断，进而作出相应的决策。如企业决策者在建设公司大楼、厂房时，思考采用什么风格、什么色调，应坐落在什么位置，在选择产品、公司标志等设计方案时，都要受到价值观及由此决定的审美观的影响。3、内容具有客观性并趋向于真理性企业价值观从形式上看是主观的，但其内容是客观的。正确的企业价值观反映客观事物及其发展规律，而且经过实践的反复检验。企业价值观的威力根源于它的真理性。如果一个企业的价值观脱离了客观

7、实际，没有反映客观事物及其发展规律，有害的错误的价值观任意泛滥，企业就会在吸取教训中不断修正其价值观，直到步入正轨，趋向于真理；如果企业没有能力修正其错误的价值观，企业最终必然走向失败。4、对员工行为具有一定强制性企业价值观的形成是一个不断一致化的认同过程，也是规范、约束企业全员行为的过程。在经营活动实践中，人们总是从实际出发，逐渐把那些有利于企业生存与发展的行为，定为好的、正确的或可行的，而把那些危及企业生存和发展的行为，定为坏的、错误的或不可行的，从而为员工的正当行为提供充足理由，鞭挞非正当行为。（三）企业价值观的作用企业价值观作为企业文化的内核，在企业经营管理中发挥着重要作用。1、为企业

8、生存与发展提供精神支柱企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立，就成为全体成员的共识，成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。人既有生理、安全等低层次的基本需求，也有情感、自尊和自我实现等高层次的精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看做是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎河，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并为之自豪，那么企业就具有克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为：一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是

9、正确的企业价值观，正如日本企业家本田宗一郎所言：思想比金钱更重要，思想更多地主宰世界。毫无疑问，企业的命运如何，最终是由价值观决定的。2、决定企业的基本特性和发展方向在不同的社会条件下或不同的历史时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值，这种价值被称为“本位价值”。历史上，金钱、权力等都曾充当过本位价值。由本位价值所派生的观念就是“本位价值观”（也可称为核心价值观）。在现实生活中，价值观，呈现多样化状态，不同的本位价值观可以通过人们的行为表现出相应的差异。企业在长期经营实践中必然会形成某种本位价值观，这种本位

10、价值观决定着企业的经营个性、管理特点，也决定着企业的发展方向。例如，一个把维护顾客利益和社会利益作为本位价值观的企业，当企业利润和顾客利益、社会利益发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择后者；当它把追求企业利润作为本位价值观时，当二者发生矛盾和冲突时，其行为肯定是通过牺牲顾客利益和社会利益而获取企业利润最大化。3、对企业领导者及员工行为起导向和规范作用企业价值观是企业中占主导地位的意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使全体员工很容易在具体问题上达成共识。上级的决策易于为下级理解和执行，下级会自觉按企业整体目标调整自己的行为，从而大大节约企业运营成本，提高企业的经营效率。企业价值观对企业领导者和员

11、工行为的导向和规范作用，既通过规章制度、管理标准等硬性管理手段（企业价值观的载体）加以实现，也通过群体氛围、传统习惯和舆论引导来实现。企业成员如果做出违反企业价值观的事，就会受到制度惩罚、舆论谴责，即使他人不知或不加责备，本人也会感到内疚，产生精神压力，因而进行自我调节，修正自己的行为和价值观。4、激励员工与增强企业合力企业的合力取决于员工对企业目标的认同度及能否最大限度地发挥其精神潜能。日本一位经济学家曾经提出一个“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每个人均有自己的动力并能一道前进，可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力强大的企业，往往有这样的特征：

12、合力来自企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力；组织中相互对立的小团体倾向得到有效抑制；基层单位具有处理内部冲突、适应外部变化的能力；同事间具有一种较强的认同感；全体员工都了解企业的总体奋斗目标；决策层和执行层在工作上都有发自内心的支持态度；员工承认企业的外在价值并具有巩固和维护企业继续发展的愿望。企业价值观类似于一种理性的黏合剂，把企业员工凝聚在同一信念目标下，以大量微妙的方式沟通员工的思想，创造一个共同协作的背景，把企业内部各种力量汇聚到一个共同的方向。二、 培养现代企业价值观培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体

13、与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一系列关系，系统设计，精心施工。（一）坚守社会主义核心价值观在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转的同时，在大系统中获得资源与认可。因此，企业必须适应社会环境和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中，与其

14、他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社会共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定受到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化的内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，形成既有共性又显独特的文化身份。党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、公平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会主义核心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价值观，是企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核心价值观直接影响并决定着企业价值观的

15、形成。爱国，是企业第一位的核心价值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业家和全体员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、籍别，决定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经济价值、满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为神圣职责。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业之道。敬业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱所从事的工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善，作为中国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的精神力量。在培育企业价值观的过程中

16、，要以社会主义核心价值观为指导，并从中吸收强大的精神能量。（二）整合现有价值观，一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就常被人忽视。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪在企业文化现代企业的精神支柱一书中指出：价值观和信念主要得自经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加

17、以提炼，使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的指南。（三）传承基础上创新价值观企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容

18、上与企业经营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。（四）凸显企业特色价值观不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如P&G

19、.的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造美好生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是企业自信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取胜的信心。企业价，值观的表述，既要具有特色，用与众不同的词语表示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来。（五）引导员工认同与践行价值观提出价值观并非难事

20、，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上，没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没有转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于树立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。三、 企业伦理道德建设的原则与内容（一）企业伦理道德建设的原则中共中央关于社会主义精神文

21、明建设指导方针的决议指出：我国还处在社会主义初级阶段，不但必须实行按劳分配，发展社会主义的商品经济和竞争，而且在相当长历史时期内，还要在公有制为主体的前提下发展多种经济成分，在共同富裕的目标下鼓励一部，分人先富起来。在这样的历史条件下，全民范围的道德建设，就应当肯定由此而来的人们在分配方面的合理差别，同时鼓励人们发扬国家利益、集体利益、个人利益相结合的社会主义集体主义精神，发扬顾全大局、诚实守信、互助友爱和扶贫济困的精神。党的十七大报告指出：大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想，以增强诚信意识为重点，加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设，发挥道德模范榜样作用，引导人们自觉履行法定

22、义务、社会责任、家庭责任。十分明确地揭示出社会主义伦理道德建设的经济基础和它的基本原则。对于现代企业而言，伦理道德建设的重要原则表现为以下几点。1、集体主义原则企业是一个由出资者、经营者、管理者和员工组成的命运共同体。只有在坚持集体主义原则基础上，协调好个人目标与整体目标、个人利益与整体利益之间的关系，才能使企业在“一体化”愿景下，创造最高效率和最佳效益。2、诚实原则日本山一证券的创始人小池曾指出，做生意成功的第一要诀就是诚实。诚实是树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。对于企业而言，坚守诚实的道德原则主要包括：遵守口头的或书面的协议和合同；承认产品的缺陷，并尽可能予以纠正；为所得工资付出

23、诚实的劳动；为劳动者付给适当的工资；在合理但不过高的利润限度内，规定诚实的价格；根据价值提供尽可能高质量的产品，尤其是关系人们健康和生命的产品更应如此；在同意提供劳务产品与付给报酬方面说实话；在雇主和雇员关系中不说谎；不对股东隐瞒企业状况；做广告时说实话；经常检查各级企业活动，确保及时发现并消除不诚实和不道德的现象。3、公正原则企业道德领域的公正主要有三种类型：交易公正、分配公正和社会公正。交易公正是指涉及对所提供的劳务或生产、销售的产品做出的补偿要公正；分配公正是指企业总利润在企业股东、经理、员工之间的分配要公正；社会公正是指企业及其成员对待消费者和全体社会公众要公正。（二）企业伦理道德建设

24、的内容2006年3月4日胡锦涛在全国政协民盟民进联组会上提出“八荣八耻”荣辱观，即坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻”。“八荣八耻”荣辱观成为企业伦理道德规范的基本内容，其中既包含企业在处理内部关系时遵从的伦理道德规范，也包含企业在处理对外关系时遵从的伦理道德规范。企业伦理道德规范建设的具体内容有如下五个方面。1、企业与员工之间的道德规范企业与员工的关系，其实就是集体与个

25、人之间的关系。一方面，集体要承认员工个体价值的存在，为个体价值的实现和全面发展服务。一个合格的企业应该有如下的道德观念和道德规范：一是确保员工职业安全，保护员工生命价值；二是承认个人利益，尽力满足员工合理的且有实现可能的要求；三是尊重员工的个性、专长、价值与尊严，为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境条件；四是确保员工在企业中的主体地位和政治地位、人格地位的平等，为员工广泛参与管理创造条件。另一方面，员工个体也不能离开集体。员工要加强自我修养，自觉遵守符合集体主义要求的个人行为规范。这些行为规范包括爱国家、爱集体、爱公物、爱岗位、爱科学、爱劳动；讲诚信、讲责任、讲纪律、讲协作、讲

26、勤俭、讲奉献。以主人翁精神，竭力为企业做出贡献，成为企业利益共同体、命运共同体、理想共同体和情感共同体中的合格一员。在现代企业制度下，构筑员工行为规范的理念基础：一是契约与忠诚，即只要与一个企业签订劳动合同，其行为就要符合企业利益的根本要求，不能背叛；二是承认差别，即承认能力、职务与权力差别，承认劳动报酬的差别。2、管理者与普通员工之间的道德规范管理者和普通员工都是构成企业生产力的不可缺少的因素。管理者与普通员工的关系是否协调，直接影响到企业凝聚力的强弱。通过一定的道德规范调整彼此行为，协调相互关系十分必要。为此，首先要求管理者树立“以人为本”的管理思想和服务思想，以自己良好的品德、渊博的知识

27、、超群的能力把员工聚合在自己的周围，率先垂范，科学管理，充分依靠员工和善于激发员工的劳动积极性、主动性和创造性。同时，要求普通员工对管理者的工作给予尊重、理解和支持，主动参与管理，做好本职工作。使管理者和普通员工在实现企业目标的轨道上保持一致，形成良好的相互支持和相互推动的关系。3、员工之间的道德规范在企业内部，员工之间存在着个性、气质、性格、能力上的差异，存在着学历、经历、经验上的差别，所在的岗位、履行的职责不同，归属的群体也不同，因此，相互之间存在着复杂的工作协作关系和情感关系。要发挥企业整体效应，必须正确认识和处理企业内部错综复杂的人际关系，以“平等、团结、友爱、互助”为基本道德规范，使

28、全体员工在集体主义原则和企业共同愿景引导下，平等相处，协作互助，共创财富，共享物质与精神成果，共享和谐及工作与生活的快乐。4、企业与股东之间的道德规范企业与股东的关系主要体现为出资人与经营者之间的关系。双方在处理相互关系时，要严格履行各自的义务，遵循各自的道德规范。资本是企业存续的基础，为了确保企业的注册和持续经营，股东承担着按公司章程规定的提供经营资本的责任，股东对自己所提供的经营资本只有转让或出售的权利，而不能随意抽回。股东应通过股东会和董事会等形式关心企业经营，支持经营者有效地进行资本运作和业务经营。作为经营者，必须有效地运用企业的资本，遵纪守法，创新经营，科学管理，正确处理好股东、企业

29、和员工的利益关系，处理好企业眼前利益和长远利益的关系，防止“内部人控制”，努力为股东创造最大利润回报。5、企业与社会之间的道德规范企业与社会公众的关系是否协调、和谐，关系到企业的生存与发展。企业在处理与社，会公众关系时必须有道义上的自律，遵守一定的道德规范（一般称为职业道德）。例如，企业在处理与客户、合作者、金融机构、媒体及国家税务机构、行政管理等部门关系的问题上，必须受一定的道德规范的约束和调节。正确处理企业与社会公众的关系，应坚持“平等、互助、互利”的伦理道德规范。例如，在处理与客户关系时，要始终坚持以客户为中心，讲质量，讲信誉，自觉维护客户利益；在处理与合作者关系时，要做到诚实守信、互利

30、互惠；在处理同金融机构的关系时，坚持信用至上，绝不赖账；在处理与媒体的关系时，坚持实事求是，绝不作假；在处理与国家税务及行政管理部门的关系时，坚持照章纳税，服从法律、服从管理，主动承担责任，把国家利益与企业利益统一起来，维护企业的正当利益要以服从和服务于国家利益为前提。四、 建设新型的企业伦理道德企业伦理道德建设是一个长期过程，需要企业将精神文明建设及思想政治工作创新相结合，做好长期规划，做出积极努力。（一）确立正确的道德规范企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为，具有稳定性和大众性。企业进行伦理道德建设，必须善于发掘和吸取传统道德观念和

31、习俗中的精华，注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容，建立完善的伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的，哪些是错的；哪些应当做，哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏导，最终使这些抽象的伦理道德观念，转化为员工可操作的规则、规范和标准。（二）企业伦理道德建设与员工教育相结合良好道德的形成不是孤立的，它同员工的政治、文化素养和职业素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质，不仅是提高思想水平和业务技术水平及能力的前提，也是企业伦理道德建设的基础。因此，企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等，使员工能够自觉地

32、意识到自己是企业伦理道德建设的主体，自觉地对自己的行为负责，逐步做到不管是否有外在的监督，自己都能不断战胜自身的非道德因素，不断提高自身的道德境界和道德层次。（三）企业伦理道德建设与管理创新相结合企业伦理道德建设的基本目的之一，就是规范员工的行为，使员工在良好的道德环境，中积极工作，发挥主动性和创造精神。为此，企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识，不断进行管理理念与方法创新，在强化硬性管理的同时，注重发挥软性管理的作用。如改善管理者与员工的关系，尊重员工的意见与建议，扩大民主管理的范围，使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有了主体意识和主人翁责任感，就会表现出良好的敬业精

33、神和道德风貌。（四）企业伦理道德建设与规章制度建设相结合企业伦理道德建设是一种心理建设，主要诉之于舆论与良心。从建设方法上看，一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育，利用舆论进行引导，强化员工道德意识，使之形成道德自律，养成道德习惯；另一方面，当某种先进道德被多数人认同后，也需要适时通过规章制度的形式固化下来，成为硬性约束，起到严格规范员工行为的作用。（五）个人示范与集体影响相结合个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可的两个方面。个人示范有两种：一是企业管理者在经营管理过程中身先士卒，以身作则，以自己模范的道德行为成为员工的表率；二是先进人物的典型示范作用，也就是通过

34、挖掘、培养、宣传典型人物，以典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响，主要是利用各种集体活动、礼仪，形成良好的道德风气，使员工置身其中，通过整体氛围的熏陶和互相影响，促进员工整体道德水平的提高。五、 企业文化的整合（一）企业文化整合的含义企业文化在发展中不仅具有排异性，也具有整合性。企业文化整合是指企业内部或来源于企业外部的具有不同特质的文化，通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透，融为一体的过程。当不同特质的企业文化共处于某一时空环境中，经过传播、冲突、选择的过程，必然发生内容、形式上的变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质文化，构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化

35、的重新组合与融合。企业文化整合的前提条件是企业文化传播，企业文化整合的直接条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以及选择，就谈不上企业文化整合。企业文化整合不仅受企业内部不同特质文化本身因素的影响，还受社会环境，如社会政治、经济、科技、文化等若干因素的影响。企业文化整合的过程是不同文化彼此协调、相互适应的过程，也就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部或外部的异质文化经过一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合，占主导地位的文化既失去了一些特质，又从某些异质文化中吸收了一些新的特质，从而融合为一种新的企业文化体系

36、。这种经过整合以后的新文化体系在价值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一个企业文化体系融合的异质文化越多，其内容越丰富、体系越完善，也就越具有适应性和生命力。（二）企业文化整合的方式一般来说，企业文化整合是分层次进行的，或者说，企业文化整合事实上是在不同层。次上展开和完成的。概括起来，企业文化整合有五种方式。1、同化式整合即企业主流文化对企业内新生或外来的文化特质加以同化。例如，海尔通过对中国企业管理特点与传统、美国科学管理思想和日本团队精神的研究，根据社会化大生产的规律，成功地剔除外国管理学说和管理文化中不适应于中国企业实际的一面，吸收其有益的一面，创立了体现海尔文化特

37、点、适合海尔生产需要的OEC管理法。2、综合式整合即企业对内生的或引进的文化特质进行重组、再造后，形成企业某一方面文化的综合。例如，日本第二次世界大战后在麦克阿瑟将军的参与和干预下，解散财团，分割大企业，引进西方的市场自由竞争文化和科学管理文化。但日本企业在引进这种文化时，并不是全盘照搬，而是进行了适于自身的改造，融进了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的团队文化特色。3、改造式整合即企业结合自身文化优势，对外来的趋于成熟的企业文化风格与规范进行的改造与加工完善。例如，企业质量管理文化源自美国，后迅速传入日本，经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界，然后开始在全球流行。4、变革式整

38、合即企业伴随着企业管理革命，对企业文化特质进行较为彻底的吐故纳新、多方位的整治和变革。例如，19世纪40年代美国铁路企业在不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件，从而引发了企业所有权和经营权分离的企业管理革命，导致了经理体制的确立。从此，便开始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列新的文化变革与整合。5、创新式整合即企业内部剧烈的文化冲突与文化危机，促使企业根据新的背景和起点进行企业文化创新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企业正欲乘势扩大规模之时，原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大的分歧，最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一位合伙人买下了企业后，按其经营意

39、向和宗旨对企业进行了改造，创新了经营哲学。（三）企业文化整合的规律企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整体整合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文化整合，后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然，无论是主动的企业文化整合，还是被动的企业文化整合，都遵循着择优趋善的规，律，整合的总趋势是积极的、进步的，结果多半具有明显的进步色彩。企业文化整合过程具有择优趋善规律，绝不意味着任何时期、任何层次、任何一次企业文化整合都具有进步意义。正像先进民族征服落后民族时所发生的民族文化的同化和整合总是包容一

40、些落后的成分一样，先进企业文化与落后企业文化共处一体，在整合时也时常发生先进文化特质同落后文化特质拉平的现象。例如，中国有些企业从发达国家引进先进的目标管理和全面质量管理方法和文化，同自身长期奉行的计划思想和自上而下层层控制、监督的管理文化相结合，不但没有整合出一种更先进的文化，反而使引进的先进文化中有关参与管理、主动管理、结果管理等优秀文化成分黯然失色，甚至经过不正确的整合，被淘汰掉了。因此，在主动进行企业文化整合时，企业必须遵循择优趋善的规律和原则，避免拉平式整合现象的发生。企业文化管理不只是表现在企业文化特质的创造上，更为重要的是通过有效途径，对各种异质的、不同形态的企业文化进行整合，达

41、到合意的、理想的文化状态。随着社会经济的发展，人们的劳动观、价值观发生了深刻变化，一些传统的企业文化特质不再具有新质文化属性，企业文化整合就愈加困难。福特汽车公司在享利福特时代，企业文化还普遍停留在对员工的管理依靠棍棒、饥饿加金钱引诱的水平上，当时公司吸收流水线作业规范这一很具先进性的企业技术与管理新质文化，对自身文化进行整合并不困难。但到了20世纪80年代末，企业文化背景、员工文化心态已远非从前。这时企业生产流水线作业建立在现代半自动化、自动化柔性生产体系和充满人情味、人性化的作业环境的基础之上。因此，福特公司这时进行企业文化整合就不那么顺利，企业成员提出了更高的要求，迫使企业在文化整合时吸

42、收更为先进的文化特质。企业文化整合的结果就是形成各个层次、各种类型的企业文化体系。如果把企业文化特质比作是企业文化的原料、元素，那么企业文化整合的结果就是企业文化的成品、半成品，就是企业文化的组合件、系统件，甚至就是企业文化体系本身。然而，由于受各种各样条件的限制，绝大多数企业文化整合的结果，达不到上述的理想状态，仅仅具有局部的意义。因此，企业文化整合就像企业文化特质的创造一样，需要遵循客观规律和正确的原则，需要智慧和技巧。同任何管理一样，企业文化整合既是科学又是艺术。六、 企业文化的变革（一）企业文化变革的含义企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动

43、的必然趋势和企业生存发展的必然要求。企业文化变革的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性变化，它是社会文化变革在企业内的反映。当企业经营环境改变，原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时，就必然通过文化变革，创建新的企业文化。因此，企业文化变革是企业文化产生飞跃的重要契机。在一般情况下，企业文化变革对企业文化发展有着促进作用，而在某些特定条件下，企业文化变革也有可能引起企业文化的逆转。（二）企业文化变革的形式1、渐进性变革渐进性变革是一种潜在的缓慢的变革，是企业文化内容在不知不觉之中所发生量变的积蓄过程。新的企业文化特质在缓慢的文化变革进程中取代旧有的企业文化特质，这种变革潜移默化地

44、渗透在企业及其成员的常规行为之中。有时渐变到一定程度便难以控制，产生了意外的结果，从而改变了企业文化的整体结构。在这种企业文化的变革中，企业成员感受不到文化革新所带来的强烈冲击。2、突发性变革突发性变革是企业文化非常态的文化特质的突然改变和飞跃。它常常使企业文化在较短的时间内改变原有结构、风格和模式。突发性变革是在企业文化渐变的基础上出现的，当企业文化渐变积蓄到一定程度时，便会产生巨大突破，从而引起企业文化全局的变化。这种变化必然是企业文化深层结构的改变；即构成企业文化核心部分的价值观体系的改变，而不仅仅是人们生活方式、习惯及工作作风的表层变化。企业文化的突发性变革常常对企业成员的思想感情产生

45、强烈的震撼和深刻的影响，迫使人们进行痛苦的选择。（三）企业文化变革的规律企业文化变革是客观的，是有规律的。1、由浅入深企业文化变革的过程相当复杂，一般是由浅入深，从企业表层行为方式的改变开始，直到企业深层基本价值观念、思维习惯的改变，其变革过程对企业成员的心理和内部各种物质利益关系的冲击较大。因此，企业文化变革尤其是其中的突发性变革，会遭遇到原有文化的代表者和认同者的普遍阻挠，以致产生一些对抗举动。如果企业文化变革的主要倡导者缺乏思想准备，往往会给企业经营秩序带来混乱。2、由无序到有序企业文化变革总是由无序状态过渡到有序状态，企业文化变革破坏了旧的文化体系，而新的文化体系尚未建立或建立之初，企

46、业成员对其不适应、不接受时必然会呈现一种分散、无序状态，但分散和无序经过一段时间必然走向有序。3、由量变到质变企业文化变革总是由量变到质变的，由一种文化到另一种文化的转变往往需要较长的时间，即使是由于企业外部环境发生巨大变化致使企业文化出现突发性变革，也是建立在量变积累基础之上的。企业文化变革是企业文化发展的必然阶段。正确认识企业文化变革的本质特征和规律，对于促进企业文化的进步具有重要意义。企业应通过对其文化现状进行深刻剖析，进行有计划的变革，广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化，不失时机地推动企业文化的变革与发展。尤其是目前，随着社会变革和经济体制的转型、企业改革的深化，中国企业

47、的内部环境和外部环境都在发生巨变，企业文化表现出明显的冲突，这就需要企业进行合理选择，抓住这一良好的契机，积极进行企业文化的整合甚至变革，以推动企业文化的进步。（四）企业文化变革与企业危机的挽救企业文化变革与企业危机紧密相连，企业重大危机的挽救往往离不开企业文化的深刻变革。举凡企业陷入重大危机之中，除极个别的不可抗力或偶然的重大决策失误等原因以外，多半是有着深刻根源的，多半是由过时的、僵化的企业文化传统造成的。企业危机无，非是企业新旧文化冲突的最终表现。企业危机使得企业文化共同体处于最危险的境地，或者是解体、倒闭、完全失败，或者是设法起死回生，两者必居其一。企业危机的严重局面使得企业文化行为主

48、体的心灵受到震撼，危机把文化冲突直接、可怕和灾难性的结果呈现在他们面前，使他们深深地懂得，作为一个企业文化的行为主体，选择什么样的企业文化，涉及企业群体和整个企业的命运与前途。企业危机中文化对峙、冲突的结果是，虽然有时新兴、进步的力量暂时失败了，旧有企业文化传统的一统天下未被打破，但旧有文化传统的全部弊端以及只能招致企业惨败的迹象却暴露无遗。这就为企业文化行为主体抛弃旧有企业文化传统，选择新的企业文化模式，提供了思想和舆论准备。所以，挽救企业危机最好的方法是组织的重大改组和文化的彻底变革。（五）企业文化深层变革价值革命企业价值革命是企业最深层的文化变革，它可能是局部的也可能是整体的。企业价值革

49、命一般由企业上层人物发动，通常涉及这样几个方面。1、企业价值观的变革企业价值观变革既涉及对企业整体文化的深层反思，也涉及对企业环境变化的重新认识。例如，20世纪80年代不少美国企业开始深刻地意识到美国企业价值观和美国企业管理方式已经让位于日本企业价值观和日本企业管理方式。阿纳齐教授经过对日本汽车企业巨大成功的原因进行分析，得出了美国企业常规逻辑所难以接受的事实：日本汽车企业拥有一支干劲冲天、乐于工作、乐于制造汽车的工作大军。而且把人当做天赋的资源，而不是当做金钱财富，不是当做一台机器，也不是当做一个个机器管理员。这也许是一切问题的关键所在。这种对企业主体和核心资源的不同的价值判定，已经给两国企

50、业业绩带来了巨大的差别。因此，美国企业开始认识到本身潜在的危机，迫使它们接受新的企业价值观。到了20世纪90年代，美国经济增长势头强劲，美国企业员工创新精神所创造的劳动效率远远超过日本企业员工敬业精神所创造的劳动效率。因此，又使得日本人重新审视自己的价值观，再自觉不自觉地接受来自美国企业创新价值观的挑战。又如，20世纪80年代以前，计划经济体制及价值观制约了中国企业的活力与竞争力。改革开放以后，中国企业自觉不自觉地接受来自市场经济体制及价值观的挑战，20多年来，一直在企业价值观，层面进行着深刻变革。2、管理哲学与管理思想变革管理表层（如管理方式、方法、手段和工作作风等）的改变，从局部看似乎并不

51、难，但整体的、系统的变革就涉及管理哲学与管理思想的根本改变，这是一场企业管理的价值革命，是很困难的事。例如，中国不少国有企业长期习惯于采用行政型的管理方法，多数民营企业又习惯于家长式的管理方法，要想在这些企业推广科学管理和人性化管理，其阻力是相当大的。尤其是在企业家主导型企业文化体系和管理体系中，管理哲学与管理思想的变革往往是企业家灵魂深处的变革。人类社会的历史反复证明，要想使杰出的人物放弃他毕生的信念，修改他们的理想和观点，很难做到或几乎不可能做到。解决方法多半是或者依靠自然法则的力量，或者更换领导人，彻底推翻原有的文化体系。3、经营理念的变革企业经营的变革每天都在发生，经营规模、经营范围、

52、经营对象、经营手段、经营方式等的经常性调整毫不奇怪。但经营理念的改变，如涉及企业使命的调整、经营目的的改变、顾客利益与企业利益关系的处理、竞争模式和盈利模式的选择等却是深层次的、不容易的。这种价值变革，有些是在某一企业里因某些重大经营决策和事件的触发逐步展开的，有些则是因外部环境的急剧变化同时在一批企业发生，而后迅速形成一股新的思潮。当今世界，经济全球化、知识化、网络化、人性化的浪潮，使20世纪六七十年代风行世界的许多经营理念正在经受新的挑战和检验，促使企业挖掘新的经营智慧，改变经营思想。经营方面的价值变革不可避免。七、 先进企业的共同精神追求目前，世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育，

53、如澳大利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比较明确的企业精神或类似用语的表述。从其内容来看，主张参与、协作、奉献、竞争和创新，已成为现代企业精神的主导意志，值得企业在提炼自身企业精神时作为参考。（一）参与精神强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求的基本文化追求。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到了价值认可与经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由于员工的参与，改进了工作，降低了成本，提高了效率。培育参与精神，使员工以企业文化主体的身份参与管理，企业要特别注意引导，要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的

54、参与具有明确的方向性。有些企业家对来自员工的潮水般的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破。明确引导是保护员工参与的积极性、使员工参与管理能持续实施的重要，手段。在员工参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。第一种方式，针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况，采用控制型

55、参与管理。它的主要目标是希望员工在以往经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师，和主管人员确定解决方案并组织实施。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式。这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。第二种方式，针对员工知识化程度较高，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与。它的主要目标是希望员工在现有知识和经验的基础上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识

56、化水平较高，因此，多采用这种模式。第三种方式，不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，实行全方位参与。企业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又有很大自由的情况而采用的。每个人都有自己的长处或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越的一员。企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说过，企业家最重要的任务在于培育其与员工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族的整体观念。这

57、种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度，让员工找到更适合自己的工作，允许员工在一定的时间内可以调换一次工作，创造毛遂自荐的机会，这成为发掘人才的重要途径。如果能让员工自由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍地投入这项工作。在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现其计划。它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为上级人员对下级人员考核的依据。每个

58、员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表，这个调查表可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查表的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议。（二）协作精神协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求。协作不仅能够放大整体价值，也能更好地实现个体价值。因此，协作是现代企业精神中的基本要素。培育协作精神的方法是多种多样的，可以通过确定明确的分工、制定清晰的岗位职责以及协作制度等，还可以利用工作后的聚餐、郊游等形式来增

59、进同事之间的私人感情和协作的意愿。日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事。近年来，这种社交活动逐渐向同事关系扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队（以班组、部门，或以临时任务组织、兴趣小组为基础）形式来促进企业员工的协作精神。团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。（三）奉献精神奉献精神是与企业的社会责任相联系的。它体现在企业运营

60、中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、更长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务等事业，参与环保事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度。比如，在美国，处于最激烈的市场竞争中的企业深知人才的重要，他们希望有更多的人才涌现，因为那里面就有公司的未来。因此，教育成为企业资助最多的领域。讲奉献精神，不光体现企业对社会的责任感，在企业内部，也体现员工对企业的责任感。尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前，不能硬性推行无私和无偿奉献，但企业倡导奉献精神，员

61、工践行奉献精神，每个人都十分清楚这不仅于企业有益，于个人也有利，倡导奉献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点。当然，现代企业精神的内容远远不止这几个方面，创新精神、竞争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现。这些精神从源泉上讲，多是市场经济条件下企业内生的精神，是企业精神的本质属性。在中国不发达的市场经济条件下，这种内生的精神也应同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导。八、 培育有个性的企业精神（一）培育步骤企业精神的培育是一项艰巨的工作。从过程上来讲，它一般经过三个阶段，即确认阶段、倡导阶段和深化阶段，三个阶段密切关联，层层递进。1、确认

62、阶段确认阶段的任务是把企业精神认定下来，明确它的名称、内涵及其外延。第一步是进行企业文化、企业精神一般知识的宣传、普及，营造企业文化氛围，提高员工对企业文化、企业精神的理解和认识，奠定良好的思想基础。第二步是广泛发动群众，酝酿提炼企业精神，通过集思广益，征集企业精神提案。力求把征集过程变成一个宣传教育过程。第三步是最后确认企业精神。一般采用上下结合，反复筛选的办法。可以组成一个包括专家和企业领导者在内的评审委员会，先从员工的企业精神提案中精选出若干提案，然后交全体员工投票评选，以员工投票情况为主要依据，最后经过加工润色确认企业精神。2、倡导阶段倡导阶段的任务是广泛宣传企业精神，使员工从思想上了

63、解它、接受它，从行动上开始实践它、体现它。企业精神确认后，要利用多种形式大力宣传，要开展多种活动加以推广。企业领导者要带头实践企业精神，有意识地树立实践企业精神的典型人物，鼓励、引导员工深刻认识企业精神的内涵，增强实践企业精神的自觉性。3、深化阶段深化阶段的任务是使员工从“要我做”变成“我要做”。企业精神的培育在第二阶段的基础上向更深层次发展，将企业精神人格化，把简练、抽象的企业精神具体化、形象化，并由群体精神内化为个体自觉意识，使员工成为具有企业精神的“企业人”，使企业精神成为员工自觉实践的一种“本能”。以上培育企业精神的三个阶段，是人们对企业精神内涵的认识由低到高、由浅入深的过程，也是企业

64、精神从实践中总结出来，又回到群众实践中去，并通过群众的实践不断丰富和发展的过程。（二）个性表达企业精神是企业员工的群体意识的精华，是企业价值观的精髓，它不能自拔地产生，也不能由外界强加，它需要一个由分散到系统、从现象到本质，去伪存真，去粗取精，不断概括、升华的提炼过程。如果没有这个过程，企业群体意识和价值观将始终处于一种自发、散乱、不自觉、不系统的状态，无法升华为企业精神。1、表达原则（1）准确而深刻。提炼企业精神应抓住企业群体意识的精华和企业价值观的核心，反映企业实质的、根本性的精神理念，既要准确无误，不使人产生歧义，又要富有深刻内涵，饱含理性与思辨色彩，不能让人一看就觉得平淡无味、苍白无力

65、。北京百货大楼倡导的“一团火”精神，具体表述为：“用我们的光和热，去照亮、去温暖每个顾客、每一颗心。”既准确地表达了源自企业文化楷模张秉贵全心全意为顾客服务的火热情感，又深刻地反映了“大楼人”在市场经济条件下正确处理义利关系，积极奉献社会的思想境界和经营宗旨。（2）有个性特色。简单地说，企业精神提炼出来后，既不能与别的企业雷同，甚至不能相似、相近，也不能哪个企业都能搬用、套用，而只能是自己的企业专用，“张冠”不可以“李戴”。这就要求提炼企业精神时，要对企业的性质与规模、历史与未来、企业内外环境等作全面深刻的研究、分析，然后给予精辟的表述。企业精神的个性特色源自企业，所处行业的特殊点、经营管理的成功点、参与市场竞争的优势点、优良传统的闪光点、领导人自身修养与风范的独特点、员工心理期望的共识点以及企业未来发展的目标点等。企业精神应是企业上述特点凝合