天津农学院高职升本人力专业课重点

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1、-*农学院高职升本人力专业课重点. z.-一、 概念人力资源：在一定领域或社会组织内能够推动其持续开展、进步、达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。彼得德鲁克1954首次提出人力资源这一概念劳动力资源：进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一局部人口总和，是人力资源的主体。人才资源：是指一个国家或地区拥有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专业技术能力，并对社会进步和经济开展做出较大奉献的人们的总称。人力资源管理：指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进展各种相关的方案，组织，领导和控制活动，以实现企业的既定目标。企业战

2、略安德鲁斯：是一种决策模式，它决定和提醒企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与方案，确定企业应从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的奉献。人力资源战略：企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进展系统、全面的分析的根底上，根据企业战略而制订的关于人力资源开发、利用、提高和开展的总体筹划。人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。工作分析：是一种活动或过程，它

3、是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的开展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为效劳的一种管理活动。招聘：通过发布信息，使具有一定技巧、能力和其他特性的申请人对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进展鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。培训开发：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现

4、企业整体绩效提升的一种方案性和连续性的活动。员工职业开展：员工个人有意识确实定和追求其职业生涯寻求开展的经历。职业锚：是自我意向的一个习得局部。个人进入早期工作情景后，由习得的实际工作经历所定，与在经历中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，到达自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。鼓励：组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为标准和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。员工绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作行为和工作态度的总和。绩效管理：指制定员工的绩效目

5、标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出考核和反响，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效考核：指对照工作目标或绩效标准采用科学的方法评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况等，并将上述评定结果反响给员工的过程。薪酬管理：企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，开展岗位评价与薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬方案、薪酬构造、薪酬制度，并进展薪酬调整和薪酬控制的整个过程。弹性福利制：企业在员工充分参与的根底上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，作出相应的变更。福利：企业为满足劳动者

6、的生活需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的货币、实物及一些效劳形式。劳动关系管理：指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为根底，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。劳动合同劳动协议或劳动契约：指劳动者与用人单位为确立劳动关系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。劳动争议：指劳动关系双方当事人因劳动权利与义务发生分歧而引起的纠纷，它包括用人单位在雇佣员工期间所出现的以劳动关系为核心而发生的所有摩擦、矛盾与纠纷。集体合同：指公会代表劳动者与雇主或雇主团体之间签订的，有关劳动条件、劳动标准及劳动关系问题的书面协议。劳动关系：指劳动

7、者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。薪酬：员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与是实物报酬的总和。信度：测评工具的可靠性叫测评的信度。指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度：测评工具的有效性叫测评的效度。指测试方法测量出的所要测量内容的程度。二、 小题第1章 人力资源管理概述人资特征5：生物性和社会性；生产性和消费性生消；能动性与其他资源最根本区别；延续性人员开发是延续性的；时效性(人员开发受时间限制)。人管特点：具有综合性、穿插性、边缘性；有很强的政策性；有很强的实践性不可生搬硬套；运作具有整体性。人管原则：(泰勒)科学管理原

8、则；人际关系原则尊重个性尊严；成认个别差异；建立良好关系；重视心里鼓励；教育训导原则促使员工承受组织影响；确立标准原则。标准有弹性，相当完整人管功能：吸纳选是根底；鼓励用是核心；开发育是手段；维持留是保障。人管职能(7)：人力资源规划对一定时期的人力的需求和供给做预测；根据预测结果制定平衡供需的方案等；工作分析界定工作内容和职责；确定各职位的任职资格；招聘录用招指发布招聘信息吸引应聘者；录指从应聘者中挑出合格者；绩效管理包括制定绩效方案、考核和沟通；薪酬管理确定薪酬、薪酬发放等；培训开发；员工关系管理。传统人管和现代人管区别5点：从人管视角看，现较传人管更具战略性、整体性和未来性，是两者最根本

9、的区别。从人管观念看，现人管将人力视为组织的第一资源，注重人力的开发，更具主动性；从人管部门属性，现人管视人管部门为生产效益部门，是获取竞争优势的部门；从人管的功能，现人管的根本任务就是最少人力投入来实现组织上的战略目标；从人管模式，现人管实现人本化管理。人本化3P模型企业最重要资源的是人；企业靠人进展生产经营活动；视员工为社会人人资分类6类：行政长官；经理及行管人员；专业人员；职员；熟练工；非熟练工。人资质量：人资中劳动者个体和整体所具备的身体素质；知识水平；智力水平和技能水平及劳动态度等。现代人管的演进：人资思想最早于18世纪。传统管理阶段亚当斯密的劳动创造价值理论。科学管理阶段泰勒经济人

10、假设；人际关系行为科学阶段代表人梅奥霍桑试验组成行为科学的代表性理论有两个：一是道格拉斯麦格雷戈的*和Y理论，二是马斯洛的需求层次理论。行为科学理论思想：A社会人假设；B内在鼓励关注员工的需要；C重视非正式组织。人力资本理论西奥多舒尔茨和加里S贝克尔现代人资管理理论1切斯特巴纳德的系统理论学派；2 权变理论学派提出复杂人假设；3 经历主义学派彼得德鲁克和欧内斯特戴尔与经历主义相似的是经理角色学派亨利明茨伯格；4 人本主义学派以人为中心和人是第一资源。企业战略分类：开展战略扩*、稳定和紧缩和经营战略低本钱、创新即差异化和以客户为中心第2章 人力资源战略与规划企业战略的特点6：目标性战略必须表达企

11、业开展的总体目标；全局性；系统性；长远性；纲领性；应变性、竞争性和风险性；人战的分类：1、康奈尔大学诱引战略低本钱；投资战略创新产品；参与战略高品质产品。2 、史戴斯和顿菲的分类家长式人战主应用于防止变革的企业；开展式人战企业处于不断变化的环境中；任务式人战企业面对局部变革，战略制定采取自上而下的指令方式；转型式人战企业陷入危机，全面变革刻不容缓。影响人战的因素内外：1、企业外部因素：外部经济环境技术环境劳动力市场与人战最严密的因素政府劳动法律、法规的健全程度社会文化2 、企业内在环境因素企业战略企业文化生产技术企业领导风格组织内部人资状况财务实力人战管理过程准、制、实、控：1、战略准备SWO

12、T分析；2、战略制订制定战略目标人力资源规划A招聘录用方案 B员工绩效考评方案 C员工培训方案注意的操作要点：可操作性；可行性；相关性；3、战略实施A认真做到组织落实 B实现组织内部资源的合理配置C建立完善内部战略管理的支持系统 D有效调动全员的积极因素E充分发挥领导者在战略实施过程中的核心和导向作用；4、战略控制A确定评价内容B建立衡量标准C评价工作业绩D战略修订。人规分类：按独立性划分A独立性人规；B附属性人规。按规划范围 A整体人规；B部门人规。按规划时间长短分 A 短期人规；B中期人规；C长期人规。人规内容：A总体规划B业务规划人规的根本程序准、预、制、施：准备阶段：组织内部环境信息；

13、组织外部环境信息；现有人力资源信息预测比较阶段：A分析预测人资供需预测B比较平衡制定人资策略是协调人资供需失衡的工具制定阶段实质性：A制定人管目标B制定人管政策 C制定人规内容总体规划和业务规划实施和评估阶段1人规的实施包括方案的审核、执行、控制和反响；2效果评估不同方案效果评估；规划实施前方案和结果比较人需影响因素：社会性因素：A产业构造B技术水平C政府政策组织因素：A组织的开展战略和经营规划B预期的员工流动比率C生产效率的变化 D产品和效劳的需求E财务资源对人力资源需求的约束 E职位的工作量人资需求预测法：定性预测法：A管理人员判断法主观判断法B德尔菲法(又叫专家预测法)C经历预测法人管部

14、门凭借以往经历预测定量预测法A劳动定额法B趋势外推法C转换比率分析法D回归分析法人供影响因素：外部供给影响因素：A本地区的人口总量与人力资源供给率B本地区的人资的总体构成C宏观经济形势和失业率预期D当地劳动力市场的供求状况E行业劳动力市场供求状况 F职业市场状况。内部影响因素：现有人力资源的状况；人员流动的情况；人员的质量状况。人资供给预测法：分为内部预测和外部预测。内部：技能清单发也叫人员核查法适合短期；管理人员替换图法；马尔科夫模型法分析法。第3章 企业组织设计与工作分析组织构造类型：直线制军队式构造：优：构造简单，费用低，命令统一上下级关系清楚，信息沟通迅速，效率高。缺：管理工作简单粗放

15、，横向联系差，缺乏专业分工。适合：规模小业务活动简单的企业。职能制：优：职能部门任务专业化，降低管理费用。缺：易形成多头领导，职能部门间协调较差。适合：产品单一或少数几类产品，企业面临相对稳定的市场环境。直线职能制：优：集权和分权相结合缺：缺乏信息横向沟通。中国应用较广泛。事业部制：优：权力下放，有利于高层领导搞研究缺：易产生本位主义和短期行为欧美，日矩阵式优：横向沟通好缺：双道命令，构造复杂影响组织构造的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。组构设置原则：遵循环境要求原则顾客满意度原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则资源约束原则集权与分权相结合原则工作分析的结果

16、是：形成工作说明书又叫职位说明书或岗位说明书要求清晰、具体、准确职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位，工作或职业。工分内容：工作根本资料工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、直接的上下级关系、员工数目工作内容工作任务、工作责任、工作量、工作标准、机器设备工作关系监视指导关系、职位升迁关系、工作联系工作环境工作的物理环境、工作的平安环境、工作的社会环境、聘用条件任职条件教育培训、必备知识、经历、素质要求工分程序：准、调、分、总准备阶段：确定工分的目的；成立工分小组；对工分人员进展培训；掌握各种根底数据和资料；建立有效的沟通体系；确定调查和分析对象的样本调查阶段：设计工分方案；选择

17、手机工作内容及相关信息的方法；收集工作的背景资料；收集职位的相关信息分析阶段：整理资料；审查资料；分析资料总结评价阶段工分方法：定性方法：观察法流水线生产工人、保安工作日志法访谈法管理人员问卷调查法技术部经理资料分析法工作实践法短期可掌握的简单工作量化方法：PAQ职位分析问卷法美国普渡大学心理学家麦考密克FJA功能性工作分析法美国培训与职业效劳中心研究出的CIT关键事件法工作说明书的内容：1、工作描述职位根本情况；工作条件；职位关系；工作职责 2、工作标准一般要求；工作经历；智力水平；技巧和准确性；生理要求；心理要求第4章 员工招聘、选拔与录用招聘：指通过发布信息，使具有一定技巧、能力和其他特

18、性的申请人对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。注：1、吸引人才是招聘活动的目的2、所吸引的人员应符合组织的需要3、所吸引人员的数量应恰当。招聘活动的6R目标6恰当：恰当的时间、来源、本钱、人选、范围和信息。影响招聘活动的因素：1、外部影响因素：外部劳动力市场；国家的法律、法规；经济开展水平；教育开展水平；竞争对手2、内部影响因素：组织自身的形象组织自身的招聘预算组织的文化和策略。招聘程序：1、确认招聘需求一般由空缺部门的负责人像人管部门提人员补充要求 2、选择招聘来源A内部下级职位上的人员：同级职位上的人员B外部学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇佣者。 3

19、、制定招聘方案：招聘规模招聘范围招聘时间招聘预算人工费、业务费、一般管理费 4、选择招聘渠道 5、回收应聘资料 6、评估招聘效果招聘的方式方法：1、内部：工作公告法；档案记录法2、外部：媒体广告AIDA原则 A-注意 I-兴趣 D-愿望 A-行动、人才招聘会、职业中介机构招聘、网上招聘、校园招聘、猎头公司招聘、推荐招聘、自荐内招优点：能更快适应工作，减少培训费用；能够减少错误的招聘决策，躲避用人方面的风险；能多组织成员形成有效的鼓励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化。缺点：过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的时机。可能形成封闭的组

20、织文化可能导致员工之间的过度竞争；可能会形成近亲繁殖，小团表达象。外聘优点：可能招聘到更优秀的人才能够为组织带来新的知识、技能和观念；有利于形成开放的组织文化、气高组织对环境变化的适应力缺点：可能导致错误的录用或其他风险；外部人员需要较长的时间适应组织和工作岗位；导致员工积极性下降；过多的外部人员可能稀释或改变组织的文化。选拔录用的程序7：A工作申请表和简历筛选B选拔测试C面试D背景调查E试用期考察F正式录用选拔测试：A知识测试：优：是一种公平的测试，费用低，实施方便迅速；缺：试题可能不科学，过分强调记忆力，阅卷不统一。B智力测试韦克斯勒成人智力测试；韦斯曼人员分类测试；澳蒂斯独立管理心理测试

21、；旺得力克人员测试C能力测试一般能力测试GAT和特殊能力测试D人格和兴趣测试问卷调查法；影射法包括罗夏墨迹测试；主体理解测试；成就测试；老实性测试职业兴趣测试约翰霍兰德职业偏好量表E工作样本测试F评价中心测试主要方法：文件处理法无领导小组讨论即席发言紧*演习心理测试面试类型：按面试构造化程度划分：构造化面试、非构造化面试和半构造化面试按组织方式划分：个人面试和小组面试。面试过程准、实、结处：准备阶段、实施阶段、面试结果处理阶段面试技巧：STAR背景、任务、行动、结果面试偏差：第一印象首因效应；晕轮效应；投射效应；比照效应；考官支配与诱导；个人好恶及偏见。信度测试方法：再测信度法；副本信度检验法

22、；内部一致性检验法效度测试方法：预测检验法；同步检验法；内容检验法招聘评价内容：职务填补及时性用人部门对招聘活动的满意度招聘渠道的吸引力新员工在岗位的满意度招聘本钱应聘比率招聘人数/方案招聘人数录用比率录用人数/应聘人数招聘完成比录用人数/方案招聘人数本钱效用评估招聘收益、本钱比第5章 员工培训开发与职业开展培训开发原则：差异化原则；鼓励原则；讲究实效的原则；效益原则；战略原则；目标原则；培训开发分类：按培训对象不同，分为新员工培训和在职员工培训；按培训形式不同，分为在职培训和脱产培训；按培训性质不同，分为传授性培训和改变性培训；按培训内容的不同，分为知识性培训、技能培训和态度培训。培训开发的

23、程序准、实、果转、评反：陪前准备：A培训需求分析；B确保受训人员做好准备；培训实施(6W1H): A培训的目标内容要素、标准要素、条件要素B培训内容和对象C培训者D培训时间E培训地点和设施F培训方法和费用；培训成果转化良好的气氛、上级的支持、同事的支持培训效果的评估和反响培评标准柯克帕特里克的四层次模型反响层、学习层、行为层、结果层培发方法：演示法传统授课法、远程学习法、视听法专家传授法在职培训、情景模拟、讨论法、案例分析法、角色扮演法、游戏培训法商业的和普通的、行为模仿法、网络培训法团队建立法冒险学习法、团队培训法、行为学习法、工作轮换法员工个人职业方案内容：自我分析与评价；确立目标；实现目

24、标；修正目标员工职业开展的道路：工作性质不同专业技术型和行政管理型；运动方向不同横向、纵向、核心运动员工职业开发方式：正规教育；人员测评；工作实践；开发性人际关系。职业锚的个人开发作用：提高职业适应性借助组织的职业方案表，选定职业目标，开展职业角色形象。职业锚五大类型：自主型；管理能力型；创造型；技术职能能力型；平安型。第6章 员工鼓励鼓励种类：物质和精神鼓励正和负鼓励；内和外鼓励鼓励原则：目标结合原则物质和精神鼓励相结合引导性原则合理性原则公开、公平、公正原则实效性原则正与负鼓励相结合原则按需鼓励原则工作阶段划分:参与、出力、尽职、主动阶段。鼓励理论：内容型鼓励理论人的工作动机A马斯洛的需求

25、层次理论生理、平安、归属、尊重、自我实现需要B赫兹伯格双因素理论保健因素和鼓励因素C奥德弗ERG理论生存、相互关系和成长D麦克利兰-成就需要理论人在生存需要得到满足的条件下嘴主要的需要有三种权利、归属和成就需要过程型鼓励理论A弗鲁姆-期望理论动机水平=期望值效价B 亚当斯-公平理论启示：影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值还有相对值；应力求公平，使等式在客观上成立；应使员工树立正确的公平观C洛克-目标设置理论行为改造型理论：A斯金纳-强化理论经过强化的行为趋于发生；对象不同强化措施不同；分阶段设立目标；及时反响；正强化比负强化有用 B 挫折理论鼓励的技巧：指挥型支持他们的工作；帮他们通融人际关系；

26、自己弥补自己的缺乏；领导要胜过他们关系型对他们的私生活表示兴趣；给其平安感；把关系视为团体的利益建立智力型肯定他们的思考；提醒完成目标防止批评他；多用事实和数据表达；赞美他发现工兵型支他们工作；给相当的报酬；多给其出主意鼓励方法晋、任、事、目、物、荣：晋升、责任、事业、目标、物质、荣誉鼓励第7章 绩效管理与绩效考核绩效的特征：多因性、多维性、变动性变动性绩管内容：绩效方案、绩效沟通、绩效考核和绩效反响绩管的组织和实施准、实、反、运：准备阶段 A绩效目标包括绩效内容和绩效标准绩效目标SMART原则具体的、可衡量的、可到达的、相关的、以时间为根底的B考核周期要考虑职位、指标和标准的性质实施阶段绩效

27、沟通和绩效考核考核主体：上级、同事、下属、自我、客户、360考；考核方法反响阶段绩效面试注意的问题：管理人员摆好自己与员工的位置双方是完全平等的交流者通过正面鼓励关注和肯定员工的长处提前向员工提供考评结果，强调客观事实；鼓励员工积极参与为员工考虑开展方案运用阶段奖惩；为人管其他职能提供依据绩效考核内容：工作业绩考评；工作行为考核；工作能力考核；工作态度考核。绩考原则：客观；公正、公开；全面性；以工作为重点；一致性；及时反响；可操作性；经常化、制度化原则。常见考核法：比较法个体比较法；配比照拟法；人物比较法；强制分布法量表法评级量表法；行为锚定考核法；行为观察量表法；混合标准测评法描述法关键事件

28、记录法目标结果法质量法考核方法的选择：组织管理水平；工作特征；绩效标准的主观或客观程度。第8章 薪酬和福利管理薪管功能、作用：是维系企业与员工关系存在的前提；薪酬的鼓励作用；信息传递的功能；它是个人自我实现与否的一个外在的判断依据。影响薪酬水平因素：一、外部因素：市场劳动力状况的影响；政府对组织报酬水平控制的决策影响；物价对组织报酬水平的影响：社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响；行业薪酬水平的变化对组织报酬水平的影响二、内部因素：员工之间的劳动差异；分配形式和组织经济效益。员工薪酬体系三大内容：根本工资制；补充工资分配制度；福利制度目前经典的薪酬体系：职位薪酬体制；技能/讷讷管理薪酬体系；

29、绩效薪酬体系；年薪制薪酬体系的设计：工作分析岗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬构造设计薪酬体系的实施和修正薪酬制度调整：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整薪酬体系设计原则外、相、激、体、经、战：外部竞争性原则；相对公平原则；鼓励作用原则；表达员工价值原则；经济化原则；战略导向原则。薪酬局部组成：根本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和间接薪酬员工福利员工福利的内容：集体福利和个人福利社会保险养、失、医、工、生：养老保险、失业险、医疗保险、工伤保险、生育保险弹性福利制类型：附加型福利方案；核心加选择型；弹性支用账户；福利套餐型；选高择低性第9章 劳动关系管理中华人民*国劳

30、动法1995年1月1实施劳动关系具有的性质：1、劳关具有经济利益关系2、劳关有人身让渡关系3、具有对等关系劳动关系三要素：1、劳关主体，就是劳动发露关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织和用人单位2、劳关的客体，指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事务3、劳关内容：劳动关系双方主体依法享有的权利和承担的义务。劳关法律特征：1、劳关是在现实劳动过程中发生的关系，与劳动者有直接的联系。2、劳关的双方当事人，一方是劳动者，令一方是提供生产资料的劳动者所在单位。3、劳关中的一方要成为另一方的成员，遵守单位的内部合法的规章制度。劳合的特征：1、劳合的主体具有特定性，即劳合主体的一方是劳动者，另一方是用人

31、单位。 2、劳合内容具有劳动权利和义务的统一性和对应性。3、劳合具有较强的法定性。劳合的种类：1、劳合当事人不同：分个人劳合和集体劳合。2、劳合期限不同：有固定期限；无固定期限的；以完成一定工作为期限的。劳合必备条款：1、用人单位名称、住所、法定代表人或主要负责人；2、劳动者的*、住址和居民*或其他有效证件3、劳动合同期限4、工作内容和工作地点5、工作时间和休息、休假6、工作报酬7、社会保险8、劳动保护、劳动条件和职业危害防护9、法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。可备条款：1、试用期：劳合期限在3个月内部得约定试用期；劳期在3个月-1年，不超一个月；1-3年，不超2个月；3年以上，不超

32、6个月。劳合订立原则：合法原则；公平原则；平等自愿原则；协商一致原则；老实信用原则劳合的解除：1、双方协商解除双方自愿、平等协商2、用人单位单方解除劳合的条件A在试用期间被证明不符合录用条件的B严重违反用人单位的规章制度的C严重失职、营私舞弊、给用人单位造成重大损失的D劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完本钱单位工作造成严重影响或经用人单位提出拒不改正的E因劳动者诈欺致劳合无效的F被依法追究刑事责任的3、劳动者单方解除劳合的条件：劳动者提前通知用人单位解除劳动合同劳动者随时解除劳动合同的A未按照合同规定提供劳动保护或劳动条件的，B未按时定额支付劳动报酬的C未依法为劳动者缴纳社会保险费的D

33、用人单位的规章制度违反法律、法规规定的损害劳动者权益的E因欺诈、胁迫、乘人之危致使劳动合同无效F法律法规规定的其他情况劳争类型：1、按劳争当事人劳动者一方人数的不同，分个人和集体争议；2、按争议内容分：权利和利益争议；3、按争议客体分劳争处理原则：1、合法原则2、公正原则3、着重调解原则 4、及时处理原则劳争处理程序:协商、调节、仲裁和诉讼集体合同条款：1、标准条款2、目标条款3、程序条款集合与个和的联和区：联：1、集合是关于劳动标准的最低标准，个合标准不能低于集合；2、集合构成对个合的有效补充；区：1、合同当事人不同2、合同内容不同3、合同的法律效力不同4、合同目的不同第10章 国际人管影响

34、国际人管的因素：政经文政府和法律环境；经济环境；文化环境；国际人管特征：1、更多的功能和活动2、具备国际观念和全球眼光3、更多地涉及雇员的个人生活4、工作重点的变化5、更大的风险6、受到更多外部因素的影响国管模式：全民地多全球中心原则；民族中心原则；地区中心原则；多中心原则外派员工的薪酬福利构成：1、根本工资2、驻外补贴3、津贴4、奖金5、福利外派员工薪酬制度：1、采用母国标准2、采用东道国标准第11章 人管开展趋势人管环境变化：1、全球经济势不可挡2、知识经济成为最有活力的经济形态3、信息技术的广泛应用4、组织构造发生深刻变化5、管理方式面临变革柔性管理6、工作方式日益多样化7、人管对象呈现新的特征知识型员工比重大、人口老龄化趋势明显. z.