人力资源中薪酬管理案例分析题及答案第

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1、人力资源中薪酬管理案例分析题及答案4第3页1导致该企业员工流失的主要原因是什么？弁对流失员工 的构成情况进行分析。1 .员工离职原因分析：由图表 1可知大局部员工离职认为：1缺乏晋升时机2才能得不到开展3培训时机缺乏由此可以看出该企业员工流失的主要原因是企业内部管理的问题导致员工的大量离职， 也即是外因的推力。该企业由于给 员工提供的培训时机不多， 让员工感觉到没有方法得到成长，加上没有给员工设立明确的职业生涯的目标，让员工感觉缺乏晋升时机，自己的才能得不到开展，进而导致离职。2 .流失员工的构成情况由图3可知：1一线员工的流失最为严重，到达总体主管人数的 17%2技术人员的流失到达总体技术人

2、员人数的14%3一般员工也有7%左右的流失4中高层管理者的队伍较为稳定，流失率不超过 3% 由此可知：该企业流失的员工主要为基层管理者和技术人员。由图4可知：1)30-40岁流失的员工占到该类员工的16%2)40-50岁流失的员工占到该类员工的10%3)低于30岁和超过50岁员工的流失不超过 3%由此可知：该企业员工流失的主要是经验丰富弁精力充分的 员工。(2)采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的 问题？1)降低员工流失的物质鼓励措施一般来说，常见的稳定人才的措施如下：a.支付高工资b.改善福利措施2)降低员工流失的精神鼓励措施：a.满足干事业的需要b.强化情感投入c.诚心诚意留

3、员工d.不同周期的留人措施12.怎样制定一个合理的薪酬福利制度？原因是什么?答：首先，进行岗位评价。岗位评价是一个系统地测定每一岗位 在单位内部工资结构中所占位置的技术。 它以岗位任务在整个工 作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的开在工作中的表现。岗位评价的原那么：系统原那么、实用性原那么、 标准化原那么、能级对应原那么、优化原那么；其次，薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的各种倾向与实 物报酬的总和。包括，工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。再次，薪酬福利制定的步骤：(1)制定薪酬策略(2)工作分析(3)

4、薪酬调查(4)薪酬结构设计(5)薪酬分级和定薪(6)薪酬制定的控制与管理最后，影响薪酬设定的因素：(1)企业的经营性质与内容；(2)企业的组织文化；(3)企业的支付能力；(4)员工；(5)社会意识；(6)当地生活水平；(7)人力资源市场状况；13.今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，弁根据绩效评估的结果，对原有的薪酬 结构进行了调整，将绩效考核结果与浮开工资直接挂钩。止匕外， 在销售部门和研发部门还实行了末尾淘汰制即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退 。A公司每年都会进行员 工满意度调查，以便为改良管理工作提供依据。本次的满意度调 查问卷采用的

5、是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、 工作报酬、培训与开展、工作环境、工作关系、平安感和信息沟 通等7个方面的内容。调查对象为公司的全体员工。今年与去年 的调查结果如下列图所示：图略图1公司全体员工满意度调查结果图请根据图1.图2对该公司今年的员工满意度状况进行总体分 析。图2是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的请列出三个，弁说明选择这些维度的理 由是什么，在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评 分情况产生的原因。结合评分结果，请为研发部门提出下一步的 改良建议。要点提示：1总体分析能够指出员工满意度各纬度中最令人满意的纬度和最令人 不满意的纬

6、度，最好的两项是工作关系和工作环境，最差的两项是工作报酬和平安感。结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效 考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度， 工作报酬和平安感这 三个纬度影响较大。能考虑到部门之间的满意度有比拟大的差距。尤其是销售部门和研发部门。(2)对具体部门的分析一方面要关注在图中评分较低的纬度，同时也要关注各部门评分差距较大的纬度。由于实施了绩效和薪酬的改革， 部门实施 了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和平安 感的评分状况。分析中要提及工作认可度、工作报酬和平安感之间的相互关 系。销售部门：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好 量化，所以，业绩评

7、分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这 样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对 员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可程度得清楚显高于全 公司的评分。由于绩效考核的结构与浮开工资挂钩，也可能是销售部门的满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的平安感评分和全公司的评分结果没有明显的差 异，说明销售人员对此种制度有较好的承受能力。研发部：研发机构的绩效比拟难量化，业绩目标比拟难确定， 每个季度都要考核一次，可能不符合研发产品的规律， 业绩考核 结果可能与实际的工作成效不符。 研发部经理平时可能无视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。研

8、发部的薪酬虽然也与业绩挂钩，但是由于科研绩效没有得到认 可，也造成员工的心理的不公平感， 薪酬水平过低也许是不满的 原因之一。末位淘汰制可能是研发部门在平安感上得分低得原因 之一，研发部门看来弁不适合这种淘汰制。 也可能是末位淘汰制 得原因，造成部门间的竞争加剧，销售部门和研发部门的工作关 系得分和其他部门相比拟低。(3)对研发部门在人力资源管理方面的建议：季度考核在时间上不适合研发部门， 可按产品开发时间规律 安排考核周期。研发部门弁不适合末位淘汰制，应改良鼓励的方法。注重对研发人员平时工作的肯定和评估。参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。调整研发人员考核的量化标准，不能量化

9、的职责考虑用行为 指标评价。公司加强与研发部门的沟通。公司加大培训的力度。14.A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售 量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员 的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有鼓励性。如果您是A公司的人力资源部经理，承当了进行薪酬体系 调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司到达薪酬调整的目标弁走出困境？1 .策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分表达公司以人为本的企业理念和 薪酬分配制度的竞争性、鼓励性作用。2 .具体方案和

10、操作程序(1)根本原那么：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与 奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了表达薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门 员工倡导实施“市场化工资分配制度 o(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整 后由三局部构成：市场工资 +提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：(本地区)同类人员平均工资水平的 75%;提成工资：是指销售人员完成公司销售方案后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴 (津贴根 据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为 3 ：

11、 1,基数 由公司确定)。研发部人员工资构成：市场工资：(本行业)同类人员平均工资水平的 80%。提成工资：以产品销售额为根底按产品投放市场的时间， 采 取递增方式计提，16月为销售额的8%,以后每6个月递减1 个点。最终控制在0.5%。(5)以上三部门负责人不参与内局部配，公司对其采取年 金分配方式。3 .可能出现的问题及对策(1)市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广 大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的方法确定。(2)研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯 皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造 成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设

12、计要灵 活、可控，以便根据情况随时调整。(3)改革后，销售人员间的工资差距拉大，局部工资低的 销售人员更喜欢以前“大锅饭形式的工资，会排斥新的工资形 式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的 员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培 训后仍无法适应新工资形式的员工。15.陈丽对她在银行的新职位一人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行效劳七年，她很感谢前辈王艳让她有时机担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统 化，于是王艳跳槽换了一个环境

13、。王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。 而陈丽学历弁不 高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目 标：第一是开展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立 团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。 陈丽准备实施王艳的第二 目标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。 银行非常重视储蓄及 贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能 提供员工结合报酬方案和绩效的时机。绩效报酬方案对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多 时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理，

14、他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回 来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：1 .王艳离职原因，陈丽接任后想完成什幺目标？2 .为支持银行的绩效为根底的报酬方案，正、负向鼓励策略 性考虑是什幺？参考答案1 . 1王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏 味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下2陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相 信银行能提供员工结合报酬方案和绩效的时机。2 .正向鼓励

15、策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套 的人事鼓励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积 极主开工作的策略。采用正向鼓励策略时，必须制定高精度，高 水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对到达和实现目标的员工所给予的正向鼓励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉 性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。负向鼓励策略，也称为反向鼓励策略，它对待下属员工采取 惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为， 惩罚的手段主 要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。 为保证员工的根本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定 的最低工资标准。16.WCL 实业公司是某市出口

16、产值百强企业之一。随着母 公司的迅猛开展，该公司由初创时二百多名员工的规模开展到成 为目前拥有四千多名员工的 PCBA生产厂家。公司的中高层管理 人员大多由外籍员工担任， 薪资结构遵循国际惯例。大陆员工多 为技术骨干，如工程师、高级工程师等，他们的薪资比拟特殊， 以工程师为例，月根本工资为 2500元，各种补贴总额在 500元 左右，剩下的机动收入就是加班费， 加班费按照国家劳动法的规 定发放。与当地其他同类企业相比， 该公司的加班费在其薪资结 构中占据很大的比例。公司初创时，大局部员工已经结婚，下班后有很多家庭事宜 要处理，不存在“混加班费的问题，公司对加班时间也没有控 制。但随着公司规模的

17、扩大，员工来源多为外地大学生，单身， 下班后没有其他事情可做， 大局部愿意留在公司工作，月人均加 班时间超过120小时。加班费远超过他们的根本工资， 公司形成 了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也 要拖到晚上干。厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人力资源部经理提出：“再招些员工，规定不准加班 O厂长表示反对：“多 招一个人的本钱大于加班费，不合算 O其他部门经理也提出各 种意见，认为确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现 在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照 职务级别确定加班时限， 技术员每月可以加班100小时，工程师 每月80小时，高级工

18、程师每月 50小时。新的加班制度出台后， 外表上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少， 每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。分析要求：1、WCL公司加班费问题的症结何在？请结合人力资源管理 的相关原理谈谈看法。2、请根据/在人力资源管理方面的经验，提出一些解决该公 司加班费问题的建议。参考答案：1、WCL公司加班费问题的症结在于： A.没有建立在工作 分析和工作评价根底上的薪酬决定机制。B .薪酬结构不合理，不具有市场竞争力。根本薪酬的比例太低，辅助薪酬加班费 的比例太高。2、解决该问题，可从以下几方面着手：A:建立工作分析和岗位评价机制，对各种工作进行一下盘点， 根据岗位评价重新 设置薪酬结构。B:采用目标管理方法，配以严格的过程管理， 用绩效评估来扭转工作作风。17.海虹化工厂是一家近年来开展起来的新型化工产品企业， 由 于其产品新颖，消费者很喜欢，市场销量日益扩大，但近一年来， 跟风产品越来越多，竞争日趋剧烈，企业原有的