管理“三害”来自狼群的启示

《管理“三害”来自狼群的启示》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理“三害”来自狼群的启示（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理“三害”：来自狼群的启示平心而论，管理者肩负重任，当然常常是如履薄冰。在如此 心境之下，舒心之事莫过于将压力平摊到每一个组织成员的 身上；而管理中的矛盾，也最好转移给组织成员，用他们之 间的争斗来加以替代。有这种管理法宝吗？有！这就是当今 的管理“三宝”：目标管理、绩效管理和内部竞争。不过对 推卸责任的领导者而言它是“三宝”，对组织，对有事业心、 责任心的领导者而言却是“三害”。一害是目标管理替代整体管理，认为每一个组织成员 “目标”达成的加和就是组织总目标的达成，这种违反系统 论原理的谬论在“目标系统”的包装下公然以“系统管理” 的名目来推行，致使组织系统被破坏殆尽！二害是绩效管理替代企

2、业管理的合理化过程，把系统的 结果，硬要由系统的一个元素来负全部责任。因此破坏了员 工的工作积极性和热情，怂恿了弄虚作假、投机取巧以图个 人利益的不良图谋。三害是内部竞争替代合作机制，破坏组织依靠内部整合 形成的整体功能以求生存的规律，从内部瓦解组织。绩效强 迫数字化，并依据不科学的排序强制淘汰组织成员（所谓末位淘汰、竞争上岗等），给管理者玩弄权术，制造恐怖，愚 弄职工大开方便之门。“三害”害的是组织，暂时舒坦的是不负责任的管理者， 于是竟然成了掌中“三宝”，火爆流行于企业。顺应规律管理还是强制推行管理？时下流行的目标管理理论认为，“目标管理是系统管理”。其理论依据在于：提高组织的业绩，组织中

3、的人起着 至关重要的作用。而人都是自我的，自我意识下的人对自我 目标的关注胜过对组织目标的关心。因此，管理者的责任就 是如何将组织的目标变成组织中每个人的目标，从而让每个 人在实现自我目标的同时，也完成了组织的整体目标。其实，组织本身才是一个真正实际的系统，其中每一个 成员的职业活动都与组织整个系统的活动状态密切相关，但 部分之和不等于整体；再则，环境以及组织的系统功能能够 导致莫种成果或绩效，是原因导致结果；相反地，指定结果 并无法导致原因。可是所谓的“目标管理”却偏偏要违反它, 将组织预设的目标层层分解直到个人，违反科学地认为，个 人目标的达成，可以导致组织目标的达成。因而，依照这种违反系

4、统论原理和事物发展逻辑的“科学”理论来进行管理，不是拔苗助长还能是什么？形象地说，我们把一个组织比作一个狼群。 狼群要生存， 这是它的组织目标。硬把狼群的组织目标数字化，把这个目 标量化为每日捕羊二十一只，层层分解，狼群分为两组，每 组的目标“科学地”确定为每日十只半，每组经过反复磋商， 每只狼的目标确定为每日捕羊两只，为规范管理，捕羊数一 律以上缴羊尾巴的数字为测量的依据。科学的目标系统被制 定由来了。然后严加考核，并以每只狼的绩效：每天上缴了 几只羊尾巴，是否达成目标，来落实奖惩，并与分配给每只 狼的报酬（每天吃多少羊肉）桂钩。进一步，还要按绩效强 制排序，实行末位淘汰制：排名最后的那只狼

5、将被无情地逐 由狼群，以提高狼群的整体战斗力。结果呢？狼群并没有生存得更好，反而会因此而变得难 以生存。狼群之所以有强大的生存能力，全在于每个成员对 组织的忠诚，合作的精神和严密的协同行为，从而能够群体 捕猎，维持生计。现在由于引进了科学的“目标管理”，顿时每只狼都陷入了被淘汰的恐慌和由人头地的狂热之中，为 自身的生存计，每只狼的最佳策略是确保比别的狼绩效好，要么自己尽力多抢一些羊尾巴，要么全力阻碍别的狼捕到羊，甚至可以不惜一切手段，直至弄虚作假制造假羊尾巴、虚造数字都在所不惜。狼组长为自己迁升狼王的利益计，对此视而不见，甚至包庇怂恿总之，传统的狼群成员之间的合作将被以邻为壑所取代，狼群赖以生

6、存的猎物不是更丰富了，反而因狼之间的内斗和互相阻碍而变少了，再加之内部竞争激发的不顾实际生存需要的滥杀“热情” ，羊群资源迅速衰竭。传统的对狼群的忠诚将被欺骗假造绩效等叛逆行为所替代，狼群势必分崩离析成为孤独的狼，而不再是可怕的狼群。总之，狼群赖以生存的优势由此而荡然无存，狼群赖以生存的外部环境也破坏殆尽，狼群不因此而毁灭反成了咄咄怪事！培养“狼性” ，还是培养“羊性” ?我们可以简明地概括狼群的特性：狼群组织严密； 目标专注； 团队协作； 注重训练。 另外，也是最重要的，就是狼群敢于失败与尊重个性。狼群不畏惧失败。虽然狼群可以号称是自然界中效率最高的狩猎机器之一， 然而， 它狩猎的失败率竟然

7、高达90% 左 右。也就是说，据统计，狼群十次狩猎中只有一次是成功的， 这次成功对狼群的生存极其重要。面对每一次挫败，狼族的 反应从不沮丧，而是整装待发，运用挫败中炼成的技巧和学 到的经验，迎来下一次狩猎的成功。大量不成功的狩猎，反 而是狼群成为效率最高的狩猎机器之一的实际基础。它们虽 然不会高唱“失败是成功之母”的高调，但是生存的需要迫 使它们敢于面对失败，容忍失败，并且在挫败的基础上绝处 逢生。而高明的人类，却时常不能接受失败的考验，反而排 斥“尝试犯错”，而追求“避免犯错”。其实后者的代价要大 于前者。“避免犯错”也就错失了很多获取经验、寻求发展 与争取成功的机会。彼得杜拉克曾经说过：“

8、狼非常有个性。几乎像对人类所进行的研究一样，有的狼一直在帮助其他的狼，有的懒 散，有的喜欢到处游荡，有些则不与其他狼来往。即使在同 一狼群中，你也会看到各种不同的个性。”狼群的这种尊重彼此的差异，避免趋同的特性，符合团队必须由具有差异性 的、个性互补的成员来扮演不同角色才能形成的客观需要。而聪明的人类，却往往犯追求“千人一面”而消灭个性的大 错。这些特性整合而成的狼性，构成了狼群强大的竞争力和 适应变化的生存能力。也正是具备这种狼性，才使得世界性 的强势公司被称为“狼”而让人畏惧。与“狼性”显然不同的是另一种典型属性一一“羊性” 以羊性为基础，则构成弱势的羊群。羊群也有它的三个典型 特性：其一

9、，羊族以群居减少个体的危险，降低个体被捕杀的 概率。形成羊性所依据的是从众现象。在头羊的行为影响之 下，群起趋同，随大流。生存是羊群的整体目标，而整体目 标由大量的个体的生存小目标加和而成。这是一个平衡态的 系统。其二，羊族的个体目标：体壮、毛丰的“绩效”，受自然环境变化和猎杀者的“考核”。不达标者首先被冻死、饿 死，体弱者先被猎杀。这是一种强制排名、末位淘汰的天然 机制。其三，羊群求同排异，并且“自我控制”各自寻食，以各自的犒角和快速奔跑本领“各自为战”，互相不需要协作 牧羊由此变得很轻松，管理这样的弱势群体也变得很容易 正是这样的羊性造就了弱势的羊群。然而，“管理三害”却极力消灭组织中的狼

10、性，致力于 把组织变成羊群。这使我国的不少企业不得不依靠羊群特有 的以数量优势、耗费资源和低廉的劳动力来换取生存权。首先，“目标分解”是把组织全体成员专注的组织目标 分散成为各自关注的局部目标，而且只有局部目标才与自己“生死攸关”。在这样的安排下，狼群在行动时，每个成员 死死盯住的不再是整个狼群共同认定的那只羊（组织目标） 而是各自盯死各自的对象（局部目标）。狼性之一的专注目标特性被轻易地破坏了。其次，变整体控制为“自我控制”的理论缺乏人性假设 的可靠基础。人性并不像设想的那样都富有责任心，一切以 公共利益为先，能够十分自觉地约束自己忠于组织、先公后 私。经常生现的反倒是在完成自己的局部目标而

11、获得利益的 驱使下，来“自我控制”获取自己的利益而不及其余。于是 组织目标被忽视，局部目标高于一切，组织成员的利益受制 于组织整体经济成果的约束被淡化，组织凝聚力的基础被瓦 解了。狼群组织严密的特性也就徒有其表了。第三是目标管理和绩效管理的“完美结合”，导致了追求短期利益的风气。狼群注重训练，关注长期效果的特性成 为多余的东西，急功近利、弄虚作假则成为时尚；在呆板的 大量的量化标准束缚下，加之相互协作的必要性消失，狼群 尊重个性的特性也就难以存在了。最后是狼群敢于失败特性的消失。既然内部竞争、强迫 排序、末位淘汰大行其道，任何失败所带来的就是被无情淘 汰的命运。在“管理三害”横行的地方，是不会

12、容忍失败的， 失败对每个成员的职业前程来说显然意味着灭亡。人们变得 谨小慎微，毫无创造性。敢于面对失败、败中取胜、吸取有 益的教训、失败是成功之母等等均成为无稽之谈。至此，在“管理三害”的强制之下，组织的狼性终于被 改造过来，组织已经是地地道道的羊群了。群体即使由此而 收获了可观的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不会太远 了。正是目标管理、绩效管理和内部竞争理论和方法本身的 弱点，使得使用这些方法的企业充满贯彻困难的大量问题， 时常空耗精力而一无所获。是促进有序竞争，还是造成部门分割?除了以上的问题之外，“管理三害”还强烈地豉励了组 织中的内部冲突和部门分割的趋势，造成了对企业生态管理 系统的严

13、重破坏。世界顶级咨询机构普华永道的报告说：“我们一个客户的营销部门的案例为我们提供了一个很好的例 证。高层经理们长期以来都在不同部门的产品经理之间培养 对立情绪，这种文化强化了人们这样一种信条，即部门以 外都是敌人。因而，这种文化孕育了一种不同寻常的决策 方式。经理们即使是在自己单独完成这份订单订货量会减少 或利润会下降的情况下，也不让兄弟部门染指，他们甚至向 顾客推荐竞争者的产品也不会推荐公司其他部门的产品。由 于以往来自外部的竞争不太强烈，管理层为了增加公司竞争 气氛，豉励这种左右手相扑的现象，因而造成了现在这 种公司内部相互间不信任的气氛。”豉励内部竞争的恶果跃然纸上。它对企业生态管理系

14、统的糟蹋到了何种地步也就可 想而知了！生态学家哈定首先辨认由被称之为“共同的悲剧”的系 统基模，它指生了这一类对每一部分都是有利、对整体却是 有害的情况所造成的共同悲剧。第五项修炼的作者彼得圣吉这样描述这个系统基模：“个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。 短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动， 进而获利更多，而形成很多增强环路：牧人因畜养更多的牲 口，增加了财富，因此又豉励他们畜养更多的牲口。但是， 所有个体为了本身的利益所采取的行动总和，形成一个有自 己生命的总活动。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等 到他们体认到

15、共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟 了，接着所有的个体都跟着完蛋。”“不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它 也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地 方部门共用同一个支援群体一一一个研究团体、一群销售人 员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到 共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管都要求具有较 高的优先权。不久之后，共同部门工作人员因接受所有额外 的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作 效能或离职，而使大家都得不偿失。”总之，鼓励“对自我目标的关注胜过对组织目标的关心” 的人性弱点，使“对自我目标的关注”恶性膨胀，势必破坏 组织的整体管理

16、。这与孙子兵法“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”，“故善用兵者，携手若使一人”的整体用兵的思想相抵触，也与学习 型组织的系统思考的思想相抵触。彼得圣吉反复强调说：“企业与人类社会都是一种系统，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不 相同的模式或渠道相互影响，牵一发而动全身。但是，这 种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月 才完全展现由来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自 主地倾向于关注系统中的莫一片段（或局部），而无法真正把握整体。”本来人们就不易把握整体，现在又火上加油， 特意豉励“关注局部和个人”的做法，正好加剧了人们对整 体长远的利益的忽视，而导致共同的悲剧。