聚烯烃公司企业战略管理报告（范文）

《聚烯烃公司企业战略管理报告（范文）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《聚烯烃公司企业战略管理报告（范文）（41页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、泓域/聚烯烃公司企业战略管理报告聚烯烃公司企业战略管理报告xx有限公司目录一、 项目基本情况4二、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一

2、些公司没有制订高层管理者的继任计划。9三、 强调道德准则12四、 维持一种有效的组织文化13五、 战略变革的内涵15六、 成功变革的主要因素17七、 激励的方法19八、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析24九、 公司治理的概念26十、 公司治理中存在的博弈问题27十一、 公司简介29十二、 SWOT分析说明30十三、 组织机构及人力资源36劳动定员一览表36十四、 项目风险分析38十五、 项目风险对策40一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限公司（二）项目联系人梁xx（三）项目建设单位概况公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化

3、产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，

4、信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市

5、场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。20

6、21年除油制聚烯烃保持有一定利润外，其余工艺均出现了亏损。煤制聚烯烃盘面利润一度亏损近4000元/吨。产能扩张周期，叠加下游需求平淡，聚烯烃生产利润的压缩确定性较高。2021年1-3月，聚烯烃价格与油价齐涨，其他工艺生产利润得以恢复，3-6月，聚烯烃价格受需求弱势影响，不断靠近成本线，而后在成本线附近获得支撑，7-8月在成本线震荡为主，9月后，煤炭携甲醇暴涨，煤制/MTO制聚烯烃亏损严重，油制利润则有所恢复，直至10月19日，国家管控煤炭价格，煤制利润见底反弹，聚烯烃价格跟随走弱，油制利润压缩。2022年，煤炭价格有望走弱，煤制聚烯烃利润中枢有望上移；原油价格在能源博弈影响下，价格波动或愈发激

7、烈，油制利润可适时逢高做空。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx，占地面积约78.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积97222.60，其中：主体工程55884.82，仓储工程23328.86，行政办公及生活服务设施10290.66，公共工程7718.26。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28313.39万元，其中：建设投资23671.21万元，占项目总投资的83.60%；建设期利息536.84万元，占项目

8、总投资的1.90%；流动资金4105.34万元，占项目总投资的14.50%。2、建设投资构成本期项目建设投资23671.21万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20482.77万元，工程建设其他费用2662.56万元，预备费525.88万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资28313.39万元，其中申请银行长期贷款10955.88万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：47900.00万元。2、综合总成本费用（TC）：37488.28万元。3、净利润（NP）：7619.69万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.97年。5、财务内部收

9、益率：20.04%。6、财务净现值：10840.02万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积52000.00约78.00亩1.1总建筑面积97222.60容积率1.871.2基底面积32240.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩292.732总投资万元28313.392.1建设投资万元23671.212.1.1工程费用万元20482.772.1.2工程建设其他费用万元2662.562.1.3预备费万元525.882.2建设期利息万元536

10、.842.3流动资金万元4105.343资金筹措万元28313.393.1自筹资金万元17357.513.2银行贷款万元10955.884营业收入万元47900.00正常运营年份5总成本费用万元37488.286利润总额万元10159.587净利润万元7619.698所得税万元2539.899增值税万元2101.2010税金及附加万元252.1411纳税总额万元4893.2312工业增加值万元16947.0413盈亏平衡点万元16802.62产值14回收期年5.97含建设期24个月15财务内部收益率20.04%所得税后16财务净现值万元10840.02所得税后二、 对高层管理者尤其是CEO的选

11、择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职

12、位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所

13、提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如，鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的

14、犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职经历和教育背景），并且新CEO来自公司内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新CEO来自公司外部，并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂。另外，外部CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑。三

15、、 强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时，可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来，道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”，并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反，当组织中存在不道德的行为时，许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现，在这种环境下，当需求得不到满足时，管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为，道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中，并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上，研究表明，基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道

16、德行为的要求比较宽松时，管理者会采取机会主义行为，在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说，管理者利用自己的职位优势，制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是，当公司有清晰的道德准则，这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中，并且股东期望道德行为时，战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者，因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分，他们渴望做正确的事，看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者，在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时，会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下

17、行动来塑造符合道德准则的组织文化。（1）通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准，例如制订和公布行为准则。（2）以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础，不断修改和更新公司的行为准则。（3）向所有的利益相关者公布行为准则，以告知公司的道德标准和准则。（4）为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法，例如使用符合标准的内部审计准则。（5）创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动，例如，奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当行为的人。（6）创造一种尊重个人尊严的工作环境。但这些行动同时实施并相互支持时，其有效性将大大提高。但是，如果战略领导者和员工未能采取这些行动，那么问题会接踵而至。四、

18、 维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成，并影响公司开展业务的方式。有证据显示，在实施战略以达到期望的结果时，公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句话说，由于组织文化影响着公司开展业务的方式，并有助于约束和控制员工的行为，因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性，充满活力的组织文化也许是组织中最有价值的竞争优势。因此，塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化，作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势，中小型企业试图以创新作为利润增长的基础时，它们也需要依赖企业家战略。因此，对各种

19、规模的公司来说，当员工以创业为导向时，企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定：自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看，这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、自主权自主权，即允许员工摆脱组织的约束采取行动，允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程的倾向程度，这些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题，以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有

20、承担高额的债务，对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要，并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。五、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后

21、期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为，所谓战略变革，是企业为取得保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及

22、战略方法的过程。实际上，战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化，以及战略变革持续的时间。六、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭

23、门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革

24、时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该

25、成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变

26、革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。七、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是，基本工资一般

27、都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失。而且，越是高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本的要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖

28、金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力

29、地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这才能尽量避免经理人行为的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成企业的主人，那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人

30、的行为的激励效果肯定不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人”，操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现的。因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面，企

31、业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后灵活地行使自己的股票期权。如此

32、一来，这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看，其实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬，也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”，这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。

33、6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。八、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此，对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去

34、的责任。为此，高级管理人员还必须具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此，高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响。此外，战略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，更重要的是要有敢于变革的勇气和能

35、力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领导。此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业知

36、识提出很多有建设性的想法。因此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企业的未来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此，高级管理人员应该注意倾听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡。九、 公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事，其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看，

37、公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过，一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者与所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理，是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间（股东、债权人、职工、潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。十、 公司治理中存在的博弈问题公司治理过

38、程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过，程，最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同，为了保护自身利益不被侵害，各利益主体在权衡得失之后，都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如，一个从事化工业的企业，其所有者为了使利润最大化，必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑，则希望能将由生产带来的污染程度减至最低，这也就出现了利益目标不一致的问题。为此，企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程，而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体，我们可以发现，在公司治理中一般都存在以下几种博弈

39、关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看，绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东，并且有其他大股东存在，或股权高度集中（如一些国有企业）两种类型。在这种情况下，大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的，在成本相同的情况下，大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此，大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人，但是此，时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位，在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此，只要利益诱惑足够大，那么这种优势就有可能转变

40、为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系，即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样，由于契约本身的不完整性，使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中，这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的，高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大，而企业的长远利益往往被忽视掉。因此，在股东与高层管理层之间的博弈过程中，必须要妥善地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之

41、间的博弈关系当存在完善的监督和惩罚制度时，独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说，只要大股东有侵占小股东利益的行为出现，就会立刻被发现，并处以严厉的惩罚。在这种情况下，独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中，我国的独立董事却是缺乏效率的，一方面由于企业掌握了独立董事的任免权，因此导致独立董事不独立的问题出现；另一方面，在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案，而由激励不足所导致的必然结果就是，独立董事的作用没有得到很好的发挥。十一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：梁xx3、注册资本：940万元4、统一社会信用代码：xxx

42、xxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-6-247、营业期限：2010-6-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融

43、入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 十二、 SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、公司具有技术研发优势，创新能力突出公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新

44、和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。（二）

45、劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（

46、O）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础

47、，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。（四）威胁分析（T）1、市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市

48、场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。2、新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。3、核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较

49、为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。4、原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影响。5、产品价格波动

50、风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。6、毛利率下滑风险公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。7、税收优惠政策变动风险如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对公司

51、盈利水平产生不利影响。8、产能扩大后的销售风险如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。9、公司成长性风险行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风险。十三、 组织机构及人力资源（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，

52、按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限公司规划，达产年劳动定员352人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位229正常运营年份2技术指导岗位353管理工作岗位354质量检测岗位53合计352（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施

53、工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核，合

54、格者方可上岗操作。十四、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变

55、更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2

56、、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险

57、和职业责任风险。十五、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。