高强高导铜合金带公司企业文化分析【参考】

《高强高导铜合金带公司企业文化分析【参考】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高强高导铜合金带公司企业文化分析【参考】（82页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、泓域/高强高导铜合金带公司企业文化分析高强高导铜合金带公司企业文化分析目录一、 企业文化的“盘点”与分析3二、 企业文化理念的定格设计7三、 企业先进文化的体现者12四、 造就企业楷模18五、 卓越原则21六、 目标原则23七、 企业核心能力与竞争优势25八、 合作竞争模式与双赢模式26九、 企业文化的研究与探索28十、 企业文化的创新与发展47十一、 项目基本情况58十二、 公司基本情况63十三、 SWOT分析65十四、 发展规划74十五、 项目风险分析78项目风险对策80（一）加强项目建设及运营管理80本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备

2、采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。80一、 企业文化的“盘点”与分析建设一种新文化，必须对现有文化进行清理和盘点，即通过调查分析，把握企业现有的文化状况及影响因素，对现有文化的优势、劣势及总体适应性做出客观的评价，为企业文化的科学定格做好准备。“盘点”和分析的主要内容包括八个方面。（一）企业的经营领域及竞争特点由于企业的经营领域不同，带来企业经营特点、经营技术、市场风险及劳动特点和管理方法等方面的差别，这些差别往往决定着企业文化的行业特点，即决

3、定着企业经营的理念和特色；同时，因为经营领域不同，企业所面对的市场竞争的激烈程度、表现形式也有较大差异。因此，明确企业的经营领域及竞争特点，进而了解由此引起的企业经营管理上的差别，对现有企业经营状况做出评价，就能够使企业文化管理具有针对性和可行性。（二）消费者及社会公众对企业的评价和期望一个企业面向市场，直接服务的对象是消费者，同时与社会公众打交道。企业做得好坏，企业经营中所秉承的经营宗旨是否适应市场，消费者及社会公众最有发言权。因此，企业必须深入了解顾客、供应商、经销商及各类公众对企业的评价，包括好的评价，也包括不好的评价，甚至包括一些抱怨以及很强烈的反对意见，了解他们对企业的期望。这些评价

4、意见和期望是确定企业文化理念的重要参考因素。（三）企业管理的成功经验及优良传统企业管理的成功经验及优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括企业在长期的经营管理实践中形成的好制度、好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等。这些成功经验和优良传统体现着企业文化的特色，是建设未来企业文化的最好思想文化材料。企业文化中最闪光最有魅力的部分一般源于企业的成功经验和优良传统。当然，对企业过去形成的经验和传统也要客观地做出评价，对于确已成为“过去时”、不，再适应企业发展需要的部分，要敢于大胆舍弃，避免成为企业建设新文化的障碍。（四）企业家的个人修养和精神风范企业家，尤其是企业的创始人和最

5、高决策者，他们是企业文化的倡导者、培育者，也是身体力行者，他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风对企业文化有直接的影响。特别是在企业创办初期，企业创始人和最高决策者的个人修养和精神风范直接渗透在企业文化之中，决定企业文化的风格和面貌。因此，在进行企业文化的“盘点”与评价中，必须认真研究企业家的个性特征，并做出评价。在新文化的定格中，要体现企业家的高尚思想境界和道德风范，尤其是要体现企业家所特有的企业家精神。带有定的企业家个人优秀品格的企业文化容易推行，也容易形成特色。但是，如果企业家个人，的思想、品行与作风已大大落伍，在采取组织手段之前，适时消除和减弱其对企业新文化的影响是非常

6、重要的。（五）企业员工的素质及需求特点员工是企业文化的创造者，也是载体，员工素质的高低直接影响着企业文化的建立和发展。如员工所受传统文化影响的状况、社会经历状况就直接影响他们对改革的态度；员工文化、技术水平的高低，政治思想水平的高低，决定员工的思维方式及他们的理想和抱负；员工的需求特点不同，影响他们的心理期望、满足度以及行为方式。只有正确评价和把握员工素质状况以及需求特点，才能使企业文化的定格设计与其相适应，才能使员工对定格后的企业文化产生自觉认同。（六）企业现有的“文化理念”及适应性通过了解企业员工的基本价值取向、情感、期望和需要，如员工对企业的满意度、对自己工作的认识、工作动机、士气、人际

7、关系倾向、变革意识和参与管理的愿望等，明确企业倡导的占主导地位的基本价值观和伦理道德观，以及这些基本价值观、伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与企业发展目标相适应，是否与外部环境相适应。通过对企业现有“文化理念”适应程度做出评价，决定企业文化定格时对现有“文化理念”的取舍。（七）企业发展面临的主要问题企业发展中面临的主要问题，往往是变革现有文化、建设新文化的突破口。如有些企业目标不清，战略不明；有些企业技术创新能力差，竞争能力差；有些企业管理混乱、浪费惊人；有些企业人才大量外流，人心涣散等。企业如果能对诸如上述这些发展中的主要问题做出客观评价，并找出原因，然后从解决这些主要问题入手

8、建设新文化，能够引起员工的共鸣，促使企业文化管理与生产经营的结合，增强企业文化的实用价值。（八）企业所处地区的经济与人文环境企业所处地区不同、市场不同、文化氛围不同，直接影响企业的经营思想和经营方式，也影响着员工的价值观念和追求。如地处沿海开放地域的企业就有较为典型的“海派文化”特征，开放、精明、创新、竞争、冒险精神较强；而内地企业往往有明显的“内陆文化”特征，勤勉、相互信任、重关系面子的特征较明显。当然，市场经济的发展可以冲，破地域，沿海与内地可以联结为一个市场，但不同的地理、经济环境造就出来的文化基础和文化氛围毕竟各有特点和优势，这是企业在进行文化建设时必须考虑到的。二、 企业文化理念的定

9、格设计（一）企业文化理念定格设计的内容企业文化理念的定格设计，是指根据企业文化管理规划的要求，在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上，充分考虑企业内外环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势，找准企业文化的原点、特点和生长点，用确切的文字语言，把主导的企业价值观、道德观和行为准则等表述出来，形成完整的文化理念体系的过程。企业文化理念的定格设计大体包括以下内容：（1）企业的事业领域及市场定位；（2）企业使命、愿景和战略目标；（3）企业核心价值观；（4）企业伦理道德和职业道德；（5）企业精神和企业风尚；（6）企业经营理念和经营方针；（7）企业管理理念和管理方针；（8）企业服务理念和服务规范；（

10、9）企业人才、质量、安全、廉政等理念；（10）领导层、管理层及员工层的基本行为准则；（11）企业的主打宣传用语及文化形象定位。不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度等不同，企业理念的内容（即条目）多少有很大差别，条目表述方法和形式也不一样。（二）企业文化理念定格设计的原则1、从实际出发，继承传统与积极创新相结合企业文化理念的定格不能脱离实际，只有使定格后的文化理念与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应，体现企业的优良传统，才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝练，而要充分考虑未来市场的竞争特点

11、和发展趋势对企业的影响，适合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行一定的升华和创新，反映一定的前瞻性，从而使企业文化保持先进性，体现新文化的导向力、牵引力和促进作用。2、体现共性与创造个性相结合企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也应注意到，在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。

12、因此，在创造个性的同时，应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中吸收有益的文化成分。3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领导者发动，执行部门组织实施，经过广泛发动群众，自上而下，自下而上地反复酝酿、讨论，企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认，再最后确定下来。企业文化理念的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程，还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以，企业文化理念的定格设计不能由企业领导者个人完成，应由企业全体干部员工参与及外

13、部专家帮助共同完成。4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合好的企业文化理念，作为企业生存与发展的根本指导思想体系，应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力求严谨，有哲理，同时大气、时尚，符合。潮流，对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的规范，既可以像多数企业那样分条目概括，最后形成一个完整体系，也可以像华为公司创造“华为基本法”那样，用一种企业根本大法的形式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性，避免与其他企业雷同。同时也要注意，文化理念要能延展和细化，派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而

14、无用。（三）企业文化理念体系建设中应该避免的问题当前，我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”，应该避免如下问题：（1）企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体系时，以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念，用一个人的大脑代替所有人的大脑，把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大，排斥其他文化因子的作用，企业文化完全变成了“老板文化”，变为老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。（2）企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下，国有企业领导者有任期，频繁更迭，三五年换一任，多数企业领导者又不太注重文化的传承，各说各话，各

15、唱各调，导致企业文化理念随着企业领导者的更迭而变轨，导致优秀文化流失、中断，不能持续积累并一以贯之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。（3）企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实践中，部分企业只关注文化共性，忽视个性，企业文化理念不能反映企业特有的历史、传统、经验、价值，千篇一律，甲企业的文化理念搬到乙企业照样适用，企业文化理念成了普适的“真理”，缺乏特色，没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。（4）企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念，从表面上看非常富有哲理，文辞也很讲究，但仔细考量就会发现其没有实在的内涵，不能延

16、伸成具体的目标、任务，不能变为制度、规范加以执行，也就是人们通常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣，仅仅给企业一个好看的包装，企业文化成了一种装饰文化，企业文化理念体系建设自然流于形式。（5）企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司，在企业文化理念体系建设中，出于一种良好的愿望，试图把全集团几十甚至上百家下属企业，几万甚至十几万员工的思想全部统一起来，用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动，忽视了下属企业的经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理念体系，不仅压抑了个性，而且也使企业文化理念体系僵硬化，窒息了基层企业的创新精神与竞争活

17、力。（6）企业文化理念体系的“CI化”。有些企业把企业文化理念体系建设混同于企业推广CI中的MI导入，多从营销的角度和塑造企业外在形象的角度加以设计与传播，忽视企业灵魂以人为本的价值体系的完善与提升，企业文化理念体系成了宣传广告语。企业文化理念体系建设中出现的上述问题，究其原因，既与企业管理体制有关，例如，不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政绩工程，或是应付差事，应付考核，缺乏加强企业文化理念体系建设的内在动力；更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛行多年，也出现不少企业文化管理的典型，但时至今日，仍有不少企业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位，或认为经营是实的文化

18、是虚的；或认为企业文化管理只能锦上添花，不能雪中送炭；或认为企业文化管理是慢功夫，远水不解近，渴；或认为企业文化管理的作用只限于管理范畴，只是领导者的一种管理手段。凡此种种，这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然，出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有关。因此，在实践中急需纠正上述认识上的偏差，把企业文化理念体系建设推入健康发展轨道。三、 企业先进文化的体现者（一）企业楷模的个性特征与作用1、企业楷模的个性特征企业楷模又称企业英雄，是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子和英雄人物。他们是集中体现

19、企业主流文化、被企业推崇、被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总是走在前面，是企业先进文化的体现者，是企业文化建设与管理的重要力量。企业楷模是企业价值观的化身，他们的观念、品格、气质与行为特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪所说：“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织结构力量的集中体现。在强文化中，英雄是中流砥柱英雄是一个巨大的火车头，一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象，他们有着不可动摇的个性和作风，他们所做的事情是人人想做而不敢做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远。他们常常是戏剧性地向人们显示，

20、成功是在人们力所能及的范围之内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜，关键在于他们是先进文化的代表，他们做了他人能做而没有勇气做的事情。2、企业楷模的作用企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振奋人心、鼓舞士气的导师，是人人仰慕的对象，他们的一言一行、一举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理职务，也许算不上高技术人才，但他们德高望重，备受人们敬重。在他们身上体现出的企业追求的真谛，处于企业文化的中心位置。楷模们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们，企业文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化妙用的企业主管和领导人，才能很好地

21、利用员工这种心理去塑造企业楷模，促进企业文化的发展。企业楷模在企业文化形成中的具体作用是：（1）榜样作用。企业楷模具有时代特点，体现现实文化的主导精神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。（2）聚合作用。企业楷模产生于群众之中，他们的理想、信念、追求具有广泛的群众基础，易于为群众所认同和敬佩，并产生独特的魅力，吸引着周围的员工，使整个组织同心同德，形成整体力量。（3）舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中，企业楷模的公正主张和远见卓识，能够控制舆论导向，能够起到引导员工言行、强化企业价

22、值观的作用。（4）调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势，在解决企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调停条件，判定是非，充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段，化解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规章制度等所起不到的作用。（5）创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实，其观念、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄，每个英雄都有一条龙在等着他去搏斗，或是有些障碍需要他们去克服”。因此，企业楷模本身的创新之举，往往代表着积极的企业文化倾向。他们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员，点燃大家的创新激情，带动着整个

23、企业文化的创新。（二）企业楷模的类型从不同角度划分，企业楷模有若干类型。1、群众楷模与领导楷模从企业楷模的来源看，有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于生产经营第一线的普通群众，有的来源于企业管理层乃至企业最高领导层。基层的楷模身居群众之中，有广泛的群众基础，容易使人产生认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于一身，能够形成超越权力的人格感召力。2、共生楷模与情势楷模从企业楷模的形成特点看，有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分方法源于特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪所著的企业文化现代企业的精神支柱一书。在书中，他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄分为“共生型”和“塑造型”两类。

24、松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的，往往由企业的缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨大贡献，他们的事迹往往被“神化”，因而在企业员工心目中始终保持着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时刻“塑造”出来的，与共生楷模相比，他们的事迹更现实、更具有可仿效性，属于“情势楷模”。3、单项楷模与全能楷模从企业楷模的事迹及特征看，有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷模的事迹及品行特征集中表现在某一方面，全能楷模则是在很多方面都有突出的业绩，表现出比较全面的优秀品质。也可以说，单项楷模从某一方面体现了企业的价值观，全能楷

25、模比较全面地体现了企业的价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好，有利于员工和群众对企业文化的全面认识。但是，人的成长、发展受众多因素的影响和制约，成为超群、杰出的楷模者甚少，有的企业没有这样的人物，有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此，企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势，在某些方面体现企业所倡导的价值观，就成为文化楷模。况且，这类单项楷模个性突出、形象鲜明，更容易为群体成员所学习和效仿。4、历史楷模与现实楷模从企业楷模形成的时期看，有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的铁人王进喜即为历史楷模，新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往往是企业文化传统的创立者，他们

26、的品格、行为、作风、形象往往传为佳话，为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具有比较鲜明的特色，作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现实楷模是能够继承企业优秀文化传统，又能在现实中创造新的业绩，体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成的时期不同，都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。（三）企业楷模与企业家在一个企业中，企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上，有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上，固然有权力影响力和情感影响力合一的效应，但两种角色较难统一。多数情况下，两种角色是由不同的人担当的，他们以各自不同的行为方式和风格，在塑造企业文化中发挥作用

27、。一般情况下企业家目光远大，其重要的行为特征在于能当机立断；企业楷模直觉性很强，往往能立即辨认出某种做法合不合理；企业家时常忙于日常事务；企业楷模则总是以自己的思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务，很少受别人的影响。企业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转，但也需要英雄人物良好的作风和精神状态在企业中起引导作用。四、 造就企业楷模事实上，企业的共生楷模如凤毛麟角，并不多见。现代企业又比以往任何时候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能随企业一起诞生的话，就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道，楷模之所以能成为楷模，是因为他们体现

28、该企业文化成功的伦理。企业中必定有众多的候选楷模，关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企业里表现得很特别，他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特，常常不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人，认为他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映，因而尊重他们的个性，挖掘他们的创意，通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们负责研究创新和业务开发。企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为为人所景仰的楷模又需要企业的精心培育，是典型人物良好的素质所形成的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同作用的结果。企业在造就楷模时主要有三个方面工作，即善于发

29、现“原型”、注意培养和着力塑造。（一）善于发现楷模“原型”楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他的价值取向和信仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的领导者应善于深入群众，善于通过人们的言行，了解群体成员的心理状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，对楷模“原型”不要求全，而要善于发现“亮点”。（二）注意培养楷模培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化活动的参与机会，使其增强对企业环境的适应性，更深刻地了解企业文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众，应该使楷模具有广泛的群众基

30、础。（三）着力塑造楷模通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应该认真总结他们的经验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝大多数员工所认同。需要指出的是，在对楷模进行宣传过程中绝不能“拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模，无论是企业共生楷模还是情势楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实，英雄并不是超人、神人，而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用中应给予关心和爱护，使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模不一定都具备管理能力，不加区别地硬性

31、把这些人“提拔”到管理或领导岗位，也不是明智之举。培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成长，使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯女士训练推销员不要简单模仿她，而要相信自己就是玫琳凯。为了鼓励他们，使他们具有与她一样的自信心和勇气，她用钻石野蜂针作为奖品奖励他们，并且解释说，按照空气动力学原理，野蜂弱小的翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的，然而野蜂并不知道这些，仍在四处飞翔。这里的含义很清楚：任何人都能成为英雄，只要他们有信心并且能坚持做下去。企业楷模是强文化企业中强文化的化身，强文化公司一方面重视企业楷模的培育，鼓励人人成为英雄，并且不断造就

32、英雄群体；另一方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那样，那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来，企业文化也就会跃上一个新的台阶。五、 卓越原则（一）卓越是优秀文化的一种状态卓越是一种心理状态，也是一种向上精神。追求卓越是一个优秀的人、一个优秀的企业之所以优秀的生命与灵魂。大凡优秀的企业文化，肯定是一种卓越的状态。竞争是激发人们卓越精神最重要的动力，一种竞争的环境，促使一个人或一个企业去努力学习，努力适应环境，努力创造事业上的佳绩。显而易见，坚持卓越原则是建设企业文化的内在要求，因为无论任何企业在竞争的环境里都不甘于做平庸者，构建企业文化的目的都是为了创造卓越的精

33、神，营造卓越的氛围。卓越是人的社会性的反映。人生活在社会上，相互之间比较、竞争，都有追求最佳的意愿，也可以说这是人的本性。但人的这种本性不一定在所有的情况下都能完全释放出来，这要取决于他所处环境给予他压力的大小，取决于有没有取得最好、最优的条件。企业文化管理的任务之一就在于创造一种机制、一种氛围，强化每个人追求卓越的内在动力，并把他们引导到一个正确的方向。有无强烈的卓越意识和卓越精神，是区别企业文化良莠的标志之一。（二）卓越原则的实践贯彻卓越原则，成功的实践做法如下所述：（1）善于建立卓越标准，建立反馈和激励机制。当人们知道什么是最好、最佳的标准并树立了相应的价值判断时，才能克服平庸和知足常乐

34、的惰性心理，为实现组织倡导的目标而不懈努力；否则，尽管卓越文化的倡导者天天在喊口号，但缺乏对“卓越”应该达到的理想状态进行具体的描述，人们的行为像不知终点的赛跑，因此即使有一定的卓越意识也不会保持长久。当然，反馈与激励也非常重要，反馈时由组织告诉每个人：你在卓越的路上跑到什么地点，与别人的差距有多大；激励时应及时奖励领先者，鞭策后进者，这些都能够增强人们追求卓越的动力。（2）造就英雄人物也是不可缺少的。企业英雄是体现卓越文化的典型代表，这些人物曾经或正在为实现企业理想目标而拼搏、奉献，他们取得过显著的工作业绩，并且得到企业在物质与精神上的奖赏。在具有这类英雄人物的企业中，人们自觉不自觉地受到英

35、雄人物卓越精神的感染，进而仿效英雄人物的行为。六、 目标原则（一）有目标才有自觉在管理学中，目标是指人们通过自身的各种活动，在一定时期内所要达到的预期结果，即“工作内容+达到程度”。目标管理是一种重要的管理思想和方法。目标管理（MBO）的概念最早是由美国管理学大师彼得德鲁克于1954年在管理实践一书中提出的。其核心是以人为中心，本质上是一种系统性管理、调动性管理、参与性管理和结果性管理。人们从事任何管理活动，都应该有设想，有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理，盲目的管理导致事倍功半，造成资源浪费，或者完全走到事物的反面，在短时期内给组织带来不可挽回的损失。企业文化管理作为企业管理活动的高层

36、次追求更不可缺少目标，有了目标，才能启发企业家和员工的文化自觉意识，促使企业文化的发展由自发变为自觉；有了企业文化目标管理，才能对企业文化管理过程进行有效的控制，以达成预期目的。在企业文化管理中，坚持目标原则的直接目的在于：（1）有效地引导企业员工的认识与行为。告诉人们工作应如何做、做成什么样才是企业文化目标所要求的，避免出现因强调个人价值、个人目标和眼前利益而忽视企业整体价值、整体目标和长期利益的倾向，把员工的认识与行为引向正确的轨道。（2）激励人们的工作热情和创新精神。目标本身就具有激励性，更何况企业文化目标直接反映着企业全员的理想信念和价值追求，为人们展示着企业美好的发展前景，因此对员工

37、会产生巨大的激励作用。（3）为考核与评价企业员工的工作业绩和文化行为提供依据。使考核与评价过程成为总结经验、杜绝“第二次失误”、推进工作良性循环和文化进步的过程。（二）目标原则的实践在企业文化管理中坚持目标原则，必须坚持做到以下两点：（I）科学合理地制定企业文化的发展目标，即明确企业的基本价值观目标。这些基本价值观目标不同于企业经营目标，不像经营目标那样具体和可量化、可操作，它只是一种理念性的目标，这种目标一旦确定下来，一般不会轻易改变，它决定着经营管理目标的方向和实施的成效。（2）采取有效办法实现既定文化目标。一般来讲，一个企业的创始人或执掌企业帅印时间较长的企业家，往往是企业基本价值观的最

38、初倡导者。开始时企业成员对此并未产生共识，只有经过企业创始人和企业家的长期灌输、精心培育，并使员工及时得到认同和实现这些目标的反馈，才能使他们的目标行为不断被强化，进而为实现目标而献身于事业之中。七、 企业核心能力与竞争优势（一）企业核心能力的概念随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速，信息共享，科技成果日新月异，市场无界，需求变化莫测，眼前拥有的市场会悄然变化，企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差别优势，培育核心能力。因此，企业战略的重点将从提高市场扩张能力转向培育企业核心能力。企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为，企业核心能力是指在产品创新的基础上，把产

39、品推向市场的能力；有人认为，是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；也有人认为，是指少数几个知识领域或几个关键技术。按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法，企业核心能力指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的各种技术交流的学识。本书认为，企业核心能力应该包括企业特有的技术体系以及与之相适应的管理模式和文化，即包括三个要素：技术力、管理力和文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡。（二）核心能力决定竞争优势企业核心能力不能从市场交易中获得，它是一个企业不断学习、创造、积累的结果，是独一无二、很难被其他企业模仿的，也是不能被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能

40、力的目的是向顾客提供比竞争对手更大的利益，即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势，同时也使企业形成持续盈利的能力。企业的寿命长短并不在于企业规模大小，或者说并不在于市场占有率，而在于赢得未来的竞争：能给客户提供多种新形式的利益，并掌握提供给客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和普哈拉指出，当一家公司的梦想与其自身的能力结合时，一个全新范畴的潜在机会将因此而开启。企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化，促使企业理智地在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点，注重特有技术的保护、使用与创新，注重通过业务流程再造和管理变革，创造高效的管理模式，实现虚拟经营和盈利模式的创新，尤其注重构

41、塑能够适应并推动上述技术与管理实现最佳组合、产生最大效率的企业文化。八、 合作竞争模式与双赢模式（一）从对立竞争到合作竞争企业自从诞生那一天起，就注定是在竞争中谋求生存和发展的。竞争最原始的规则是优胜劣汰、你死我活。时至今日，企业的竞争环境出现了巨大变化，市场已经呈现战争与和平共有的状态。科学技术高度发展，产业分工协作日益密切，市场需求变得神秘莫测，在这种情形下，一间公司不管有多大规模与实力，也不能做到掌握生产上所需要的所有技术，生产与提供现实和潜在市场所需要的所有产品与服务。每个企业在造就市场时均为互补者，在瓜分市场时才有相互之间的竞争。因此“合作竞争”的概念应运而生，美国人尼尔瑞克曼写了一

42、本名为合作竞争大未来的书，其中深刻地揭示了这一道理：“真正的企业变革，指的是组织之间以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利和竞争力。”因此企业竞争的游戏规则在改变：竞争是合作的一种方式，竞争的目的不是为了压倒别人，而是与别人共同谋求繁荣。这种游戏规则不仅体现在生产上下游之间，也体现在直接的竞争对手之间。通过合作竞争，寻找到自身最合适的市场定位和服务定位，与对手相得益彰，共同发展。这可以称作是一种竞合模式和竞合文化。近几年，“蓝海战略”以及“长尾理论”均受到推崇，不与竞争者直面竞争，走出“红海”，开发“蓝海”；不光关注一时利润贡献大的产品

43、，更要关心一时利润贡献不大，但有潜力的产品开发。这些思想都是竞合文化的发展。（二）从单赢走向双赢与上述竞合模式相联系，由于人类对赖以生存的自然环境的逐渐重视和对社会文化进步的重视，也带来企业盈利模式的变化。“双赢”甚至“多赢”取代了传统的“单赢”。关起门来把企业办成像一个制造利润的机器的那个时代已经过去。未来的企业必须面向社会，把自身的目标与社会目标相融合，不仅致力于向社会提供高质量的产品、服务，与顾客和社会分享所创造的价值，而且要关心社会发展，关心生态环境的改善，促进社会价值观念和社会风气向好的方面转化。这种由“单赢”（企业自身的眼前利益）走向“双赢”（企业与竞争者分享利益），进而走向“多赢

44、”（企业与竞争者、消费者乃至社会共同分享利益）的共同分享利益的盈利模式的形成，给企业文化带来的影响是巨大的，它要求企业必须做好经营战略和管理战略的调整，处理好企业眼前利益同长期利益的关系，处理好自身利益同竞争者利益、顾客利益以及社会利益的关系，改组管理流程和营销方式，使企业真正成为“社会化的企业”。当然，这只是从竞争角度看盈利模式变化，从企业运作的商业模式角度看，金融创新与资本运作、网络技术的运用将在未来商业模式中发挥越来越大的作用，企业盈利模式将因此产生革命性变革。九、 企业文化的研究与探索进入21世纪以来，随着企业生存与发展环境的变化以及相关理论的发展，可以预见，企业文化理论研究将更加繁荣

45、，作为一门科学将趋于成熟；企业文化实践将更为活跃，并将成为企业竞争制胜的第一利器。（一）企业文化理论研究趋势中国企业文化的理论研究，经历了30余年时间，取得了不少有价值的成果。当然，也还存在不少问题有待进一步探索，如对企业文化的界定及其基本理论的理解，还有一些不同看法；企业文化的实践模式有待深入研究；对企业文化的中国特色还需要在广泛实践的基础上进行提炼和总结等。这些问题的存在，激励一大批理论工作者和企业家投身于企业文化研究的行列，而且正朝着如何建立有中国特色的企业文化理论方向发展。近年来，企业文化理论研究进入了一个崭新的阶段，中国企业文化学大厦的建设进程加快。企业文化理论研究出现以下一些新的趋

46、势。1、研究基点突破企业文化理论研究突破了“企业是经济组织”这样一个单一基点，不但把企业看作一个通过向市场提供有效的产品与服务，以收抵支取得盈利的经济组织，是物质财富的创造者。而且从一个全新视野，把企业视为一个生命体，视为一个如人一样有灵魂、有情感、有理想，追求快乐、创造幸福的生命体。这样，赋予企业物质与精神双重性质，使企业文化研究找到一个新的基点。从两个基点研究企业文化，开阔了人们的研究视野，有关企业生命周期、企业文化基因、企业文化生态等新的理论将会有更多成果问世。2、研究领域拓宽企业文化理论研究将进一步突破狭义的企业文化范畴，从单纯的管理领域延伸至技术开发、生产、营销和服务领域，形成一种综

47、合的“文化力”研究，也就是从“文化力”这一更大的视野研究文化与经济的互动关系，研究企业与社会的互动关系。企业文化学与涉及企业管理的各种实用学科，如企业战略管理、投资管理、人力资源管理、技术管理、市场营销、公共关系、客户管理、服务管理、品牌管理、实用产品美学、形象设计、组织设计等学科的联系越来越紧密。一方面，企业文化学对这些学科发展的导向作用越来越明显；另一方面，企业文化学也在与这些实用科学的相互融合与渗透中不断得到丰富和发展。特别明显的趋势是，企业文化的人本化和市场化两个方向相互结合，互动发展。3、研究参照系扩大企业文化学的研究不仅注重把握时代脉搏，从时代精神中吸收营养，而且注重传统文化，如儒

48、家、道家、法家文化对企业文化形成和发展的影响，注重中国共产党的思想路线和优良作风对企业文化形成和发展的影响，注重计划经济体制和管理方式对企业文化形成和发展的影响，以此找到中国企业文化生长的基点和价值源泉，剔除制约优秀企业文化形成的种种障碍。不仅如此，未来的企业文化研究将更加注重各国之间的比较研究，如为什么日本、韩国、新加坡等国企业较好地应用了儒家文化，创造了20世纪60年代到80年代的经济神话？为什么20世纪90年代开始美国企业又“战胜”日本、韩国等国企业，连续十几年高速增长？美国的企业文化中又是什么样的基因在起作用？中国企业能够从美、日、欧等国企业的不同发展模式中借鉴哪些经验？企业文化研究通

49、过回答这些问题，将从更大的参照系上，吸收世界各国各民族的文化精华，尤其是西方国家在科技革命和市场经济充分发育过程中滋生的文化精华。企业文化研究将会出现继承与创新并存，中西文化交融互补的局面。4、研究内容深化企业文化理论研究的重点将从目前更多地回答“是什么”、“为什么”向更深层次发展。如对企业文化本质的研究，在倡导以人为本，并说明为什么要坚持以人为本的基础上，进一步研究实现以人为本的途径。在企业中，如何尊重和保护人的尊严和生命价值，开发人的知识和能力价值，创造人的自我价值和企业整体价值有机结合的新模式，以及如何解决好以人为本、全员参与管理与强调等级、服从、忠诚理念和专家决策的关系。面对市场，如何

50、做到以客户为本，尊重与保护客户的价值，处理好企业利润与客户价值的关系。面对投资者，面对社会，企业如何真正把“大写的人”写好，在处理各种错综复杂的关系时，体现人本和人性化，在这些方面具有很大的研究空间。又如，对企业文化规律的研究，不仅要进行简单的阶段描述，而且要在大量实证分析的基础之上，回答企业文化是否有生命周期，如果有，受什么因素影响，一个企业如何克服企业文化周期的限制，传承、改造、变革、创新企业文化，如何突破体制束缚实现企业文化转型，使企业进入健康成长的轨道。再如，对企业文化与企业发展、企业效益关系的研究以及企业文化投入与产出关系的研究也将有所突破，美国人约翰科特和詹姆斯赫斯克特写了企业文化

51、与经营业绩一书，初步奠定了这方面的研究基础，但下一步可能要完全打开企业文化是如何促进生产力发展这一神秘的“黑箱”，从而为企业文化管理提供更具可操作性的方法和技巧。与此相关联，有关企业文化评价模式与方法的科学研究有望向实战方向迈进关键一步，有望提出企业文化贡献率的模型。还如，不同类型（如不同行业、不同所有制、不同，历史、不同经营状况等）的企业，其企业文化管理的重点和方法是什么等，未来的企业文化研究都要对此作出科学的解释和说明。（二）实践发展趋势30多年来，企业文化管理在中国经历了一个由不自觉到比较自觉、由片面到全面、由肤浅到深刻的过程。现在，企业文化管理已经成为现代管理的一股潮流，成为成功企业的

52、一种标志，成为推动企业提高管理素质、提升形象、提高竞争力的途径。但也必须看到，在中国，企业文化管理的普及率还不是很高，目前主要集中在绩优企业和规模较大的企业，效益不佳和规模不大的企业还没有对企业文化管理引起高度重视；即使在企业文化管理已经起步的企业，有些认识与实践也未能到位，或把企业文化作为一种漂亮的标签和装饰品，或仅局限于表面层次的文化活动，或仅局限于狭义的思想工作领域，未能把握企业文化的本质，从根本上改造和创新企业文化，从更广泛的意义上发挥企业文化的整体功能。真正搞得好的企业，像海尔、联想、同仁堂等只是少数。在今后一二十年里，企业文化理论将对企业产生更大的诱惑力和吸引力，作为一种新的管理方

53、式企业文化管理将得到企业更为广泛的认同，理论与实践的结合将更为紧密，企业文化管理将走出误区，步入一种健康发展的轨道。展望未来，企业文化实践将出现以下明显趋势。1、企业文化战略成为企业发展战略的内核企业文化战略成为企业发展战略的重要组成部分，并且是核心部分。企业文化管理不再只是企业内部宣传部门或至多是党委系统的事，不再只是调动员工积极性的一种手段。发展的趋势是，企业文化将与企业的经营活动和管理创新更加密切地结合起来；成为企业整个决策层主抓、全员参与的战略课题。企业文化管理得好坏，不光影响员工的士气和精神，而且决定企业的决策行为，制约企业的发展方向，影响整个组织的效率，也就是说企业文化对企业兴衰所

54、起的作用越来越显著。因此，优秀的企业在制定企业发展战略时，首先要制定企业文化战略，明确自身的使命、愿景、价值观和经营理念，以此指导企业投资战略、营销战略以及人才战略、管理战略的制定。2、企业家的文化创新作用日益突出企业家是企业文化的倡导者、培育者和示范者，是企业文化管理的旗手。因此，企业家在企业文化管理，尤其是在企业文化创新活动中具有举足轻重的作用。在旧体制下，企业家是准官员，频繁更换，在企业文化管理中的作用不明显；随着市场经济的充分发育，企业家阶层成为最稀有的市场资源和市场主角，成为决定企业成败的主角。他们将以自己强烈的创新精神和冒险精神影响企业文化，以他们卓越的工作精神和作风感染企业文化，

55、尤其是凭着他们对企业、市场的深刻理解，引导企业文化的健康发展。因此，可以预见，中国企业家阶层的形成和企业家精神的成长，将成为推动中国企业文化管理的关键因素之一。3、企业文化由一元化发展为多样化企业文化的多样化并非多元化，多样化的企业文化是指围绕核心价值观形成的众星捧月式的多彩文化，即有活力的企业文化生态。在这样的文化生态体系中，个性得到张扬，个人价值观受到重视。工业社会的传统企业，企业文化强调一元化，即倡导一种被共同认可的统一价值观，对于这种统一价值观以外的个人追求、期望、理想往往不予认同，甚至排斥。这是与传统社会的等级制度和标准化作业方式分不开的。随着科学技术的发展和人的主体意识的不断觉醒，

56、生产方式和作业方式的改变，一元化的企业文化逐渐发展为多样化的企业文化，即企业在倡导主导价值观的同时，具有“多样化的容忍”，充分尊重个人的理想、意愿，发展个性，为个人价值实现创造条件。这种以主导价值观为基础和主流的多样化的企业文化，成为未来企业文化的主要特征。也正是因为有了这种多样化的企业文化，才能使企业充满生机和活力，才能使企业文化保持持久的活力。4、企业文化的独特性日益突出在企业文化管理中，人们在关注反映市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律的共性文化的同时，更加关注个性。因为个性文化鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力源泉所在。这种日益突出的企业文化个性，表现为企

57、业的差别化战略。传统企业，尤其是国有企业，不够重视文化个性的培养。如企业精神的表述，不管是什么企业，均为团结、进取、开拓、创新等词汇的组合与堆积。由于缺乏独特性，因此渗透性和感召力不强，更谈不到有魅力。现代企业文化管理把行业特点、市场特点、企业经营管理特点、企业优良传统、企业成功经验，以及员工的理想和希望、企业家的人格风范、企业的未来发展目标等熔为一炉，确定企业理念体系，通过特色的语言表述，把企业文化的个性固化下来。突出个性化不单纯是为了装点门面、便于传播，更重要的是通过培植个性文化来强化企业的差别化战略，继而形成企业的核心竞争力。因为企业的差别化决定企业经营管理活动以及提供给市场的产品与服务

58、的特色，决定企业与社会的交往方式，决定企业整体形象。这种差别化战略具有不可模仿性。可以预见的是，经过企业的不，懈努力，反映不同特色、不同风采的企业文化模式将大量涌现，企业因为形成了差别化战略，核心竞争力将会大大提高。5、母子公司文化共建模式逐步形成企业规模的大小与企业文化管理的复杂性成正比。有些大企业，不仅人数多，组织层次多，经营多元化，面对的市场也非常复杂，是一种复合型集团公司。这类企业的文化建设就很复杂，具有特定的模式一母子公司共建文化模式。目前，中国多数企业集团公司贯彻国务院国资委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见，纷纷制定企业文化发展规划，大张旗鼓地开展企业文化管理。有些全国性集团

59、公司在进行企业文化管理，设计全集团文化理念和行为规范时，试图让集团几万人乃至几十万人奉行一套文化理念和行为规范，强调集团文化的同一性、权威性和导向性。实践证明这种想法或做法有失偏颇。全国性集团公司应有四根纽带，即资本纽带、权力纽带、业务纽带和文化纽带，来维系所属企业，以保持集团的整体性；其中文化纽带最有韧性、最持久，是不可或缺的，是集团公司的精神纽带。只有强有力的文化，才能使集团形成价值共同体。集团公司在企业文化管理中，其文化管理的内容应具有总体规定性、导向性和包容性，主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求，但不能包揽一切，不能完全替代所属公司的文化建设；所属公司的文化应具有服

60、从性，不能离开集团公司文化的主线，同时在经营管理理念、工作作风和精神风貌等方面要有创新性和多样性。目前，一批大集团公司正在对母子公司文化共建模式进行积极的探索，既注重集团公司层面的文化建设，又允许下一个层次企业结合自己的业务经营特点，有所创新和创造。尤其有些在体制改革和资产重组中诞生的大集团公司，充分尊重所属公司的历史，鼓励其考虑行业差别、文化特色以及不同的领导风格和员工素质，在企业文化管理中，发挥优势，张扬个性，努力使集团公司文化成为一种有一个主旋律，百花齐放、争奇斗艳的百花园。经过今后若干年的努力，伴随着集团公司产权制度改革的深化和治理结构的完善，母子公司文化共建模式会更加成熟，集团文化会

61、更有活力和生命力。6、品牌培育成为企业文化管理的最高表现形式品牌是一个企业理想追求的制高点，拥有优秀品牌就意味着拥有实力，拥有市场，拥有利润，拥有长期的竞争力。因此，不少企业家把自己一生的追求与梦想都集中在一种品牌上。品牌具有很高的文化含量，或者说品牌就是一种文化的象征。未来的企业，特别是致力于创品牌的企业，其文化建设的重点无疑会围绕创建品牌进行。这种企业文化管理既强调提高内在凝聚力、向心力和吸引力，更注重提高企业外在的知名度、美誉度和顾客忠诚度。实际上这种广义的企业文化管理，从方法层次上看会与CI、CS有机结合起来，实现企业品牌理想与顾客价值的一体化，企业品牌审美观与顾客审美趋势的一体化，企

62、业品牌理念与顾客追求的一体化。7、企业文化管理与思想政治工作及学习型组织建设相得益彰企业文化与企业思想政治工作同属企业精神文明的范畴，同以提高人的素质、调动员工积极性为目标，同用教育灌输和活动渗透等手段开展工作，二者具有一致性。但思想政治工作更多地着眼于政治原则与社会伦理，侧重于对人的政治思想与行为起导向作用；企业文化更多地着眼于市场原则与经济伦理，侧重于对人的职业心理与工作行为起导向作用，二者也有一定差异。从发展趋势看，企业在努力探索思想政治工作同企业文化管理的相互作用，通过改善和加强思想政治工作和精神文明建设，为企业文化管理提供方向和指导思想，解决企业员工的基本人生观、理想和信念等问题；通

63、过建设企业文化，为加强思.想政治工作创造良好的条件和环境，增强思想政治工作的吸引力和感染力；发挥企业文化联结思想政治工作与企业经济活动的纽带作用，改变思想政治工作常与企业经济活动相脱离的“两张皮”现象。在思想政治工作与企业文化管理结合上，统筹机构设置、工作规划和活动安排，使二者相容，互相补充，互相渗透，互相推动，共同发展。在知识和信息爆炸、一切充满变数的环境中，建设学习型组织，提高企业的整体学习能力是至关重要的。但针对企业文化管理和学习型组织建设在企业实践中组织重叠、活动冲突、资源浪费的实际情况，迫切需要找到一种二者结合的好方法。从趋势看，人们越来，越认识到，善于学习是优秀企业文化的一种特质；

64、积极向上的企业文化是学习型组织健康，发展的保证。建设企业文化和创建学习型组织目标一致，过程也可以一致起来，即把学习型组织的思想融入企业文化理念之中，把创建学习型组织的活动与企业文化活动结合起来进行。8、企业文化管理与制度建设相互推动以往，企业文化是作为企业制度的衍生物或副产品出现的。在企业制度的运行过程中，企业经营者以既定的制度、规范、标准约束员工的行为，以自己的行为方式和领导风，范潜移默化地影响员工的行为，自然而然地会衍生出一种与制度相适应的约束性文化和与经营者行为方式及领导风范相适应的模仿性文化。这种文化是“积累”而成的，不是主动自觉建设的结果。在这种情形下，企业文化管理只能是简单地“提炼

65、”和“传播”，其文化优劣完全取决于企业制度的优劣和企业经营者具有怎样的个人行为方式及领导风范。未来的企业，其管理方式逐渐由制度管理过渡为文化管理。在文化管理方式下，企业文化管理的任务不完全是“积累”，而是在积累基础土由企业经营者与全体员工进行学习与创造。这种自觉学习与创造的文化，更富于先进性和理想化。当然，这种学习与创造的新文化并不排斥制度，它一方面对制度的形成起导向作用；另一方面又以制度为载体得到践行与传播。也就是说，企业文化管理不会取代制度管理，它是与制度管理相互推动、共同发挥作用的。同时，目前企业文化管理实践中文化与制度两张皮的现象也有望得到解决。9、企业文化管理更加强化执行力企业文化不是一件漂亮的外衣。通过企业文化管理，总结提炼一套先进的文化理念，设计一套漂亮的文化手册，开展丰富多彩的文化活动，营造积极向上的文化氛围，树立个性鲜明的文化形象