人力资源建设规划方案

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1、人力资源建设规划方俞章全二一三年十月二十二日一、人力资源综述（一）人力资源管理的定义 -（二）人力资源管理的基本概念1、六大模块2、八大模块3、九大模块（三）人力资源的发展1、人力资源管理阶段2、人力资本管理阶段3、以人为本管理阶段（四）人力资源规划 （五）三个观念33 OO -2 二0303030404040404051、资源观2、战略观3、全局观（六）现代管理内容0666 一OO -1、加强企业内部沟通机制 -2、改善激励机制3、注重员工的职业生涯规划4、加强对员工的培训 二、人力资源建设规划编写说明0606077O-7 -O 一1、发展规划2、职务计划3、合理预测各部门人员需求 -4、确

2、定员工供给状况 5、制定人力资源管理政策调整计划6、编制人力资源费用预算 7、编制培训计划8、规划目标三、人力资源基础建设 （一）第一阶段定编 1、编制组织机构图、岗位图-2、编制制度（二）第二阶段：定岗1、编制职务说明书2、制定人员调配方案及招聘方案（三）第三阶段：定薪1、编制公司薪资方案2、编制绩效考核方案（四）第四阶段：定制1、人力资源管理建设框架图 -2、组织机构制定与编制确定 -3、职务分析与职务说明书的编制4、薪资方案的编制基本程序 -（五）年度人力资源基础建设目标四、人才招聘1、年人才缺口预测2、年有关招聘方面预算 070808一 8-O080809-09090909090909

3、093、彳招聘目标*K五、人才培养*K（一） 培训需求（二）年度培训重点培训方式-1414（二）薪酬结构模型分类五1、高弹性薪酬模型 五2、高稳定薪酬模型 163、调和型薪酬模型 16（三）年薪酬预算16（四）年薪酬调整目标17七、绩效考核17（一）绩效管理法则 171、 法则一：172、法则二： 一八3、法则三：194、法则四:195、法则五：196、法则六：20（二）年考核目标201、 建立量化考核体系 202、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩-213、建立完善的业绩记录、 档案21八、离职处理21（一）离职坐标分析 21（二）有效沟通，善意处理21（三）离职处理目标 211、建立离职人员

4、访谈制度 212、强化离职人员交接制度 223、控制离职率22九、人力资源审计22（一）人力资源审计方法221、比较分析法222、外部借鉴法223、统计核算法224、法规衡量法225、目标管理法 23（二）人力资源审计步骤23（三）人力资源审计项目231、人力资源规划与组织232、 人力配置与使用233、 工作绩效考评234、 能力开发和培训245、薪酬和福利246、劳动人际关系 24（四）审计小组的组成方法 24（五）评分原则25（六）评估方法251、 审计资料252、 评估结果253、 P.D.C.A循环管理原则254、 P.D.C.A循环管理八个步骤 26（七）人力资源审计目标 26十、

5、危机管理 261、保持镇定272、言明真相273、重视需求274、鼓舞士气285、防患未然28、人力资源综述一）人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过 对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性， 发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的 一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员 工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工 安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选

6、人） 、开发（育人）、 保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰 当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标。二）人力资源管理的基本概念人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形 式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标 实现与成员

7、发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员 并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以 便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大 模块。1、六大模块人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。2、八大模块人力资源规划；招聘与配置；培训开发与实施；绩效考核与实施；薪酬福利；员工关系 管理；职业生涯管理；人事管理。3、九大模块人力资源战略与规划；人力资源组织设计与工作分析；招聘管理；薪酬与福利；绩效管 理；员工发展与培训；企业文化；员工关系；人力资源信息系统三）

8、人力资源的发展1、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼德德鲁克在其著作 管理实 践提出并加以明确界定。 20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中 得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入 20世纪 90年代，人力资 源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务， 人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提 出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。2、人力资本管理阶段将人视为一

9、种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：1. 人力资本可以产生利润2. 人作为资本，可以自然的升值3. 对人力资本的投资，可以产生利润4. 人作为一种资本，参与到利润分配中。3、以人为本管理阶段以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中， 客户的“上帝地位”被员工取代。以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊 重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。（四）人力资源规划人力资源规划（Human Resource Planning，简称HRP是一项系统的战略工程，它以企 业

10、发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对 人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、 工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对 人力资源管理活动产生持续和重要的影响。企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称， 它是一种重要的资源， 其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能 妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代 企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理

11、等人事管 理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性 工作。所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源 的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标， 因此它必须具有战略性、 前瞻性和目标性， 要体现组织的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇 问题的人事计划完全不同。传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管

12、理；传统的人事工作， 仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策 均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人 事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在 无论什么员工离职，只要有钱就能招到新人，离开了谁地球照样转。传统的人事管理思想， 把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什 么责任。随着国际、国内竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演 愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人

13、才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任 何企业都不得不正视的问题。任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的 获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科 学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人 力资源恰当规划甚为重要。人力资源建设规划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源建设规划的一个主要 目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独 特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完

14、成，人力资源建 设规划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补 充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。人力资源建设规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的 发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则 会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源建设规划，一定是能够使企业员工达到长期利 益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。要全面提升公司的人力资源管理水平，从根本上提高公司全体员工的综合素质，让每一 位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源

15、一个部 门的努力就能实现的，需要公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。人力资源建设规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力 运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。 人力使用包括下面几项：1、职位功能及职位重组；2、工作指派及调整；3、升职及选调；4、职务丰富化；5、人力检查及调节。五）三个观念首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：1、资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且 比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力 投入持何种观念，将直接

16、影响到公司整体的人才布局与人员层次。2、战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企 业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步 思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。3、全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的 管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、 激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与 人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。（六）现代管理内容相较传统的人事工作，

17、人力资源管理工作也在不断增加新的现代管理内容：1、加强企业内部沟通机制 在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行 双向沟通； 推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被 压制； 在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实 可行的好意见予以奖励。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系， 而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。2、改善激励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、

18、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人， 但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对 于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追 求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成 就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作 已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家 都来认可他们的工作成就；为员工提供晋

19、升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有 空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆、春节等节假日，由高 管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。3、注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打 比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明 确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力 状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使 员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在

20、此过程中，还需切记 让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走” 的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。4、加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造 力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认 识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高

21、薪聘请相应 人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才 就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟 现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄 望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事 的局面。要点：各层次管理人员学习、了解公司的人力资源政策与实施方案。、人力资源建设规划编写说明1、发展规划首先是根据公司的发展规划，结合公司各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力 资源需求的大致情况。结合公司现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量

22、等， 掌握公司整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述公司未来的人员数量和素 质构成。2、职务计划在公司发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是公司规模、业 务范围发展。因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好 职务分析，根据公司的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述公司的组织结构、职 务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为公司描述未来的组织职能规模和模式。在人力 资源规划方案中，此方面工作将结合公司组织结构调整一起进行。3、合理预测各部门人员需求在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职 务名称

23、、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能 要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的 地实施日后的人员补充计划。4、确定员工供给状况人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式， 公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升条件的员工数量、 整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为 被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员 工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说，比内部提

24、升效果要差 一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很 好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途 径和获取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考5、制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划，明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整 范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、 薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编 制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地

25、实施人力资 源调整，实现调整的目的。6、编制人力资源费用预算费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用 预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现 人力资源调整计划。7、编制培训计划对员工进行必要的培训，已成为公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升公 司现有员工的素质，适应公司发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同 公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内 容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度 和可操作性。要点：根据

26、公司规划方案、公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案。8、规划目标1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。三、人力资源基础建设（一）第一阶段：定编1、编制组织机构图、岗位图确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部门编制；2、编制制度明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。（二）第二阶段：定岗1、编制职务说明书根据现有的组织机构、岗位的设立，各

27、部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务 说明书。2、制定人员调配方案及招聘方案根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整（三）第三阶段：定薪1、编制公司薪资方案根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制 薪资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编 制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。（四）第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、 员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划

28、、劳动合同等人力资源的其他内容。1、人力资源管理建设框架图2、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要明确公司各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职 责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机 构图，应包括公司各部门各个层次的结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构 图时，应充分考虑到公司未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构 的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。3、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容 的基础。职务

29、分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方 面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工 作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理 人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析, 以保证说明书的完整与可行。具体步骤：(2)职务分析的方法:职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争 取到各部门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。4、薪资方案的编制基本程序(1)薪资制

30、定的程序和方法:(2)薪资结构:（五）年度人力资源基础建设目标1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制；2、 公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求，按IS09001 质量管理体系认证、IS014001环境管理体系认证、OHSA一八001职业安全健康管理体系认 证要求建立SOPS准作业程序；3、年度预算达成率80%4、公司与各部门形成统一的制度体系；5、展开企业组织文化建设工作。四、人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。 在此环节，需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出 人员需求，人力资源部则需

31、持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找 与甄选，尚难做到中长期的人员储备与 AB角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、 翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源 部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根 据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗 位人员的稳定与招聘。1、人才缺口预测（本部分需根据公司各部门提供详细资料）公司/部门

32、人才缺口预测备注公司公司/信息部经理协助公司各部门导入信息系统国际营销外贸经理、外贸主办国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备生产部生产经理、车间主任随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的 生产管理人员产品研发部研发人员:为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力*生产、品质管理人员熟练操作工生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充 大批熟练操作人员由人员异动情况及招聘情况分析， 公司急需增补的主要是高级外贸人才、 国际注册人才、 研发人才、行业生产管理人才，由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才大部 分都需要由外地引入，因此在招聘上

33、一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多 的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。2、年有关招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额元/年招聘费用-招聘网站使用费金华（义乌）人才网一五00待选网站（英才网）等增值服务费5000招聘费用-人才市场费用本地300场/季1200外地500场/季2000外地招聘1次/季，预3000元/次12000差丿J旅费新高管、高工报到路费 4次/年，预600兀从2400交际应酬费一新人欢迎费高管、高工报到当日接风1人/，预300兀从:1200合计25300招聘费用预算说明：多数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法发

34、挥作用，因此, 拟淘汰使用效率不高的网站，选择金华（义乌）人才网作为公司日常使用的人才网站，另根 据公司未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸 人才网站、英才网站等作为补充，拓宽人才招聘渠道。3、年招聘目标 各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率80% 新聘人员试用通过率80% 人员配置到位率80% 人员配置比例调整：（前列为现况*，后列为目标）硕士（含）及以上本科专科中专（含）及以下公司高管*公司行政经理、主管*公司/信息部经理、主管*国际营销经理、主管*生产部经理、主管*产品研发部研发人员*品质部经理、主管*品质检验人员*熟练操作工*五、人才培养（

35、一）培训需求1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每 一个人才的作用；2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师;3、各层次职员对iso9001质量管理、iso14001环境管理、ohsas 八001职业安全健康 管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。（二）年度培训重点1、企业文化塑造；2、团队合作精神；3、培训技巧；4、管理与沟通技巧；5、统计技术；6国际认证知识；7、各岗位对应的专业知识（三）培训方式

36、1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培 训，扩大培训效果；2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。（四）培训预算公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位 培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的 问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥 培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资源部根据各部门的情况 进行统筹安排、考核，方可取得

37、预期效果。费用科目费用详细说明费用金额（元/年）职工教育经费-委外培训费用中高层野外拓展训练 1次，30000兀/次30000TTT内训师培训 2人次，25000兀/人次0内审员3人，安全员2人，消防员3人， 特种上岗证2人，1000元/人次10000职工教育经费-聘请外部讲师费用1000元/课时，20课时/年（20000元）0职工教育经费-内部讲师津贴2课时/周, 100元/课时，100课时/年10000职工教育经费-培训资料费用书本、光盘等（50兀/人套，自费）0合计50000（五）年培训目标1、通过野外拓展训练及各种活动组织，加深公司中、高层主管间的配合度与团队精神, 减少部门间磨擦；2

38、、通过TTT内训师培训及系列内部课程安排，将中、高层主管培训成为合格的管理者；3、通过委外培训 ，需持证上岗的岗位 100%培训合格（内审员，安全员，消防员，特种 上岗证等）；达到 iso9001 质量管理体系认证、 iso14001 环境管理体系认证、 ohsas 一八 001 职业安全健康管理体系认证等的要求；4、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；六、薪酬结构（一）薪酬总体定位策略现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：1、市场领先策略即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才， 满足企业自身高速发展的要求。2、市场跟随策略即

39、企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主 流薪酬水平。3、成本导向策略即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为 目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。根据公司的实际情况，建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人 员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市 场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。 一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一 方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障公司长

40、期规划实现所需的人才基础， 为进一步引进高端人才创造条件。（二）薪酬结构模型分类具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：1、高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪 酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人 员，包括外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降 低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并 及时发放，以保证公司制度的权威性；2、高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动

41、部分薪酬所占比例较低。这种 薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，目前维稳性的公司各岗位基本均采取此 种模型；3、调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬 模型有激励性又有稳定性，建议对公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构 逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整，做初步的薪酬等级划分，但如何进一 步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬 结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已

42、定的 激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留 住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。（三）年薪酬预算:费用科目现有人数/年度金额预算人数/年度金额说明总经办薪资10%增长，扩编2人力资源部薪资10%增长，扩编经理1，人事专员1行政部薪资10%增长，扩编翻译1,文员信息化管理部薪资10%增长，扩编经理1,管理员1财务部薪资10%增长，成本会计1营销部薪资10%增长、扩编区域经理 3、业务员6采购部薪资10%增长，采购员1研发技术部薪资10%增长，扩编研发技术工程师 2生产制造部10%增长，扩编PMC主管1,仓管1、统计生产车间1新资10

43、%增长，扩编操作工 50生产车间2新资10%增长，扩编操作工 50生产车间3新资10%增长，扩编操作工 50（四）年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升，主管级以上人均薪酬上调10%以上公司20 一三单位薪资 创造产值20 一三单位薪资 创造利润2014单位薪资创造产值2014单位薪资创造利润总经办人力资源部行政部信息化管理部财务部营销部采购部研发技术部生产制造部生产车间生产车间生产车间七、绩效考核对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者 无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几 十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极

44、态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过 是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的 正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透 了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一 个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的 作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。（一）绩效管理法则在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：1、法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核 绩效管理是一

45、个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议 来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益 的组织、经理和员工都纳入其中。 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独 斗都是错误的。 为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双 向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的 问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。 绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开 了绩效目标，绩效管理将无从谈起。 绩效管理不是事后算

46、账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止 绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此， 在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。 绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下 五个关键性的流程：A. 绩效计划设定绩效目标；B. 持续不断地双向沟通绩效辅导；C. 记录员工的业绩表现建立员工业绩档案；D. 绩效评估一一评估员工的业绩表现；E. 绩效管理体系的诊断和提高。可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表 与绩效管理是两码事，不可混为一谈

47、。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管 理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中 给你带来意外的受益。2、法则二：绩效管理不能没有绩效计划无论月度，还是半年度绩效管理的全部内容，除了一份绩效考核制度，就是一些通用的 绩效考核表格，比如， “管理人员绩效考核表 ”，“操作人员绩效考核表”等，而在这些考核 表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、 团队精神、创新精神等；对这套考核体系往往是人力资源部组织部门经理填表，对员工进行 考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没

48、 有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较多，都 会引起轩然大波，这种走形式的考核由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结果都 不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓 绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非 常受用的关键绩效指标（KPI ）管理卡。在这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择半 年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认

49、可的工作 目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员 工提高绩效。关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behaviorStandard ），一个是业绩（ Performance Indicator ）指标，在这两者中，业绩指标显然又是 关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到60%以上。行为标准的制定相对比较简单， 主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑， 相比较， 业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的 分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对

50、员工的期望，等等。当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这 也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实 现绩效目标，达到绩效管理的目的。3、法则三：绩效沟通应持续不断进行企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间 缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑， 进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也 给经理们造成了很大压力，认为所有

51、的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是 没有绩效考核就不会是这个样子。但是，绩效考核并不应该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经 理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可 少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员 工，而是“奖罚分明” “奖勤罚懒”；考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自 己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间 以后，积极工作的员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加 高效地投入工作。当然，这也需

52、要经理、高管能充分意识到，绩效考核并不是用来作为降低 员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员 工薪资待遇，同时也达到降低相对薪资成本，增加企业经营效益和管理效能的目的。4、法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对 员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、 公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩表现的 记录、档案的建立和发展，很多企业员工业绩记录、档案几乎是个空白。没有建立员工业绩记录、档案，在经理对员工

53、进行绩效考核的时候就会产生一些问题， 比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩记录、档案可供依 循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时 和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分 不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问 你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对？绩效考核时经理必须与员工做面对面的述职，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评 价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给员工一个相对公平合理的交代，而要做到这些，就必 须为员工建立完善的业绩记录、档案

54、。通过建立业绩记录、档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表 现都要记录在案，特别是记录表单、档案还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不 认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。5、法则五：绩效考评应公开、公平、公正正如前面所讲， 由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作， 导致了绩效考核走过场， 搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效 考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致 的后果就是辛辛苦苦作了考核，结果却不敢公开。毕竟，绩效考核并不是部门主管

55、的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以 不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通 过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作 中做得更好。6、法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不 需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一 个阶段发挥作用。所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题 和不足，进行有针对性地提高和完善，使之

56、发挥更大作用。绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把 自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见， 管理层通过汇总分析员工的意见， 找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心 员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了 应有的意义。以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理 解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才 能实践中有效地避

57、免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效管理 直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当 敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥 其应起的作用。公司绩效考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开的 考核，就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计 划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润指标达成情况进行 考核，对研发部门，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部门，按生产计划 达成情况、产能、质量、交期、成本

58、控制情况等进行考核，对考核结果不论好坏都要严格按 规定兑现，才能真正起到考核的应有作用。二）年考核目标1、建立量化考核体系由公司人力资源部对公司各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据 量化部分60%2、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与 人员考核、薪资调整直接挂钩；3、建立完善的业绩记录、档案配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立完善的业绩记录、考核档案八、离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离 职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分

59、是公司要求离职。（一）离职坐标分析公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来， 绩效考核的本意是提高员工绩效， 针对做得不好的员工和发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低 意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高这四种中的哪一种，根据情况分别对 待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话， 只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都 推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门 通过考核发现后由人力资源部门提出。（二）有效沟通，善意处理员工个人意愿离职

60、的，公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用 人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是 三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导致公司许多工作没有延续性，许多该办的 事情就此无影无踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离 职人员处理上，不论是个人意愿离职还是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就 易造成员工与公司之间的矛盾，并对公司声誉产生一定的影响。（三）离职处理目标1、建立离职人员访谈制度建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率 100%并建立书面面谈记录；2、强化离职人员交接制度强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接 时间一五天；3、控制离职率控制月均离职率W 2%年离职率W 20%年不告而别率W 10%九、人力资源审计公司规模日趋扩大，对公司的人力资源管理情况应该有一个详细、连续的评估。在此对 人力资源审计工作进行初步说明如下：一）人力资源审计方法1 、比较分析法即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况，与另一类似企业 或部门的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这 种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。2、外部借鉴法即审计小组利用经企