人力资源战略与规划及工作分析小抄已排版

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1、概念精简：1.人力资源战略的四种新定义角度：战略执行伙伴.制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；其次，人力资源部必须承当组织审查的职责；第三，为组织架构亟需变革之处提供解决方法；最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。行政专家.需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。员工后盾.人力资源部有责任确保员工对公

2、司的积极投入。负责培训和指导直线管理人员，向员工提供个人与职业开展时机，并提供各种资源以帮助员工到达公司对他们的要求。变革推动者.人力资源部的第四项新职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。2. 人力资源战略的五个需求层次。一、生理需求。首先在生理需求方面，表达在公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使员工寝食无忧，只有这样他才能够全身心的投入工作。二、平安需求。人们在满足了根本的生理需求后，就会产生新的需求平安需求，主要包括平安、稳定、依赖、免收恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制法律、秩序、界限的依赖等等。三、归属的需求。现代社会中各方面压力的增大加剧了人们对于归属感的渴

3、望，人们希望能够真正团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情，人们会在别人对自己的协助中获得满足。四、尊重的需求。社会上绝大多数人都渴望受到尊重，包括外界对自我的尊重和自己对自我的尊重。五、自我实现的需求。“自我实现也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。3.人力资源战略根本定义：是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的开展与利益，是企业开展战略的重要组成局部。4

4、.为什么要从战略的角度思考人力资源问题? 1、人力资源战略是企业战略的核心。 目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。2、人力资源战略可提高企业的绩效。 人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的奉献。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。 3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。 优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。增强企业人力资本的竞争力，到达扩展人力资本，形成持续的竞

5、争优势的目的 4、对企业管理工作具有指导作用。 人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的开展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。PS:人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是到达人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有到达相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续开展。5.人力资源战略的一般类型。一，关注重点不同的人力资源战略。二，实施条件不同的。三，企业生命周期不同阶段的。6.企业战略：指企业根据环境

6、的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，确定企业目标和方向及行动方案的过程。企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性，指导性谋划。具有指导性，长远性，竞争性，系统性和风险性的方法特征。7.企业战略，人力资源战略与人力资源规划：企业战略制约企业的人力资源战略，企业的一般一般经营方案制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。8: 人力资源规划 狭义：企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期五年以

7、上、短期一年及以内，介于两者的中期方案。按内容分：战略开展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。PS人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。9.人力资源规划的内容：一，人力资源的总体规划。二，人力资源业务规划。目的：1规划人力开展2促使人力资源的合理运用3配合组织开展的需要4降低用人本钱10.人力资源规划的过程：一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反响与修正。11. 人力资源规划与企

8、业战略的关系：一企业战略在前，人力资源规划在后. Jeffrey A. Mello2004提出人力资源规划是在组织战略目标和方案确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 二企业战略包含人力资源规划. 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一局部，并且是为企业经营战略效劳的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、方案与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。12.人力资源规划的作用：1有利于组织制定战略

9、目标和开展规划.2确保组织生存开展过程中对人力资源的需求.3.有利于人力资源管理活动的有序化.4有利于调发动工的积极性和创造性. 5有利于控制人力资源本钱.13：需求预测：指根据企业的开展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。影响因素：一，企业外部环境因素A劳动力市场的变化B政府相关政策变化C行业开展状况变化 二，企业内部因素A企业目标的变化B员工素质的变化C组织形式的变化D企业最高领导层的理念.程序：1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求 3、将上述统计结论与部门管理者

10、进行讨论，修正统计结论 4、该统计结论为现实人力资源需求 5、根据企业开展规划，确定各部门的工作量 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计 7、该统计结论为未来人力资源需求 8、对预测期内退休的人员进行统计 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保存和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。一 对组织方面的奉献1、

11、 满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求。静态、动态组织条件2、 提高组织的竞争力。3、 HR预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的根底。二对人力资源管理的奉献1、 HR预测是实施HRM的重要依据。2、 有助于调发动工的积极性。关键因素：首先，预测要在内部条件和外部环境的根底上做出，必须符合现实情况; 其次，预测是为企业的开展规划效劳，这是预测的目的; 第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择; 最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中表达。14.需求预测的定性方法：现状规划法。人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，

12、较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，那么企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。经验预测法。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员

13、流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。分合性预测法。分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此根底上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。德尔菲法。Delphi德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思

14、想库中开展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果惧起来进行综合，再将综合的结果通知各住专家，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。描述法。描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。15：解决人员

15、短缺的政策和措施有：(1)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；(2)进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；(4)重新设计工作以提高员工的工作效率；(5)雇用全日制临时工或非全日制临时工；(6)改良技术或进行超前生产；(7)制定招聘政策，向组织外进行招聘；(8)采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。:16解决人力资源过剩的一般策略有：1永久性地裁减或辞退职工；2关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；3进行提前退休；4通过人力消耗缩减人员劳动力转移；5重新培训，调往新的岗位，或适当储藏一

16、些人员；6减少工作时间随之亦减少相应工资；17,。供给预测：是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供给的或经有培训可能补充的及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。程序：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素。6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素。

17、7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。影响因素：人口政策与人口现状；经济开展状况；劳动力市场发育程度；社会就业意识与择业偏好；教育事业的开展状况；社会保障的完善程度；个人非劳动收入；家庭生产率；工资率；内部人力资源现状。作用：检查现有员工填充企业中预计得岗位空缺的能力;明确指出哪些岗位上得员工将被晋升、退休或辞退 ;明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或存在绩效、劳动纪律等问题 ;及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。18.供给预测方法：德尔菲法Delphi在人力资源规划中，通

18、常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。具体做法是：首先将要咨询的内容写成假设干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以答复。其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反响给各位专家，在此根底上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。替换单法 此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的根底上，指出公司中每一个职位的内部供给源。 具体而言，即根据在现有人员分布状况及

19、绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。马尔柯夫模型 这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其根本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的根本表达式为：Nit=Nit-1Pji+V iti，j=1

20、，2，3，k t=1，2，3，n式中：k职位类数；Nit时刻t时I类人员数；Pji人员从j类向I类转移的转移率；V it在时间t-1，t内I类所补充的人员数。某类人员的转移率P=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量。目标规划法 一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其根本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要到达的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。：所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段

21、，对预测对象尚未发生的未来开展演变规律预先做出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。1、完备性准那么：预测方法是否能把预测目标有关的重要因素包括进去。2、精确性准那么：输出的预测值是否具有较高的精度。3、实施性准那么：是否容易运用、易于交流。4、通用性准那么：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用。20. 内部和外部之分一、人力资源内部供给预测根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员和马尔可夫转移矩阵模型。二、人力资源外部供给预测对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部

22、供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比方人口变动，经流开展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。目前在上海，寻找一些专门技能要求较低的工作人员还是有很大挑选余地的，因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，出现了大量缺乏专门技能的下岗人员，但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为有限了。难怪有些负责招聘的人事主管感慨找人容易，找人也难。 外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。21.人力资源供求平衡：指企业通过增员，减员和人员结构

23、调整等措施，是企业人力资源由不相等到相等的过程。22.人力资源供求关系的四种状态：1，供不应求。人力资源需求量大于人力资源供给量。2，供过于求。人力资源需求量小于人力资源供给量。3，供求平衡。人力资源需求量与人力资源供给量相等。4，结构失衡。一类人员供不应求，另一类人员供过于求。23.企业开展阶段与人力资源供求关系：扩张时期：企业人力资源需求旺盛，供给缺乏。供不应求稳定时期：企业人力资源在外表上可能会到达稳定，但企业局部仍然同时存在着退休，离职，晋升，降职，补充空缺，不胜人岗位，职务调整等情况。结构失衡萧条时期：人力资源需求缺乏，供给变化不大。供过于求。24.供求不平衡的调整：供不应求的调整：

24、外部招聘，内部招聘，聘用临时工，延长工作时间，内部晋升，管理人员接替方案，技能培训，调整工作范围，提高技术含量，返聘，业务外包。供过于求的调整:限制雇佣，减少工作时间或限制加班，鼓励提前退休，减少工资或限制工资的增长，工作轮换或工作分享，解聘或裁员，自然减员，再培训。结构失衡状态的调整：进行人员内部的重新配置，进行有针对性的专门培训，进行人员的置换。24.编制人力资源规划：根底：以历史数据为根底。需要考虑的因素：本钱因素，工程因素，功能模块搭配因素，其他因素。1充分考虑内部、外部环境的变化 。 2确保企业的人力资源保障。 3使企业和员工都得到长期的利益。25.如何编制人力资源规划：1、制定职务

25、编写方案。根据公司开展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写方案。编写方案陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写方案是描述公司未来的组织职能规模和模式。2、根据公司开展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点方案。人员配置方案陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置方案的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。3、预测人员需求。根据职务编制方案和人员配置方案，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别，及为完成组织目

26、标所需的管理人员数量和层次的分列表。4、确定员工供给方案。人员供给方案是人员需求的对策性方案。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的开展变化情况。5、制定培训方案。为了提升公司现有员工的素质，适应公司开展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训方案中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。6、制定人力资源管理政策调整方案。方案中明确方案内的人

27、力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、鼓励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。26.人力资源管理费用的构成：工资本钱，福利和保险，其他工程。五险一金：养老保险，医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房基金。27人

28、力资源管理本钱核算：获得本钱：招募本钱，选拔本钱，录用本钱，安置本钱。开发本钱：定向本钱，在职培训本钱，脱产培训本钱。使用本钱：维持本钱，奖励本钱，调剂本钱。替代本钱：取得本钱，开发本钱，遣散本钱。28.企业内部人力资源供给预测：一，存量分析内部人力资源数量和结构分析，工作流分析，岗位配置分析，冗员分析，素质分析二，技能清单法(是一张反响员工工作能力和竞争力的的图表)三，人员核查法又称现状核查法四，接任方案法。五，马尔科夫模型。六，供给预测矩阵法。七，供给推动模型。29，,外部人力资源供给预测.一，市场调查法。二，相关因素预测法。30.企业并购中的人力资源规划问题。1，购并前得方案。2.考虑人

29、力资源因素。3，人才缺乏或过剩。4，价值观和文化差异。5实施并购前的准备。6，与雇员的沟通，提供公开信息，减少流言。7，制定专门方案。8在变革中如何保存人才。9，如何维护生产率及客户关系。10，为受合并影响的职位选拔人才。11，薪酬，福利，招聘等人力资源政策与程序的整合。12，对支撑组织目标的文化的调整和整合。13，购并后的管理，整合，有效的沟通。14，参与管理变革。15，有效地管理人员配置。16，文化整合，鼓励制度，组织变革。31.企业并购中员工的忧虑。企业改变或解散而失去身份和作用；失去信息，担忧会发生变化但又不能确定会发生什么；控制不了的变化会对自身的生存和保护产生不利影响；失去珍贵的同

30、事；将不安，焦虑，受挫感，愤怒以及加剧的竞争的结果带到家庭生活中去。32.人力资源规划评价与控制的必要性原因。组织内部的非均衡性，人力资源规划环境的多变性，人力资源规划本身的不全面性，人力资源本身的能动性。33.人力资源规划评价与控制的作用。1，保障人力资源规划的滚动实施。2，发现人力资源规划中的缺陷。3，将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接。4，显现人力资源部门的工作成绩。5，生成支持人力资源管理决策的信息。6，有助于掌握人力资本的保值增值现状与开展趋势。要求：客观性，一致性，协调性，可行性，有利性。考前须知：1，必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系。2，在完整系统的指标体

31、系中，各种主观性指标与客观性指标的有机结合。3，不存在最正确和万能的方法。4，应该符合经济原那么。5，系统提供的信息必须及时而有意义。6，应有利于采取行动。7，人力资源规划的工作效率指标应该与企业组织绩效紧密联系。34.企业人力资源环境分析方法。1，一般方法阶段分析法2，PEST宏观环境分析法政治，法律，经济，社会，技术3，SWOT分析外部：时机，威胁。内部：优势，劣势工作分析局部：1.工作的定义：狭义：在一段时间内为到达某一目的而进行的活动，即任务。广义：个人在组织里所承当的全部角色总和，包括其职业通道。含义：1.是组织最根本得活动单元。2，是相对独立的责权统一体。3，是同类岗位的总称。4，

32、是部门，业务组成和组织划分的信息根底。5，是进入组织的中介。2.工作分析：是指对各种岗位或职位的性质，任务，责任以及所需人员的资格，条件等进行调查，分析，研究，加以科学的系统描述，最后做出标准化记录的过程，也称为工作描述，职位分析，职务描述，职务分析。切入点：一般来说，当企业出现以下情况时，就说明非常需要进行工作分析:1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚;2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行;3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;4、当需要招聘某个职

33、位上的新员工时，发现很难确定用人的标准;5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求;6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估;7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准;8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。原那么：1，重在分析，而不是简单地将工作内容罗列到工作说明书中。2，工作分析的对象是职位，而非任职者，应做到对工作的客观，公正分析。3，描述事实而不是工作分析人员的主观推断。分类：工作导向的工作分析职能工作分析方法FJA，任务清单，综合职业数据分析系统TI/CODAP等人员导向的工作分析职务分析问卷PAQ，工作要素法JEM等。原因：

34、(1)如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。(2)工作标准中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。(3)在报酬方面，在用货币表达某项工作的价值之前必须了解其对于公司的相对价值.(4)在考虑平安与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。(5)工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比拟个人才干的标准。(6)当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。(7)完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。作用：1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据.A工作分析

35、为人力资源规划提供了必要的信息.B工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准.C工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据.D工作分析为科学的绩效管理提供了帮助.E工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了根底.2、工作分析为组织职能的实现奠定根底.A通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的奉献.B在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位.C借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可

36、以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。内容：工作分析由两大局部组成：工作描述和工作说明书。一，工作描述：工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、平安条件、地理位置、室内或室外等等。

37、4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的时机、工作的季节性、进修的时机等等。二，工作说明书工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的

38、能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。流程：1、方案：1确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。2确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；3 组建工作分析小组，分配任务与权限。工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加 2、设计：1明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；2选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性

39、品质等来决定；3作好时间安排，制定分析标准；4选择信息来源。工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编 3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：1工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； 2工作标准分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； 3工作环境分析：包括物理环境、平安环境与社会环境的分析； 4工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 4、结果：工作分析结果的表述，有五种形式：1工作描述，主要

40、是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；2工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；3工作标准，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。4资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；5职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。5、运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供根底与依据。6、应用性原那么。意义：工作分析方法在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人

41、事管理科学化的根底。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业开展的科学化、标准化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。开展趋势：1.工作分析团队化。2。，人际关系分析加强。3，适应性拓展。4，工作分析在人力资源管理中的根底地位继续加强。名词解释：1 人力资源：是指储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等各人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天

42、遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的根底，决定了完成工作或活动的质量和速度。2 宏观管理：是指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的方案、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力开展的要求，促进社会经济的良性运行和健康开展。3 微观管理：指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、方案、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。4 绩效考核：是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。5 猎头公司：顾名思义，这是那种专

43、门猎取高级管理首脑的效劳机构。6 人力资源实务：是指组织人力资源管理的各项政策和措施。7 人力资源规划：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来开展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。8 人力需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的开展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。9 德尔菲法：又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反响

44、给他们。10 人力供给预测：也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相比照之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩局部：一是内部拥有量预测，另一局部是对外部人力资源供给量进行预测。11 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔如一年的时刻点上各类人员的分布状况。12 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的方案。13 工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等根本因素的活动。14 职务分析：作为这两局部的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所

45、需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是根底，工作分析是中介，工作评价是目的。15 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。16 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。17 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。18 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。19 职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。20 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业，包

46、括有薪或无薪的。21 职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职者说明。22 工作描述：一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明那么用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。23 工作评价：是依据职务分析的结果职务说明书，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。24 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的根底上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。25 工作日志：就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取

47、得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。26 关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。27 人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。28 文件筐测验：是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。29 面试：是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情景中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和开展潜力的评价

48、的一种十分有用的测评技术。30 行为模拟法：也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为。31 “评价中心：是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。32 目标管理法：是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。33 360度评价：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就

49、是360度评价的含义。34 薪酬：指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。35 薪酬结构线：是工作等级对现有薪酬支付的数额的一个线形回归。36 职务薪酬制：是首先对职务本身的价值作出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的奉献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬37 海氏系统法：又叫做“指导图形状构成法。它是由美国薪酬设计专家爱德华。海于1951年研究开发出来的。海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。特别适用于管理人员的薪酬设定。38 技能工资：根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。39 培训与开发：是指组织学习、训导的手段提

50、高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效提高。40 职业生涯开发：是贯串一生的系列活动，有助于个人探索、确立职业生涯，并最终获得实现和成功。41 职业生涯规划：是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估塑造个人在组织内的职业进步。42 工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。43 鼓励动机：就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。44 弹性工作制：在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。45 典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行

51、为进行描述，从而揭示工作的动态性的一种收集职务信息的方法。下面是赠送的团队管理名言学习，不需要的朋友可以编辑删除！谢谢！1、沟通是管理的浓缩。2、管理被人们称之为是一门综合艺术-“综合是因为管理涉及根本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术是因为管理是实践和应用。3、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何冲动人心的事件发生。4、管理工作中最重要的是：人正确的事，而不是正确的做事。5、管理就是沟通、沟通再沟通。6、管理就是界定企业的使命，并鼓励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而鼓励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。7、管理是一种实践，其本质不在于“知而在于“行

52、；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。8、管理者的最根本能力：有效沟通。9、合作是一切团队繁荣的根本。10、将适宜的人请上车，不适宜的人请下车。11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。12、企业的成功靠团队，而不是靠个人。13、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。14、赏善而不罚恶，那么乱。罚恶而不赏善，亦乱。15、赏识导致成功，抱怨导致失败。16、世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。17、首先是管好自己，对自己言行的管理，对自己形象的管理，然后再去影响别人，用言行带动别人。18、首先要说的

53、是，CEO要承当责任，而不是“权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。19、团队精神是从生活和教育中不断地培养标准出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。20、团队精神要从经理人自身做起，经理人更要带头遵守企业规定，让技术及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长，不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念。21、一家企业如果真的像一个团队，从

54、领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。整家企业如果是个团队，整个国家如果是个团队，那么自己的领导要身先士卒带头做好，自己先树立起这种规章的威严，再要求下面的人去遵守这种规章，这个才叫做团队。22、已所不欲，勿施于人。23、卓有成效的管理者善于用人之长。24、做企业没有奇迹而言的，但凡创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是循着一个规律，一步一个脚印地走。25、大成功靠团队，小成功靠个人。26、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。关于教师节的名人名言|教师节名人名言1、一个人在学校里外表上的成绩，以及较高的名次，都是靠不住的，唯一的要点是你对于你所学的是否心里真正觉得很喜欢，是否真

55、有浓厚的兴趣-邹韬奋2、教师是蜡烛，燃烧了自己，照亮了别人。-佚名3、使学生对教师尊敬的惟一源泉在于教师的德和才。-爱因斯坦4、三人行必有我师焉；择其善者而从之，其不善者而改之。-孔子5、在我们的教育中，往往只是为着实用和实际的目的，过分强调单纯智育的态度，已经直接导致对伦理教育的损害。-爱因斯坦6、举世不师，故道益离。-柳宗元7、古之学者必严其师，师严然后道尊。-欧阳修8、教师要以父母般的感情对待学生。-昆体良9、时机对于不能利用它的人又有什么用呢？正如风只对于能利用它的人才是动力。-西蒙10、一日为师，终身为父。-关汉卿11、要尊重儿童，不要急于对他作出或好或坏的评判。-卢梭12、捧着一颗

56、心来，不带半根草去。-陶行知13、君子藏器于身，待时而动。-佚名14、教师不仅是知识的传播者，而且是模范。-布鲁纳15、教师是人类灵魂的工程师。-斯大林16、学者必求师，从师不可不谨也。-程颐17、假定美德既知识，那么无可疑心美德是由教育而来的。-苏格拉底18、好花盛开，就该尽先摘，慎莫待美景难再，否那么一瞬间，它就要凋零萎谢，落在尘埃。-莎士比亚19、养体开智以外，又以德育为重。-康有为20、无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也。-韩愈21、谁假设是有一刹那的害怕，也许就放走了幸运在这一刹那间对他伸出来的香饵。-大仲马22、学贵得师，亦贵得友。-唐甄23、故欲改革国家，必先改革个人；如何

57、改革个人？唯一方法，厥为教育。-张伯苓24、为学莫重于尊师。-谭嗣同25、愚蠢的行动，能使人陷于贫困；投合时机的行动，却能令人致富。-克拉克26、但凡教师缺乏爱的地方，无论品格还是智慧都不能充分地或自由地开展。-罗素27、不愿向小孩学习的人，不配做小孩的先生。-陶行知28、少年进步那么国进步。-梁启超29、弱者坐失良机，强者制造时机，没有时机，这是弱者最好的供词。-佚名有关刻苦学习的格言1、讷讷寡言者未必愚，喋喋利口者未必智。2、勤奋不是嘴上说说而已，而是要实际行动。3、灵感不过是“顽强的劳动而获得的奖赏。4、天才就是百分之九十九的汗水加百分之一的灵感。5、勤奋和智慧是双胞胎，懒惰和愚蠢是亲兄

58、弟。6、学问渊博的人，懂了还要问；学问浅薄的人，不懂也不问。7、人生在勤，不索何获。8、学问勤中得。学然后知缺乏。9、勤奋者废寝忘食，懒惰人总没有时间。10、勤奋的人是时间的主人，懒惰的人是时间的奴隶。11、山不厌高，水不厌深。骄傲是跌跤的前奏。12、艺术的大道上荆棘丛生，这也是好事，常人望而却步，只有意志坚强的人例外。13、成功艰苦劳动正确方法少说空话。14、骄傲来自浅薄，狂妄出于无知。骄傲是失败的开头，自满是智慧的尽头。15、不听指点，多绕弯弯。不懂装懂，永世饭桶。16、言过其实，终无大用。知识愈浅，自信愈深。17、智慧源于勤奋，伟大出自平凡。18、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起

59、苦。19、自古以来学有建树的人，都离不开一个“苦字。20、天才绝不应鄙视勤奋。21、试试并非受罪，问问并不吃亏。善于发问的人，知识丰富。22、智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。23、不要心平气和，不要容你自己昏睡！趁你还年轻，强壮、灵活，要永不疲倦地做好事。24、说大话的人像爆竹，响一声就完了。鉴难明，始能照物；衡唯平，始能权物。25、贵有恒何必三更眠五更起，最无益只怕一日曝十日寒。26、刀钝石上磨，人笨人前学。以人为师能进步。27、宽阔的河平静，博学的人谦虚。秀才不怕衣衫破，就怕肚子没有货。下面是 销售开场白，不需要的下载后可以编辑删除！ 销售人员所能利用的资源非常有限，仅仅只能通过一

60、部 在有限的时间内来解决所有问题，不像面对面销售，业务人员可以调动很多工具到达销售的目的。在 被接通后约30秒内，这时候的开场白是否成功将直接关系到谈话能否继续，如果罗罗嗦嗦不着边际，最后被“扫地出门也就在情理之中了。因此，“在30秒内抓住对方注意力成为每一名 销售人员的一项根本修炼，那如何做到这一点呢？下面提供一些有效的 销售开场白供销售人员参考：1、 销售人员：您好，李经理，我是，公司的，有件事情想麻烦一下您！或有件事想请您帮助！请求帮助法2、 销售人员：您好，是李经理吗？我是的朋友，我叫，是他介绍我认识您的，前几天我们刚通了一个 ，在 中他说您是一个非常和蔼可亲的人，他一直非常敬佩您的才

61、能。在打 给您之前，他务必叮嘱我要向您问好。第三者介绍法3、 销售人员：您好，王先生，我是公司的，我们是专业从事 销售培训的，我打 给您的原因是因为目前国内的很多IT公司如戴尔、用友、金蝶等都是采用 销售的方式来销售自己的产品的，我想请教一下贵公司在销售产品的时候有没有用到 销售呢？牛群效应法4、 销售人员：您好，李经理，这里是四川航空公司客户效劳部，我叫冰冰，今天给您打 最主要是感谢您对我们川航一直以来的支持，谢谢您！客户：这没什么！ 销售人员：为答谢老顾客对我们公司一直以来的支持，公司特赠送一份礼品表示感谢，这礼品是一张优惠卡，它可以使您在以后的旅行中不管是住酒店还是坐飞机都有时机享受优惠

62、折扣，这张卡是川航和G公司共同推出的，由G公司统一发行，在此，请问李经理您的详细地址是？我们会尽快给您邮寄过来的。巧借“东风法5、 销售人员：王总您好，我是G旅行公司的小舒，您曾经在半年前使用过我们的会员卡预订酒店，今天是特意打 过来感谢您对我们工作的一贯支持，另外有件事情想麻烦一下王总，根据我们系统显示您最近三个月都没有使用它，我想请问一下，是卡丧失了，还是我们的效劳有哪些方面做的不到位？老客户回访其他优秀的 销售开场白：一、以金钱为主题的开场白几乎所有的人都对钱感兴趣，省钱和赚钱的方法很容易引起客户的兴趣。如：“张经理，我是来告诉你贵公司节省一半电费的方法。“王厂长，我们的机器比你目前的机

63、器速度快、耗电少、更精确，能降低你的生产本钱。“陈厂长，你愿意每年在毛巾生产上节约5万元吗 要有多勇敢，才敢念念不忘我带著怎样的心情看完了结局，又带著怎样的心情默默离场。这场最后的离别，我们只能各自转身，各奔天涯也许，失去比起拥有会让人更安心，因为不再害怕失去。你说的最伤人的话不是我不爱你了，而是我从没爱过你。别来爱我，我没太多把握，别来爱我，无法给你什么你是谁的谁，又为谁流眼泪，她是谁的谁，心疼又为了谁幸福需要你和我，爱情需要你和我我和我最后的倔强， 握紧双手绝对不放。我的天真早已碎成遍地的忐忑，努力拼凑着却再也无法完整流星雨又来临，似乎在诉说我们的秘密。我已经选择把你埋藏在我心里最深处，你如愿了把。不是路到了尽头，只需转个弯，继续往前走。放纵的背后是一颗破碎的心。再华美的语言，也诉说不出我内心最爱你的人是我，你怎么舍得我难过。请别消失在我的生活，我会没有快乐的理由把你放在我左胸口的位置，让我听见你最清晰的心跳也曾经