中国移动采购风险控制与审计(0)课件

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1、中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2007.10采购风险采购风险内部控制与内部审计内部控制与内部审计中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 1.1 1.1 采购风险定义采购风险定义第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 在在 1980 1980 年，年，Spekman Spekman 和和 Hill Hill 基于当时基于当时产业与经济发展产业与经济发展状况，建议企业状况，

2、建议企业管理者应该采取管理者应该采取一套有效的策略一套有效的策略经营模式以应对经营模式以应对采购活动中的不采购活动中的不确定性。确定性。1982 1982 年，年，Valla Valla 指出，企业在采指出，企业在采购过程中会遇到购过程中会遇到一定的风险，采一定的风险，采购风险对企业的购风险对企业的影响程度会因供影响程度会因供应商和买主的特应商和买主的特征的不同而有所征的不同而有所不同，买主与供不同，买主与供应商之间的互动应商之间的互动必定会影响到彼必定会影响到彼此长期的合作关此长期的合作关系。系。Kraljic Kraljic 根据供应根据供应市场的复杂性对风市场的复杂性对风险进行了研究。在

3、险进行了研究。在他眼中的风险包括：他眼中的风险包括：供应短缺，技术变供应短缺，技术变革，原材料的替代，革，原材料的替代，进入壁垒，物流成进入壁垒，物流成本或复杂性以及出本或复杂性以及出现垄断或供小于求现垄断或供小于求的情况的情况. .采购风险是指企业在物资采购过程中，由于各种意外情况的出现，主要由供应商或采购风险是指企业在物资采购过程中，由于各种意外情况的出现，主要由供应商或供应市场所引起的风险，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。供应市场所引起的风险，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。1.1 采购风险定义采购风险定义中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目

4、录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 1.2 1.2 采购风险分类及其防范措施采购风险分类及其防范措施 1.2.1 1.2.1 采购风险分类采购风险分类第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 采购风险采购风险经济合同风险经济合同风险采购计划风险采购计划风险招标风险招标风险担保风险担保风险采购价格风险采购价格风险采购质量风险采购质量风险技术进步风险技术进步风险采购道德风险采购道德风险供应商风险供应商风险1.2.1 采购风险分类采购风险分

5、类中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 1.2 1.2 采购风险分类及其防范措施采购风险分类及其防范措施 1.2.2 1.2.2 采购风险防范措施采购风险防范措施第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 1234选择正规、企业质量管理体系健全以及产能状况能够满足单位生产需求的供应商。一种物资应该由23 家供应商同时供货，并要分为主供应商和次供应商。这样既能够保证物资供应的稳定性，又能保证

6、物资供应的连续性。了解市场。物资采购人员应对所采购的物资进行市场调查，了解发展趋势和当前的供需状况及价格水平，并根据调查情况谈判。建立供应商动态管理机制，在企业内部建立一套严密、完善的采购管理体系。做好对供应商的评价，要求供应商具有有效的质量保证体系，并在实际操作中严格执行相应的标准。努力与供应商建立一种互信互助、共同繁荣的战略合作关系。对于需求量很大、依赖性强的物资，可以采用参股或收购、兼并等措施与供应商建立合作关系，让供应商能满足企业长期的物资供应需求。供应商风险防范供应商风险防范措施措施1.2.2.1 供应商风险供应商风险定义：定义：由于供应商不能稳定供货而引起的采购成本的不确定，如由于

7、脱销（缺货）而发生的机会损失、由于急购而增加的成本开支、由于大量的新购而不能享受的各种折扣优惠等。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 1.2.2.2 技术进步风险技术进步风险密切关注整个环境(包括内外部环境)以识别那些将影响行业特别是影响企业自身产品和市场的研发项目。估计与企业决策和计划有关的技术变化周期，以加快企业的行动步伐。促进企业的重新定位以避免威胁或寻求新的机会，它包括了3方面的内容：按照新技术的竞争来对产业或企业的业务目标进行重新定位；调整企业的整体战略；调整企业的技术战略。改进企业的决策流程，尤其是与以下几方面有关的决策流程：研究与开发项目的立项；研究与开发项目的选择；

8、为技术所作的投入；厂房和设备(包括试验设备)等固定资产的投资；确定备选方案等。1234技术进技术进步风险步风险防范措防范措施施定义：定义：企业所生产的产品由于社会技术进步引起无形损耗甚至被淘汰，造成原有的已采购原材料的积压损失，或者某种原材料因技术进步而发生变化，导致原有原材料因质量不符合要求不得不舍弃。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 定义：定义：企业采购部门依据完整的年度销售计划和生产计划，制定物资采购计划，而生产计划又是由销售订单决定的。因此一旦市场需求发生变动，显然会直接影响到采购计划的准确性，使计划目标与实现情况发生较大偏差。此外，由于调查预测也可能偏离实际的情况，实际

9、上绝对一致是不可能的，再加上采购主管的计划管理技术不一定适当或不科学，这一切都会导致采购中的计划风险，即采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划等，与目标发生较大偏离。建立相应的采购信息管理部门，保证信息的畅通和及时有效，配合公司生产计划与资金调度。制定完整的年度销售计划和生产计划，以及销售需求的准确预测。提高企业人员的预测技术水平或者依靠专业性的咨询机构，明确企业采购计划中的各因素及其对采购计划变动的影响分析，保证企业计划和需求预测的准确性。采购计划风险采购计划风险防范措施防范措施1.2.2.3 采购计划风险采购计划风险中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 案例：

10、东汽物资采购有奇招案例：东汽物资采购有奇招在加强供应商管理加强供应商管理方面下功夫。他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层次的密切沟通。从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。加强计划采购管理加强计划采购管理。他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根

11、据计划的调整情况作出相应的采购安排。目前，他们已经在市场资源允许的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大限度地满足该厂计划调整的要求。 随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和运行机制。在外部物资资源紧缺、价格上涨及内部生产进程加快，物资需求大和采购周期短等双重压力下，东汽物管处严格坚持对大宗物资的招标比价

12、采购工作，认真执行工厂物资采购的程序制度，不断地在增收节支、替代利用和提高钢材利用率等方面开展降本增效活动。仅2007年3月份就节约钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成本706万元。 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 1.2.2.4 经济合同风险经济合同风险审查合同的内容和交货期执行情况，做好物资到货验收工作和原始记录，严格按合同规定付款。如有与合同不符的情况，要及时与供方协商处理，对不符合合同部分的货款拒付。对有关合同执行中的来往函电、文件都要妥善保存，以备查询。审查物资验收工作执行情况，对物资进货、入库、发放过程进行验收控制。对不合格品控制执行情况进行管理，审查

13、物资管理部门是否及时记录发现的不合格品。采取“零库存”策略，并保持一定的产成品存货，以规避缺货损失、满足需求增长引起的生产需要；建立牢固的外部契约关系，保证供货渠道稳定，降低风险，规避成本。重视对合同违约纠纷处理的管理。定义：定义：由于合同订立者未严格按法律规定办事， 导致企业蒙受巨大损失；或卖方采取不正当手段，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品，导致合同风险。同时，企业自身也常常由于合同管理混乱造成违约而被对方追究。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 案例：民丰特纸公司的合同控制案例：民丰特纸公司的合同控制民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要产品有烟用纸、成型纸

14、、工业配套用纸、文化用纸、描图纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大部分原辅材料集中采购和管理。合同控制合同控制采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采购合同必须以采购申请(计划)为依据，合同的主要内容应符合经审查批准的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理

15、非常重要。物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同公章，使合同生效。对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各经营组在每个月的5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的执行情况，以便于发现问题及时补救。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 1.2.2.5 采购价格风险采购价格风险

16、定义：定义：由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失；或者批量采购物资后，该种物资可能出现跌价而引起采购风险。341准确分析采购物资的价格走势准确分析采购物资的价格走势采购市场价格走势的准确分析预测是规避采购价格风险的前提和基础。企业要对采购市场做出准确的分析，首先，企业必须具有一定的理论素养。一个生产周期内采购市场价格波动状况分析主要依赖于宏观调控和行业投资。企业必须建立相应的采购信息管理部门，由专门队伍进行分析研究。其次，要有畅通、有效的市场信息渠道。影响采购物资价格的因素主要是年度生产情况、库存变化、气候、国家政策等，这些信息，不仅可以从信息系统中获取，

17、也可以委托相关中介机构获取。第三，科学的分析预测。专业性的咨询机构不仅有明确的价格走势分析，还有科学的、详细的各因素对采购价格变动的影响分析。在期货市场上套期保值在期货市场上套期保值国际上，企业回避价格风险常利用期货市场。并依据期货市场提供的权威性、预期性的价格信号指导采购活动，进行套期保值。（1）预测市场价格处于下跌状态。企业应采用卖出套期保值的方法进行保值，以回避日后因价格下跌而带来的亏损风险。（2）预测市场价格处于上升状态。企业应采用买入套期保值，以便在将来必须购进某种商品时仍能维持在自己认可的价格水平上。远期合约远期合约预测市场价格处于相对稳定状态时，企业应大量利用远期合约方法，从而获

18、得最高的成本收益比。由于远期合约一般不需要太多的市场营销知识，无须保证金，交易成本较低，有利于企业生产者在一个完整的营销年份捕捉最佳的价格机会，减少价格风险。同时，有利于企业之间的纵向联合，增强抵御风险的能力。制定标准成本制定标准成本标准成本，是通过事先认真测定、以每采购单位产品为基础表述的在可达到的或可接受的业绩水平上的应有成本，也就是成本管理的目标值。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，也是企业在采购中的价格依据。2采购价格风险防范采购价格风险防范措施措施中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 事前规划事前规划事中执行事中执行事后考核事后考

19、核决定质量标准并开列公平的规格 检视供应商是否按照规范施工解决买卖双方有关质量歧见买卖双方确认规格及图样提供试制品以供质量检测严格执行验收标准了解供应商的承制能力派驻检验员抽查在制品的质量提供质量异常报告买卖双方确认验收标准质量管理措施是否落实要求卖方承担保证或保固责任要求供应商实施质量管理制度淘汰不合格供应商准备核正检验工具或仪器采购质量风险防范措施采购质量风险防范措施定义：定义：由于供应商提供的物资质量不符合要求，导致企业所生产的产品性能达不到质量标准，影响产品的生产与交货期，降低企业信誉和产品竞争力，直接威胁到企业的生存与发展。1.2.2.6 采购质量风险采购质量风险中国移动通信管理学院

20、中国移动通信管理学院P P WH 采购管理系统采购管理系统（品质推进（品质推进5原则）原则）发生状况 现象现象 投诉内投诉内容容 发生件数发生件数 处置内容处置内容 - 收货检查、收货检查、 车间生产；车间生产； 市场索赔市场索赔事实把握 部品确认结果部品确认结果 原因分析原因分析 生产品的品质状生产品的品质状况况 - 三现主义三现主义 现物现物 现实现实 现现场场原因究明 发生的机械机发生的机械机理理 再现试验再现试验 何故何故 原因原因 - 再现试验再现试验 适当对策 对策内容对策内容 效效果预期果预期 - 暂时性暂时性 效果确认 效果实绩效果实绩 针对源流的改进 体制体制 架架构的变更构

21、的变更 - 长期对策长期对策WH 采购管理系统采购管理系统（周期检查体制）（周期检查体制）基本概念 - 生产定型检查 判断生产线判断生产线能否成批制造能否成批制造 - 批量生产检查 能否继续保能否继续保持成批制造持成批制造 - 周期检查 判断在检验判断在检验周期内生产过程中的稳定性周期内生产过程中的稳定性 - 逐批检查 判断每个提判断每个提交检查批的批质量是否符合交检查批的批质量是否符合要求要求 - 检查批 整个检查周整个检查周期内生产的所有单位产品期内生产的所有单位产品抽样方案、判定数的选择 - 采用一次抽样方案采用一次抽样方案 - 不合格品数不合格品数 合格判定数合格判定数 OK - 不合

22、格品数不合格品数 不合格判定数不合格判定数 NG WH 采购管理系统采购管理系统（QAS质量保证体系）质量保证体系）稳定作业人员及管理人员 避免随意支援、调动和解避免随意支援、调动和解雇雇良好的教育培训制度 岗前岗前操作操作 安全意识安全意识 质量意识质量意识建立标准化工作程序 4M1E 人治变法治人治变法治 质量质量看得见，过程是关键看得见，过程是关键消除脏乱现象 5S 推进推进科学的品管方法 SQC 品质部门独立品质部门独立 质量报表质量报表 通通用量具用量具稳定的原材料或零件供应 指定供应商指定供应商 留存合格证明留存合格证明 材料分类摆放材料分类摆放完善的机器保养制度 保保养制度养制度

23、 避免违规避免违规 指定保养指定保养人人案例：五羊案例：五羊 -本田采购质量控制体系本田采购质量控制体系中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 1.2.2.7 招标风险招标风险 公开登报、标单制作与印刷、人力支援等，均需支付费用，尤易造成流标，使花费更大。而厂商须先缴交押标金，亦有负担。 凡供应商有现货急于兑现，因围标未果之意气用事、有特权掩护，或基于销售及业务的政策，做低于合理价格的报价，造成抢标，更会带来偷工减料，交货延误等风险。采购费用较高规格不一可能造成围标可能造成抢标手续烦琐衍生其他问题若所有物料的每次采购系由不同厂商得标供应，其品质必有差错，不仅会影响使用、制造效率与品质规

24、格的标准化，还会增加损耗。从标单设计到签约，每一阶段均须周密准备，不容许发生差错，否则就会造成纠纷，然而一切按部就班，就会过于呆板或缺乏弹性。简化招标程序，简化招标程序，减少财务支出。减少财务支出。凡金额较大的案件，供应厂商间可能串通围标，做不实的报价或任意提高报价。网上公网上公开竞价，开竞价，加强招加强招标审计。标审计。对于参与招标采购的投标厂商，由于分子复杂，加上无法事先了解或预作有效的征信调查，可能会衍生意想不到的问题，如倒闭、转包等。加强投标厂商资加强投标厂商资信调查，尽量使信调查，尽量使用同一供应商。用同一供应商。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 采购招标管理采购招标管

25、理采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商。仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元。连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。案例：科龙集团、案例：

26、科龙集团、TCL的采购招标的采购招标中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 担保从属于主合同，主要是保证销售方违约时可以及时获得需求物资。故企业自身必须严格履行主合同义务。担保风险防范措担保风险防范措施施担保一般都有书面合同，应注意合同条款的准确性和是否合法。当合同文字记载不一致时，手写文字的效力高于打印文字、高于印刷文字。建议当事人手写这些内容，如：金额大小写、日期、方式、担保范围等重要事项。审查担保人的资信情况和担保标的物的价值是否科学正确。1.2.2.8 担保风险担保风险中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 1与供应商建立密切的、长期的、互利的合作关系，使供应商实施道德

27、风险的机会成本增加。在可预期的长期利益的诱导下，供应商不会为了短期利益而冒险。2额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿。3引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转化成本。4建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。1.2.2.9 采购道德风险采购道德风险定义：定义：在与供应商签订供货合同之后，采购企业并无法直接观察到供应商服务的努力程度，或者是供应商所供货物的真实质量，此时如果供应商完全按照自身利益行动，就很可能会给采购企业带来损失。其产生的根本原因是交易双方签约后信息不对称。如供应商采用低劣的原材料以获得降低成

28、本的好处，特别是供应商产品存在经验属性，其质量在短期内难以辨别时，供应商更有可能采取这种方式。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.1 2.1 完善采购管理模式完善采购管理模式 2.1.1 2.1.1 建立采购计划与预算管理机制建立采购计划与预算管理机制第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 公司长期计划与目标公司年度计划与目标整体收入与利润目标行销计划(销货收入预算)其他收入(利

29、息收入及其他)预算整体成本及费用预算生产计划(生产单位数)采购预算(直接原料成本)直接人工预算制造费用预算推销费用预算(按地区及时期)管理费用预算(按部门及时期)其他费用预算(利息费用及其他)年度企业预算预计损益表(收入、成本、利润）预计资产负债表（资产、负债、业主权益补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他制造成本预算2.1.1 采购计划与预算管理采购计划与预算管理采购计划与预算采购计划与预算影响因素：影响因素： 年度行销计划年度行销计划 年度生产计划年度生产计划 用料清表用料清表 存量管制卡存量管制卡 物料标准成本物料标准成本 之设定之设定 生产效率生产效率 价格预期价格预期中国移动通信

30、管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.1 2.1 完善采购管理模式完善采购管理模式 2.1.2 2.1.2 建立大额物资采购审批机制建立大额物资采购审批机制第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P GFEDCBA87654321监理工程师总经理项目总监成控组监理组采购经理采购组项目组需求计划采购计划申购单起草合同目标资源编制招标文件标底投标汇总表合同管理流程合同管理流程审核拟定供应商批准申请组织

31、招标核实资源审核审定审定审批大额物资采购审批机制大额物资采购审批机制 2.1.2 大额物资采购审批机制大额物资采购审批机制中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.1 2.1 完善采购管理模式完善采购管理模式 2.1.3 2.1.3 合理分配集中和分散采购物资类别合理分配集中和分散采购物资类别第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 优点优点确保组织内产品和服务的一致性使核心流程一体化有

32、效地利用规模优势缺点缺点无法满足特殊要求，各业务部门缺乏自主性和能力性在整个组织内不易受重视或接受对下属的采购信息和需求了解不足官僚主义业务单元业务单元采购部门采购培训和信息经理采购项目经理首席执行官适用范围适用范围适用于各部门的结构和需求较相似的组织是一种较好的采购起步模式，使企业迅速建立起采购的信息库和控制机制可有效降低成本整合供应市场，确保更多系统性的采购行为大多数产品和服务对日常营运不是至关重要组织结构组织结构2.1.3.1 集中采购模式集中采购模式中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 优点优点业务单元有权根据各自需求进行采购成功率和业绩水平相当透明缺点缺点没有集中的采购信息

33、交流经常无法达到数量规模来降低采购价格缺乏协调和采购中心对用户缺乏足够的管理和控制组织结构组织结构采购部主管采购部主管业务单元业务单元首席执行官采购供应管理项目经理采购业务经理采购业务经理采购人员采购人员适用范围适用范围对于业务单元各不相关或各个不同地区存在不同需求的组织来说是理想的解决办法供应市场十分稳定并且可以预见每个业务单元都有合格的采购人员大多数产品和服务对日常营运至关重要2.1.3.2 分散采购模式分散采购模式中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2.1.3.3 分配采用集中或分散采购的物资分配采用集中或分散采购的物资物资采购的方式将根据两个因素有所不同：通过跨部门集中采购

34、创造的价值以及采购物品对用户日常营运的重要性 关键采购项目关键采购项目目标：在对日常营运的影响最小的前提下作迅速改变无无有有对日常营运对日常营运/ /管理管理的重要性和复杂性的重要性和复杂性高高低低无规模效益的采购项目无规模效益的采购项目目标：以较低价格获得最有效的流程战略性采购项目战略性采购项目目标：价值最大化审计法律文件资料管理及信息/技术服务招聘及安排岗位承包程序制作电信打印和促销广告主机硬件、软件和网络服务其它各类项目其它承包服务跨部门集中采购能创造显著的价值跨部门集中采购能创造显著的价值有规模效益的采购项目有规模效益的采购项目目标：最低价格邮资办公用品昼夜运送业务表格差旅、会议临时工

35、电脑/软件/打印机设施清洁房地产维护/维修分散分散采购采购集中集中采购采购中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 谈判谈判实施实施评估、总评估、总结、调整结、调整制定集中制定集中采购策略采购策略修改修改数据库数据库建立建立数据库数据库前期准前期准备工作备工作内部需求内部需求 统一采购项目的规格标准 明确质量和服务要求 制定分行内部从需求到供贷的程序和制度市场供应市场供应生产商的生产能力销售与供货渠道网络生产商的服务与质量定价对不同的生产商制定针对性的谈判策略筛选、锁定筛选、锁定几个生产商几个生产商谈判谈判(含招含招标标)采购合采购合同同循序渐进，不断完善的实施进程循序渐进，不断完善的实

36、施进程制定集中采购策略制定集中采购策略案例：重庆市某银行集中采购案例：重庆市某银行集中采购中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P $91580835实施前缩减实施后-9%-9%6.3%6.5-3.430.0资产净利息和非利益收益净利息开支零售客户数量62.8%2.160.7提高节约购物开支节约购物开支百万元取得同样缩减所需的改进取得同样缩减所需的改进百分比效率效率百分比实施前实施后集中采购对企业财务绩效的影响集中采购对企业财务绩效的影响案例：重庆市某银行集中采购（续）案例：重庆市某银行集中采购（续）中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 案例：福特集中采购试点工作的主要步骤与内

37、容案例：福特集中采购试点工作的主要步骤与内容所需时间所需时间2天3天-1个月1周-2周2周-1个月1周-2周1. 准备工作准备工作2. 收集、建收集、建立数据立数据库库3. 制定集中制定集中采购策采购策略略4. 谈判谈判/实实施施5. 评估、总评估、总结、调结、调整整6. 推广推广1周主要活动主要活动1.1 决定12个试点采购项目1.2 成立试点小组1.3 试点启动1.4 试点小组成员培训2.1 收集有关 采购数据 各类品牌细分 往年采购价格和数量 主要供应商和各自采购数量 福特的采购部门及数量 其它可能供应商3.1 制定采购策略3.2 准备各种采购文件4.1 与筛选后的生产商分别谈判4.2

38、选择最好的12个生产商签订采购意向书4.3 设专人跟踪实施情况并与生产商定期联络5.1 评估实施效果，总结经验5.2 调整修改下一个采购实施策略6.1 将试点工作写成推广操作手册6.2 配合集中采购举措作相应的组织机构改革6.3 在其它采购项目和其它分行推广最终成果最终成果 明确试点采购项目 试点小组成员名单 培训和正式启动 采购项目数据库 确定采购策略 准备好有关文件 明确的生产商选择标准 各项举措的顺利实施 修改过的采购策略和举措在其它采购在其它采购项目和分行项目和分行的顺利推广的顺利推广中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析

39、及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.1 2.2.1 供应商整合供应商整合第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2.2.1 供应商整合供应商整合筛选减数筛选减数沟通调整沟通调整技术合作技术合作联营并购联营并购针对优先级低针对优先级低的现货采购供的现货采购供应商进行筛选，应商进行筛选，集中品种，减集中品种，减少供应商，逐少供应商，逐步改为月结定步改为月结定期合约式。期合约式。针对偏离供应针对偏离供应商评价准则不商评价准则不大的供应商

40、，大的供应商，采取沟通方式，采取沟通方式，协商调整，满协商调整，满足企业采购要足企业采购要求。求。针对现有长期针对现有长期合作关系的供合作关系的供应商，加大技应商，加大技术合作。术合作。对企业关键物对企业关键物资的供应商进资的供应商进行分析，加大行分析，加大合作层次和深合作层次和深度，如注入资度，如注入资金或者开展技金或者开展技术合作等联营、术合作等联营、并购。并购。拓展新户拓展新户以技术开发能以技术开发能力等战略指标力等战略指标开拓新的合作开拓新的合作伙伴。伙伴。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购

41、内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.2 2.2.2 供应商合理选择供应商合理选择第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 供应商选择供应商选择评价中各评价中各供应商得分供应商得分企业自身经济承受能力、企业自身经济承受能力、优劣势优劣势企业外部环境企业外部环境供应商选择原则供应商选择原则企业短期企业短期和长期的采购战略和长期的采购战略共同发展择优录取优势互补目标定位2.2.2.1 供应商选择依据供应商选择依据中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 质量质

42、量价格价格交货提前期交货提前期品种柔性品种柔性提前期和价格折提前期和价格折中中提前期和品种折提前期和品种折中中98.598.592.492.469.769.745.545.530.330.321210 02020404060608080100100120120供应商选择标准供应商选择标准百分比百分比2.2.2.1 供应商选择依据供应商选择依据我国企业供应商选择标准统计图我国企业供应商选择标准统计图中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 确定是否新增供应商确定是否新增供应商根据企业新产品开发计划和配套体系的发展，由采购部决定是否需新增供应商，并由采购配套部与技术、质量部门协商后，由企业负

43、责人批准。选择潜在供应商选择潜在供应商采购部根据同一类配套件选取23家供应商的原则，收集供应商基本情况，由供应商填写供应商基本情况调查表,由部门领导确定考察供应商的对象。潜在供应商考察潜在供应商考察采购部组织技术、品质等部门联合对初选供应商进行基本情况调查，包括供应商的管理水平、生产能力、工艺能力、技术水平、财务状况、服务水平、质量体系等方面的情况。确定潜在供应商确定潜在供应商采购部综合各方意见，报企业负责人批准。签订试制协议签订试制协议潜在供应商确定后，由技术部门负责与潜在供应商签订试制协议，即可向潜在供应商提供相关的技术资料进行试制。确定合格供应商确定合格供应商潜在供应商经首批样品、小批试

44、制及批量试制考核合格后，采购部可提出合格供应商申请，经品质部、相关技术部协商，报企业负责人审批，即可成为合格供应商。2.2.2.2 供应商选择程序供应商选择程序中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.3 2.2.3 供应商关系维护供应商关系维护第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 企业的生产稳定性是会受企业的生产稳定性是会受到供应商

45、的连带影响的，到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供应商很多情况下，由于供应商不能够及时交货，使企业不能够及时交货，使企业不能够按照生产计划进行不能够按照生产计划进行生产，最终导致缺货或承生产，最终导致缺货或承担不能按时交货的损失。担不能按时交货的损失。总的客户总的客户满意度取满意度取决于供应决于供应商的表现商的表现采购是企业采购是企业成本控制的成本控制的重要来源重要来源供应商会影供应商会影响企业的反响企业的反应速度应速度供应商会影供应商会影响企业生产响企业生产的稳定性的稳定性采购费用通常占产品销售额的采购费用通常占产品销售额的40-40-60%60%供应商产品的价格在很大程度上供应商产品的

46、价格在很大程度上决定着企业的生产成本，从而决定成决定着企业的生产成本，从而决定成品的价格，供应商产品的价格对企业品的价格，供应商产品的价格对企业利润水平影响显著具有杠杆作用。利润水平影响显著具有杠杆作用。供应商的交货时间、订货提前期、供应商的交货时间、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度，生产柔性影响企业的反应速度，企业为适应市场的快速变化，对企业为适应市场的快速变化，对原材料的需求变化也很大，这时原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商能够快速的反应能就要求供应商能够快速的反应能力，才能有助于企业产品快速投力，才能有助于企业产品快速投入市场入市场, ,把握商机。把握商机。供应商所提供的原材

47、料的质量供应商所提供的原材料的质量对最终成品的质量影响很大，对最终成品的质量影响很大，供应商产品质量对最终产品及供应商产品质量对最终产品及客户满意度有重要的影响。客户满意度有重要的影响。2.2.3.1 为什么进行供应商关系日常维护？为什么进行供应商关系日常维护？中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2.2.3.2 如何进行供应商关系维护？如何进行供应商关系维护？物资定位模型物资定位模型年消耗量年消耗量重要性重要性瓶颈物资瓶颈物资关键物资关键物资一般物资一般物资杠杆物资杠杆物资高高低低小小大大业务量业务量吸引力吸引力可发展的可发展的重要的重要的可维持的可维持的可利用的可利用的高高低低高

48、高供应商看法模型供应商看法模型进行供应商关系维护，要综合考虑供需双方的评价看法，得出供应商关系维护矩阵。进行供应商关系维护，要综合考虑供需双方的评价看法，得出供应商关系维护矩阵。根据采购物资在企业产品战略中的重要性和对供应商的依赖性，对企业需求物资进行定位，得出物资定位模型。根据采购物资在企业产品战略中的重要性和对供应商的依赖性，对企业需求物资进行定位，得出物资定位模型。供应商对企业的看法取决于他们所预期的企业业务量的大小和其他可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。供应商对企业的看法取决于他们所预期的企业业务量的大小和其他可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。中国移动通信管理学院中国移动通信管

49、理学院P P 加强供应商管理加强供应商管理 供应商关系维护矩阵供应商关系维护矩阵2.2.3.2 如何进行供应商关系维护？如何进行供应商关系维护？根据企业物资采购类别和供应商对企业业务看法的不同，采用不同的关系维护策略。根据企业物资采购类别和供应商对企业业务看法的不同，采用不同的关系维护策略。当企业进行战略制定时，对产品的定位是明确的、固定的，对应的产品物资采购策略也是相对稳定的，当企业进行战略制定时，对产品的定位是明确的、固定的，对应的产品物资采购策略也是相对稳定的，此时企业采取的供应商关系维护策略处于维护矩阵的对角线位置。此时企业采取的供应商关系维护策略处于维护矩阵的对角线位置。即是优先级低

50、的现货采购、定期合约结合现货采购、长期合约、合作伙伴。即是优先级低的现货采购、定期合约结合现货采购、长期合约、合作伙伴。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.4 2.2.4 供应商科学评价供应商科学评价第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2.2.4.1 供应商科学评价的程序供应商科学评价的程序供应商评价基本流程供应商评价基本流程

51、（1 1）应用）应用 SWOTSWOT方法，分析现有的行业，研究供应竞争方法，分析现有的行业，研究供应竞争环境，改变传统的采购与供应战略，整合其外部供应商，环境，改变传统的采购与供应战略，整合其外部供应商，以提高其生产、采购以及交货计划的准时性。以提高其生产、采购以及交货计划的准时性。（2 2）企业不但要考虑成本效益原则，而且要考虑合作伙）企业不但要考虑成本效益原则，而且要考虑合作伙伴关系的稳定、可靠和柔性，一切以顾客满意为中心。伴关系的稳定、可靠和柔性，一切以顾客满意为中心。（3 3）反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的）反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、

52、层次结构有序组成的集合。指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。（4 4）组员来自采购、质检等与供应商合作关系密切的部）组员来自采购、质检等与供应商合作关系密切的部门或生产、营销、财务等部门，或外界聘请的专家。门或生产、营销、财务等部门，或外界聘请的专家。（5 5）与企业保持紧密合作的少数的、关键供应商参与。）与企业保持紧密合作的少数的、关键供应商参与。（6 6）在收集信息的基础上，利用一定的工具和技术方法）在收集信息的基础上，利用一定的工具和技术方法（如层次分析法和神经网络法）进行评价。（如层次分析法和神经网络法）进行评价。（7 7）企业首先和选择好的最优供应商进行合作洽谈，）企业首先和选

53、择好的最优供应商进行合作洽谈，但供应商也会预测自己加入供应链后的风险、成本和收但供应商也会预测自己加入供应链后的风险、成本和收益，从而决定是否加入，所以这也是供应商和企业博弈益，从而决定是否加入，所以这也是供应商和企业博弈的过程。的过程。（8 8）根据市场需求的变化，及时修改合作伙伴评价标）根据市场需求的变化，及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴关系选择。在重新选择合作伙准，或重新开始合作伙伴关系选择。在重新选择合作伙伴的时候，给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。伴的时候，给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 供应商评价指标体系供应商评价指

54、标体系业绩评价业绩评价业务结构业务结构/ /生产能力评价生产能力评价质量系统评价质量系统评价企业环境评价企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证技术合作人事简况财务状况设备状况制造生产状况质量检验和试验政治法律环境经济环境技术环境自然地理环境社会文化环境质量资源与质量职员2.2.4.2 供应商科学评价的指标和内容供应商科学评价的指标和内容中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 供应商评价的过程是，调查和评价供应商的供零部件的能力，包括合适的过程和工艺流程，以及满足顾客要求的可能性。满足零件的重要要求 (重要特性)过程开

55、发可能性 / 项目策划使用的质量方法 / 质量技术原材料 / 外购件 (分供方资格 )顾客关怀 / 顾客满意度 (服务)生产(全部生产过程)具备过程规程、工艺设备，有质量保证的措施/检测设备，物资转运/物流评价范围评价范围开迪(CADDY)是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源，既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展状况在国内进行采购资源整合。案例：一汽大众的供应商选择评价案例：一汽大众的供应商选择评价中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 分数单项要求的符合程度10完全

56、符合要求8大部分符合要求 小的偏差6部分符合要求 大的偏差4符合程度不足，严重偏差0不符合要求单项条款的符合率(EE)计算如下：EE% =单项条款下各要求的总分数/该条款的总分100对上述范围的评价按照下列评价标准进行：总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级结果。级别满足程度决定是否给予合同判定A至少90，至少90可给予没有严重的单项缺陷B80-89，75-89有条件给予改进计划/投资计划在开发之前可实现C0-79，0-74不给予在开发之前实现改进计划 / 投资计划不好估计 / 不能实现即使被评价为“不给予合同”(C 级)时，被审核厂家也要消除发

57、现的缺陷，落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑 。案例：一汽大众的供应商选择评价（续）案例：一汽大众的供应商选择评价（续）中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 案例：案例： FSI国际公司的供应商管理国际公司的供应商管理评估供应商的绩效再造采购部门明确定义对供应商的要求建立选择供应商的程序改善沟通方式发展降低成本，增加供货稳定度的策略1、供应商管理六大步骤、供应商管理六大步骤中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 案例：案例： FSI国际公司的供应商管理国际公司的供应商管理供应商品质需求供应商品质管理流程开拓新市场产能技术能力产品品质合作关系供应品质及弹性制造环

58、保产品能力供应商选择流程供应商产品品质管理供应商评估流程2、供应商品质管理关键流程、供应商品质管理关键流程中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.3 2.3 完善采购询报价管理和合同管理完善采购询报价管理和合同管理 2.3.1 2.3.1 询报价管理注意事项询报价管理注意事项 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 询价单参考格式询价单参考格式( ) 字第号请购单编号 材料编号 规格

59、编号 单位 数量 说明 （一） 报价须知： （1） 交货期限：需于 年 月 日以前交清 订购后 天内交清 （2） 交货地点： （3） 付款办法：分项订购 总金额为准 （二） 报价期限 开报价单请于 年 月 日时以前惠予报价以便洽购为荷。 注：报价有效期间务请保留至上列日期算起天以上。 填写日期： 年 月 日 2.3.1.1 询价标准表格询价标准表格询价通常有口头询价和书面询价两种方式。询价通常有口头询价和书面询价两种方式。采购人员以电话、电子邮件或当面向供应商说明采购商品的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货采购人员以电话、电子邮件或当面向供应商说明采购商品的品名、规格、单位、数量、交货期限

60、、交货地点、付款及报价期限等资料。口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时地点、付款及报价期限等资料。口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间；不过，询价的商品应以双方经常交易，且规格简单、标推化者为宜。间；不过，询价的商品应以双方经常交易，且规格简单、标推化者为宜。口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差错，不但浪费时口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差错，不但浪费时间，也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准他的产品，应采用书面询价。但为了节省间，也容易引起交

61、易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准他的产品，应采用书面询价。但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2.3.1.2 报价标准表格报价标准表格报价单参考格式报价单参考格式采购采购人员人员接受接受报价报价的原的原则则定期报价原则定期报价原则资料齐全原则资料齐全原则报价单规范原则报价单规范原则样品提供与保管样品提供与保管分类报价原则分类报价原则最好要求供应最好要求供应商提供实物样商提供实物样品，以便判断品，以便判

62、断商品品质，同商品品质，同时还能作为品时还能作为品质基准。质基准。接受报价时，接受报价时，需把商品的基需把商品的基本资料建立齐本资料建立齐全，故须规定全，故须规定供应商应提供供应商应提供详细资料。详细资料。将不同类的将不同类的商品分开处商品分开处理。理。每周定一天或每周定一天或两天为报价日，两天为报价日，接受供应商报接受供应商报价。价。各部门所采用各部门所采用的报价单要规的报价单要规范化，以利管范化，以利管理。理。中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 与商品成本相比较与商品成本相比较将供应商的商品成本与其报价相比，看其报价是否合理，同时可以将商品成本细分为人工、原料、外包、制造费用、

63、管理费用、利润，看其成本是否偏高。与企业底价相比较与企业底价相比较所谓底价就是企业打算支付的最高采购价格。底价的制定使采购人员对价格的确定与取舍有据可依。但是，底价制定得太高或太低对超市都不利，若制定得太低，很多本来可以人围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丧失很多机会成本；若底价制定得太高，就失去了制定底价的意义。一个合理底价的制定不仅需要制定人有丰富的与商品相关的知识，还要尽可能多地搜集相关材料，如参考类似商品的购买价格、参考专业期刊公布的价格、上网查询、从中立的采购调查研究机构获取等。与其他供应商的价格相比较与其他供应商的价格相比较可能的话，可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的

64、报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价作为采购人员作出正确选择功不可没。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。与供应商过去的报价相比较与供应商过去的报价相比较了解供应商过去有多少产品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)，比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨很快，涨得多)。了解商品价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质的提高及服务的增多，其上涨是否合理，其下降是否意味着品质的下降与服务的减少。2.3.1.3 询报价比价原则询报价比价原则中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 目录目录第一章第一章

65、 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.3 2.3 完善采购询报价管理和合同管理完善采购询报价管理和合同管理 2.3.2 2.3.2 合同跟踪执行与控制管理合同跟踪执行与控制管理 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院P P 2.3.2 合同跟踪执行与控制管理合同跟踪执行与控制管理合同执行前监控合同执行前监控 跟踪供应商准备物料的详细过程，保证合约的正常执行。发现问题及时反馈，需要中途变更的要立即解次，不可贻误时间。 紧密响应生产需求形势。若因市场畅销生产

66、需求紧急，应马上与供应商协商，必要时可帮助供应商解决困难，保证物料的准时供应。当市场需求出现滞销，采购人员也应尽快与供应商进行沟通，确认可承受的延缓时间，或者中止合同的执行，给供应商赔款。 控制好物料验收环节。物料到达交货地点，采购人员必须按照采购合同对物料的批量、单价及金额等进行确认，并录入归档，办理付款手续。合同执行过程跟踪合同执行过程跟踪合同执行后跟踪合同执行后跟踪在物料采购中，同一物料往往有几家供应商可供选择。每个供应商都有分配比例，由于时间变化供应商可能要提出改变“认证合同条款”，包括价格、质量、货期等。碰到这种情况采购人员应充分与供应商进行沟通，确认本次物料可供应的供应商，如果供应商按时履行合约，则说明供应商的选择准确。如果供应商确实难以接受采购订单，则不可强迫，可以另外选择其他供应商，必要时要求质量管理人员协助办理。 付款跟踪。采购人员应协助财务人员按合约规定的支付条款对供应商进行付款，并进行跟踪。合约执行完毕的条件之一便是供应商收到采购合同所约定的货款，如果供应商未收到货款，采购人员有责任督促付款人员按照流程规定加快操作，否则会影响企业的信誉。 物料问题跟踪。物料在使用