绩效考核结果应用课件

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1、绩效考核结果应用第八章第八章 绩效考核结果绩效考核结果应用应用绩效考核结果应用第八章第八章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用 绩效评价结果应用的原则 目前绩效考核结果应用出现的问题 绩效考核结果的具体应用绩效考核结果应用绩效评价结果应用的原则绩效评价结果应用的原则 1.以人为本，促进员工的职业发展 2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展 3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据绩效考核结果应用绩效评估与其他绩效评估与其他HRM职能的关系职能的关系 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 组织结构组织结构工作分析工作分析计划招聘计划招聘选拔录用选拔录用

2、培训开发培训开发工作评价工作评价职位变动职位变动解雇退休解雇退休薪酬福利薪酬福利绩效评评估绩效评评估企业文化企业文化绩效考核结果应用目前绩效考核结果应用出现的问题目前绩效考核结果应用出现的问题 1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重绩效考核结果应用绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策681616招聘有效性招聘有效性标准标准492328培训计划目培训计划目标标5050职业发展反职业发展反馈馈353035组织问题诊组

3、织问题诊断断343333%绩效考核结果的具体应用绩效考核结果的具体应用绩效考核结果应用 1.1.绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想 （1 1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的的需求是在标准比较的基础上确定的 （2 2）是部门管理的日常工作）是部门管理的日常工作 （3 3）最终目的是员工现有绩效的提高）最终目的是员工现有绩效的提高一、绩效改进一、绩效改进绩效考核结果应用 2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案明确改进理念明确改进理念 目标设定目标设定制定行动步骤制定行动步骤解决问题和障碍解决问题和障碍改

4、进方案的实施改进方案的实施 明确指导者的行动明确指导者的行动绩效考核结果应用 （1）绩效改进的前提和理念 能力能力 意识和觉悟意识和觉悟 给予他人帮助给予他人帮助 团体分子团体分子绩效考核结果应用 （2）目标设定 A A：绩效目标：绩效目标 由谁设定由谁设定 优秀绩效目标优秀绩效目标 目标次序目标次序 评估完成情况评估完成情况绩效考核结果应用战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效改进计划构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划绩效考核结果应

5、用 B B：设定能力发展目标：设定能力发展目标 能力发展目标由谁制定能力发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标怎样选择目标 怎样设定目标怎样设定目标 同绩效目标的关系同绩效目标的关系 评估完成情况评估完成情况绩效考核结果应用 （3）制定完成目标 的行动步骤 SMART原则原则 示例：示例： 绩效目标：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达使公司在接下来的五个月内销售额达 到到200万元万元 行动步骤：行动步骤：每周走访客户每周走访客户15次次绩效考核结果应用（4）解决能力发展中存在的问题和障碍有

6、做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍诊断问题诊断问题绩效考核结果应用举例：罗珊的举例：罗珊的“绩效诊断绩效诊断箱箱”缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍绩效考核结果应用解决策略及方法解决策略及方法要点：要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体

7、的解决方法，来帮助被考核者解决他们和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：要领： 知知识识 技技能能 态态度度 外外部部障障碍碍 发发展展策策略略 管管理理策策略略 治治疗疗箱箱解解决决策策略略绩效考核结果应用要领要领（续）：（续）：安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正

8、式或非正式培训管理者充当罗珊与外界的缓冲器管管理理解解决决方方法法发发展展解解决决方方法法绩效考核结果应用 （5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望利用能力框架传达对员工的展望 倾听倾听 给予反馈信息给予反馈信息 认同更高的目标认同更高的目标 利用能力概念判断问题利用能力概念判断问题 看清障碍看清障碍 确定目标确定目标 制定行动步骤制定行动步骤 跟踪监控跟踪监控 了解你的目标和行动步骤了解你的目标和行动步骤绩效考核结果应用 个人发展计划个人发展计划姓名：王军姓名：王军 职位：销售代表职位：销售代表 部门：业务一部部门：业务一部直接主管姓名：李丽直接主管姓名：李丽 制定计划时间：制定

9、计划时间：2004年年3月月5日日 有待发展有待发展的项目的项目发展的原因发展的原因目前目前水平水平期望水期望水平平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估的评估的时间时间客户沟通客户沟通技巧技巧与客户沟通是与客户沟通是销售代表的主销售代表的主要工作，本人要工作，本人在这方面有较在这方面有较大欠缺大欠缺客户客户沟通沟通评估评估分数分数2.5分分3.5分分*参加参加“有效的客户沟通技巧有效的客户沟通技巧”培训；培训；*自己注意体会和收集客户的反馈；自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，观与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法察并学习他们与

10、客户沟通时好的做法2004年年12月月医疗设备医疗设备专业知识专业知识销售人员需要销售人员需要了解较多的产了解较多的产品只是，而本品只是，而本人以前对这些人以前对这些方面的知识接方面的知识接触甚少触甚少专业专业知识知识评估评估分数分数3分分4分分*阅读有关的书籍，资料；阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；参加产品部举办的培训班； * 多向他人请教多向他人请教2004年年5月月撰写销售撰写销售报告报告销售人员需要销售人员需要以书面形式表以书面形式表达销售情况，达销售情况，与主管和同事与主管和同事交流信息交流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3分分4分分*学习他人撰写的销售报告；学习

11、他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点主管人员给予较多的指点2004年年8月月绩效考核结果应用 （6）绩效改进方案的实施绩效考核结果应用条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励员工激励的三个基本维度绩效考核结果应用二、薪酬奖金的分配二、薪酬奖金的分配绩效考核结果应用薪酬体系薪酬体系工资：工资：基本工资职等工资奖金：奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：长效激励：股票期权累积贡献基金福利：福利：法定福利住房补贴交通补贴.绩效考核结果应用 方式： 绩效加薪绩效加薪 绩效奖金绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划特殊绩效奖金认可计划绩效考核结果应用上限= 6,200元下限=4,700

12、元5,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元举例：根据绩效成绩进行工资调整绩效考核结果应用案例：奖金设计绩效考核结果应用特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽

13、全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性绩效考核结果应用绩效考核结果应用三、员工职业

14、发展三、员工职业发展职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系绩效考核结果应用举例：五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道绩效考核结果应用资格等级认证的基本流程绩效考核结果应用资格等级认证的三个基本环节绩效考核结果应用任职资格的应用梯队建设绩效考核结果应用四、用于职位的变动四、用于职位的变动 失败者失败者*淘汰出局淘汰出局中坚力量中坚力量*进一步提升胜进一步提升胜任力，考虑任力，考虑发展发展关键员工关键员工*规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力够的吸引力表现尚可者表现尚可者*保留原位保留原位表现满意者表现满意者*考虑发展考虑发展有潜力者有潜力者*进一步挖掘进一步挖掘潜力制定绩潜力制定绩效提升计划效提升计划能力强能力强绩效差者绩效差者*给予警告给予警告*提供有针对提供有针对性的绩效改性的绩效改进措施进措施绩效绩效胜任力胜任力低低高高高高中中中中低低人才开发矩阵人才开发矩阵