准时生产方式JIT与在企业中的应用概述

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1、 .准时生产方式JIT（一）准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来

2、越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。一JIT核心思想在JIT生产

3、方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生

4、产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。二JIT实现目标JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本

5、目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时，在JIT的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除

6、这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：质量目标：o 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。生产目标：o 库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； o 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题； o 机器损坏低 o 批量尽量小时间目标：o 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备

7、成本也趋于零，就有可能采用极小批量； o 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。当然，不同目标的实现具有显著的相关性。三JIT实施手段附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：1生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个

8、工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序

9、，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人

10、员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。2生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总

11、装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方

12、式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。3资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

13、从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加

14、或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。准时生产方式JIT（二）四JIT与看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式

15、、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。1看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。 （2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及

16、适量运送。（3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。（4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须

17、立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。2看板管理五大原则o 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。 o 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。 o 不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 o 看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。 o

18、应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。3看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：o 在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。 o 领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。 o 临时看板4看板与JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也

19、不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。五JIT的质量保证在JI

20、T生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取

21、措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：o 当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。 o 尽量采用或组技术与流程式生产。 o 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。JIT强

22、调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。六JIT成功因素与未来发展JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生

23、产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求

24、重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。JIT在电子商务中的应用 随着电子商务的发展，物流配送在电子商务中的重要性逐渐得到体现和加强，许多电子商务公司都设立了自己的专职物流人员或专职物流部门，但是如何将先进的物流配送技术与电子商务有效地结合起来，通过物流配送的合理化、经济化，推动电子商务的更快发展，仍然是许多电子商务人员在理论上，尤其在实践上正在探讨的问题。本文就JIT （

25、Just in time，一般译为准时生产制或及时供应制）在电子商务中的应用提出自己的一些看法。 一、JIT的产生和发展JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。 日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。西方企业家追根溯源，认为日本企业

26、在生产经营中采用JIT技术和管理思想，是其在国际市场上取胜的基础。因此，80年代以来，西方经济发达国家十分重视对JIT的研究和应用，并将它用于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987年已有25%的美国企业应用JIT技术，到现在，绝大多数美国企业仍在应用JIT。因为JIT已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。 二、JIT的基本原理JIT的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送品种要个个保证质量，

27、不能有任何废品。图示原理如下： JIT原理虽简单，但内涵却很丰富： 1.品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种； 2.数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量:； 3.时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应； 4.质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。 JIT供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面： 1.零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，占用流动资金。 2.最大节约。用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。 3.零废品。JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品只能停留在供应方，不可能配送给客户

28、。 JIT具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可适用于服务业中的各种组织。本人也认为，对于发展初期的电子商务，尤可采用和吸收JIT技术，以降低物流成本，使物流成为电子商务中的重要利润源。 三、JIT在电子商务中的应用对象近两年，电子商务在中国得到迅猛发展，各种各样各类型的网上商店层出不穷。由于各种商品都有其自身的物理、化学特性，因此理应采取的物流方式和技术有着极大的不同，如电子软件、电子图书、电子游戏可通过在线销售、在线卸载（Download），即时解决销售后的物流问题；实物音像图书可通过快递实现；家电百货可通过区域配送实现；保鲜食品可通过日配送实现；大型货物可通过厂家运输直达用户实现

29、，等等。 从目前来看，很多电子商务企业一般利用自己的网络技术优势，为供需双方提供网上交易平台，在成交后，买方将货币支付给网站，网站再将货币支付供方，供方按照需方要求将货物直接运送给需方。电子商务企业是这些商家与商家（B to B）、商家与客户（B to C）、客户与客户（C to C）之间的桥梁和纽带，同时也是供需双方物流的组织、协调、配送等职能的承担者。 电子商务企业由于其自身的条件限制，不可能一开始就选地设库，购置运输设备，建立自己的物流中心，更不能在全国范围内建设配送网点，而只能采取合作、合营、租用或利用第三方物流配送体系方式，以最节约成本，以最快扩张方式，在全国范围内建立起合理的、经济

30、的物流配送网体系。而在这种体系的建设中，应采用在物流实践中比较成熟、得当的物流技术，即JIT技术。 但是JIT技术因其本身特点和限制，其应用被局限在一定范围内。我认为，以下类型的电子商务企业可以采用JIT技术： 1. 从事B to B的电子商务企业。这类企业可通过网上成交后，根据需方要求，由供方直接按需方要求将货物送往指定地点。如法国的家乐福即采用这种方式通过网站进行网上采购，大幅度地减少了采购费用，而采购费用本身是物流成本的一部分。 2. 某些从事B to C的电子商务企业。这类企业如想在电子商务发展初期就实现网上销售的成功，必须具有优质服务意识，即在与顾客商定的时间内，将所售物品准时、按质

31、、按量送货上门。如要达到这个要求，必须与具有售后服务网点齐全的商家联合，才能达到目标。如一些著名家电企业，在全国各地乃至世界各地都有自己的售后服务网点，如果网上交易成功，可利用这些网点实现实物配送。如江苏春兰电器采用这种方式，既实现了网上24小时销售，又完美解决了物流问题。 3. 体积小、价值高的贵重物品。客户需要一本价值5元的书，免费送货上门，送货运输成本商家就要支付10元，商家也就只能“赔钱赚吆喝”。这不符合物流合理化原理。物流合理化是指客户没有感到购物成本增加，商家对物流费用也可接受。而体积小、价值大的物品，因其产品利润率高，符合消费者的珍爱情结，运费在商品价值中比重很小，即使采用单件单

32、送的物流方式，用户亦可接受。如TOM.COM公司网上销售的中华文物珍品销售网站,亦可采用JIT技术。 4. 单（少）品种、大批量配送方式。如整车的可口可乐、啤酒、钢材等物品，完全可以按需要从厂家直接配送到指定的地点或商家。 5. 多品种、少批量配送。这种配送模式一般适用于商店集装配送，或多品种生产企业向某一用户比较集中的地方实行送货。以上五种电子商务企业，如果JIT技术应用得当，必然能够在向客户提高服务质量的同时，实现自身物流配送体系的合理化、零库存、零废次品和最大节约，增强企业竞争力。 四、如何应用JIT技术JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费。JIT认为，凡是对商品不起增值作用或不增加产品

33、附加值但却增加劳动成本的劳动，都属于浪费的无效劳动,如多余库存、多余搬运和操作、停工待料、无销量生产、废次品的产生等。因此，运用JIT技术应从以下几方面着手： 1. 电子商务公司建立网上商店或网上销售平台。网上销售平台的建立要与拟采用的物流技术相适应,即经营范围和商品与物流方式相适应。有多大能力办多大事。不可因物流配送不能实现而影响网站的信誉。如采用JIT技术来做B to B，就应规定需求方所在地域范围，每次采购的数量和规模等，使网上销售与实体物流配送相结合。 2. 选择供应商。为保证采购产品质量，电子商务企业应选择有知名品牌商品的公司来作供应商，并必须依据一定的标准对供应商进行评判，如产品质

34、量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量、地理位置等，如果供应商符合标准，还应相互间签订整体合作协议或模糊合同（Blank contract），减少以后合作中不必要的程序和环节。可以说，选择合格供应商是JIT应用能否成功的关键,因为合格供应商不但保证了产品质量，而且能够保证准时按量供货。 3. 网上销售。电子商务公司应大力开拓市场，使网上客户或会员不断增加，加强信息传递的有效性和快速性，方便客户的点击或浏览，使市场占有率不断提高。诚然，客户需求将逐渐形成一定规模，订购批量会逐渐提高，购买商品折扣加大，产品销售利润率上升，这都有利于物流配送的规模发展和整体效益的提高。对于长期稳定的大客户，如大

35、型零售商，双方可建立长期的战略合作关系，相互信任，相互支持，共同获益。对此，采取集体议价（Group Buy）是比较好的方式。 4. 采购。JIT采购是指只有在需要的时候（不提前，也不推迟）才订购所需要产品，而且必须达到三个目的：一是争取实现零库存；二是提高采购商品的质量，减少质量成本；三是降低采购价格。这些目的的实现就是要减少多余库存，避免废次品，消除不必要的订货手续、装卸环节、检验手续等浪费。为适应JIT技术的要求，电子商务公司一方面应向供应商提供恰当的有效需求计划，另一方面应与产品供应商建立长期的合作关系，强调供应商的参与职能，使供应商充分了解JIT采购的意义，使他们掌握JIT采购的技术

36、和标准，满足电子商务对供应商的要求，保证JIT的实现。 5. 配送。在采用JIT技术的过程中，电子商务公司其实已经基本解决了商品的从供应方到需求方的物流配送问题，而这正是在电子商务中运用JIT技术的真谛所在。只是这些物流配送应在电子商务公司统一、细致、周密、有效地组织、培训、协调、实施下完成的。凡委托第三方，如专业物流公司、供应商等，应使第三方了解和掌握JIT的运作过程和内涵，保证物品在规定的时间送到客户手中。若自己从事物流配送，则要根据物品特性，在包装、分拣、装卸、配货、送货、选择运输方式、分配运输能力等方面做出具体的安排和实施。 6. 应用信息管理系统。JIT技术建立在有效信息技术交换基础

37、上，信息技术的应用可以保证需方、网站、供方、物流配送机构等方面之间的信息交换和反馈，可以保证所需的产品的准时按量供应和配送。在电子商务中，这种交换将变得更为直接和迅速，各方信息都会在一个商务平台上得到反映和处理。电子商务公司在编制、建立信息系统的过程中，应选用国家或国际统一规定的商品编码，建立所销商品数据库，以便于参与各方的使用、增加、查询和维护。其内容包括商品名称、品种规格、数量、生产作业计划、需求计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期、商品保存方式及有关注意事项等。电子商务企业运用JIT示图如下： 以上所述，只是JIT技术应用到电子商务中的一些探讨。其实，在实际生活中，我们也在不知不

38、觉地运用着JIT技术，但真要在电子商务的运营业务中，充分应用JIT技术，使物流配送升华，并达到所要求的理念，仍有许多问题要解决。这就要求我们在实施JIT技术的过程中，不断地改进，即降低物品库存暴露物品采购问题采取措施解决问题降低库存，如此循环往复，直至达到最佳效果和最高境界。JIT在服务行业中的应用准时化生产（JIT，Just-in-Time）是一组活动的集合，其目的是实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。目前许多JIT技术已经成功的应用于服务行业。跟制造业一样，每种技术及相应的工作步骤的适应性取决于行业市场特点、产品设备的技术水平、工艺技能和企业文化。在这一方面服务行

39、业也不例外。下面列举10个成功应用JIT的服务企业的例子。（1） 建立问题协调小组 霍尼维尔（Honeywell）公司正在促使其质量圈从生产部门向服务部门扩展。其他组织如同达拉斯第一银行（First Bank/Dallas）、标准肉联公司（Standard Meat）及米勒酿酒公司（Miller Brewing Company）也正用同样的方法来提高各自的服务质量。英国航空公司（British Airways）把质量圈作为其实施新服务战略基础的一部分。（2） 改进工作环境 保持良好的工作环境绝不仅仅意味着赢得清洁卫生奖。它的真谛是：工作区除必需的物品之外别无他物，但同时必需备有工作所需的所有物

40、品，并且每件物品都干干净净，保持在随时可以使用的状态。每个员工清理自己的工作环境。（3） 提高质量 唯一有成本效益的提高质量的方法就是建立可靠的生产处理能力。生产处理质量是源头质量它在第一时间保证了产品和服务的一致性和统一性。麦当劳由于将质量融入服务传送工艺而著称于世。该公司正确的实现了服务传送系统的“工业化”，从而使世界上任和地方的麦当劳的员工（即使是临时工人或兼职工人）都能提供同样的饮食服务。质量好并不是说要提供最好的产品和服务，他意味着要不断的向顾客提供与他们付出的价钱相符的产品或服务。 （4） 清晰的流程 在JIT理论下，清晰的物流可以显著的提高工作绩效。以下是这方面的例子。第一个例子

41、是联邦快递公司将原来始点终点的空运方式改为始点汇总分发站的方式，在汇总分发站里将不同的邮件转移到飞往相应的目的地的飞机上。这种方式导致了空运方式的革命。第二个例子是关于一家制造企业的，这家企业的订单处理部门一改以往按照职能划分部门的方式，变为成立以顾客为中心的工作小组。由此，将订单处理功过的提前期由8天降为2天。第三个例子是某县政府通过使用JIT方法将签订契约的时间减少50%。最后要说的例子是超级仆人公司（Supermaids）。他们派出的房屋清理人员不是一个，而是一组，每人负责一项特定的工作，他们并行的进行清扫，从而能迅速的完成清理房屋的工作。流程的改变可以确确实实的变革服务行业。（5） 完

42、善设备和处理技术 完善技术是指对设备和处理能力的不断修正以促使其能够负荷工艺的需要，能够不断的生产出在公差范围内的产品，并能够与工作小组的生产规模和能力相适应。速度润滑油公司将其标准服务站转变为专业化润滑和检修中心。其方法是将服务区的工作方式由“开入”式变为“开过”式，同时取消了升降装置，代之以在汽车下面建立坑道，让员工可以完全接触到车辆的每一个需要润滑的区域。（6） 均衡工作负荷 服务行业中生产与需求具有同步性。服务企业已经建立其独特的方法来均衡需求，以避免让顾客就等。计算机服务（Compu-Serve）公司在傍晚时段提供的服务收费更低；麦当劳在早上提供特殊的食谱；零售商店使用记账系统；邮局

43、对于要求第二天寄送的邮件收费较高。以上都是服务行业建立均衡工作负荷的例子。（7） 消除不必要的活动 一个不能带来价值增值的步骤是一个可消除的步骤。就算是能带来价值增值活动也有可能成为重新设计的对象，以提高工作的连续性或减少完成任务的时间。一家医院发现，在手术开始时如果有尚未准备好的仪器，那么会花费很长的等待时间。因此，该医院为每类手术所需设备建立一个清单，以减少手术的等待时间。速度润滑油公司取消了服务过程中的某些步骤，但也增加了一些虽然不能改善润滑工艺，但能让顾客对所作的工作感到更有保证的步骤。（8） 物理结构的重组 工作区域的布局在实施JIT期间通常都要重新布置。一般来讲，制造商通常采用的方

44、法是建立小型加工单元以实现小批量生产，保持与需求同步。这些单元可看作是企业内部的“微型工场”。但大多数服务企业在该领域都远远落后于制造企业。然而，在服务领域也确实有几个很有趣的例子。某些医院不是指那种整个医院全是等着进行化验、检查、X-光透视和注射的普通病人的医院对其服务机构进行了重组，根据问题类型组成相应的工作小组。最常见的是专门处理外伤的小组；不过也建立了一些治疗慢性疾病的工作小组。每个小组都相当于医院内部的“微型治疗部门”。（9） 引入需求拉动计划 根据服务行业的生产和消费特点建立需求拉动（顾客驱动）计划，对于经营一家服务企业而言是十分必要的。甚至许多服务企业将其经营业务分为“后台业务”

45、和“前台（与顾客接触）业务”两部分， 这种方法又产生了协调各部门的服务计划问题。温迪（Wendy）餐厅的布置能够让厨师看到进入停车场的汽车。这样，他们就可以为每辆车在烤炉上放上与现已确定了数目的汉堡肉饼。该拉动系统的设计甚至能在顾客下定单之前就将新鲜的汉堡肉饼放在烤炉上。（10）建立供应商网络 在JIT环境下，供应商网络指的是供应商和企业为了长期互利而建立的协作关系。服务企业一般不重视原料的供应网络，因为在这类企业中，服务成本中最主要的部分通常是劳动成本。当然也有明显例外的服务组织，如麦当劳，它是世界上最大的食品购买商之一。一个小生产者认识到，无论是对临时雇员还是对企业的正式员工，都需要建立协

46、调的工作关系。因此，该企业正在酝酿发动一场运动，是的企业与一家提供临时工人的服务机构以及一所贸易学校之间建立JIT型的伙伴关系，使他们成为提供受过正规训练的装配工人的可靠来源。分形企业的理论与实践 摘要 分形企业是欧洲对日本的精益生产方式的响应。本文介绍了分形企业的基本理论和分形企业在德国实施的案例，表明：分形企业的概念对中国企业提高企业的市场竞争能力具有参考学习价值。关键词 分形企业 先进制造系统与技术1 引言 在80年代，日本制造业的迅速崛起，特别是汽车制造业的后来居上给欧美发达国家带来很大的振动。 1990年美国麻省理工学院(MIT)在其一个调查项目“国际汽车计划(IMVP) 项目研究”

47、的一份研究报告中系统地分析了造成日本与美国汽车制造业差距的主要原因, 归纳出了一种新的生产系统模式精益生产(Lean Production)1。精益生产方式综合了单件生产与大量生产的优点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生产系统的各个层次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自动化程度高的机器来制造品种多样的产品。精益生产方式的特点可归纳为：以“人”为中心,以“简化”为手段,以“尽善尽美”为最终目标2。日本丰田汽车公司在第二次世界大战后首创了精益生产方式。当其它的日本汽车公司和制造企业引用了这一卓越的生产方式后，日本制造业很快达到了世界领先的地位。 德国的工程师学会(VDI)主席

48、Warnecke教授在1993年提出了“分形企业”的概念和理论。他将分形企业作为欧洲对日本的精益生产方式的响应3。 Warnecke教授领导的研究所将分形企业的理论应用于实践，取得显著的效果4。 本文将主要介绍分形企业的基本理论和分形企业在德国实施的案例。希望对中国企业的管理现代化能有所帮助。2 分形企业的理论 分形企业(fractalenterprise)是借用分形几何中的自相似性概念描述的一种新的生产方式。 用数学的语言来说,分形几何是研究自然界中没有特征长度而又具有自相似性的形状和现象。大量事实说明分数维态(即分数维构造)是介于无序有序之间的状态,是自然界最广泛分布的状态。这种状态是不稳

49、定的或是准稳定的，这正是自然界运动、发展、演化的根本原因。 分形企业的特点可以用图1表示。 分形企业的自相似性包括：企业组织结构的自相似，即以过程为中心建立企业的组织；目标自相似，即单元的目标与企业的目标一致。分形企业的优化目标是：时间、柔性、质量、成本、生态和社会性。组织结构的自相似性强调自主，目标的自相似性强调自律。分形企业通过自律和自主的统一，提高企业的效率和柔性的统一。 分形企业在自相似的基础上具有自组织性的特点，表现为：自监控：产品质量、总数、效率和性能等方面的自监控；自调控：企业能力利用、资源配置分配和评价的自调控；自确定：工作时间、生产方式等的自确定；自治性：生产安排和控制的自主

50、自治；不是各人行为的协调和控制，而是分形的面向结果的评价。在分形企业中，各个子系统在企业的总体目标下，自主寻求局部最优解，相互通过消息进行磋商和协调，得到企业的满意解。 图1 分形企业的特点 分形是一个自激励的企业单元。分形能够通过自组织和自优化，使其目标与企业目标一致。分形企业是一个开放系统，通过自激励形成与其目标自相似的单元分形，通过其动态组织结构，形成类似生命体的活系统。分形以非线性的方式发展，按概率准则进行跳跃式发展与转变，不能事先进行控制。在分形企业中，网络结构是一种理想的组织形式。分形企业的所有业务联系（内部和外部一样）是暂时的，是一种利益联盟。分形企业中的部门（分形）间的以及分形

51、企业与供应商和用户间的边界是模糊的，相互间的信息交换和过程的结合很容易。 分形企业将制造系统看作是具有自相似的过程和结构的集成系统，非线性发展的系统，不能精确预测的、其内部和外部的边界是模糊的系统。传统企业为自己确定了一个有限的目标，可以容忍一定的废品率、最低限度的库存、系列范围很窄的标准产品等。分形企业则把目标确定为不断完善，追求尽量低的成本、无废品、零库存、“一个流”生产、产品品种无穷多样。从而可以促使人们去不断探索、不断奋斗，创造出难以想象的奇迹。 图2为一种分形企业的基本结构模型。 图2 分形企业的基本结构模型5 图3为分形企业的概念层次。图3 分形企业的概念层次43. 分形企业的实践

52、 针对分形企业的不同概念层次，Warnecke教授领导的研究所将分形企业的理论应用于企业实践。其主要案例如下。其中有的取得阶段成果，有的正在实施中4。3.1 文化层 在文化层，从企业的价值和思考模式考察企业。企业文化的变化是一个长期的渐进的过程。在分形企业中，将采取一种新的模式，如自组织模式。 实际案例1：加拿大ALCAN Konzern是一个有5万职工的垮国企业，以铝加工为主。其子公司德国纽仑保ALCAN公司以生产汽车上的活塞为主。具有世界上最先进的活塞生产设备。进入90年代，汽车业 的竞争日益激烈，产品价格下跌。同时用户对产品质量和交货期越来越高。德国纽仑保ALCAN公司面对竞争感到力不从

53、心。为此，该公司分析现状后，决定采取三条措施： 扩大国外的零件加工量， 建立国际联盟， 对企业进行重组。 企业决策层认为，进入90年代后德国企业出现的国际竞争能力下降的危机，其原因不只是高工资、短的工作时间和国家过多的控制，还在于企业对于环境变化的适应能力的逐渐丧失。其中最主要的是企业文化。尽管该公司在合理化和自动化方面做了大量工作，但这还不够，还必须在企业文化方面进行转变。要做的工作是： 面向市场和过程， 分布式生产管理和控制， 建立成本中心， 建立面向用户，自我控制的单元， 建立“分形企业”。 该企业把企业文化的发展作为一个自组织的动态过程。3.2 战略层 在战略层，从企业的市场、产品、知

54、识、组织、用户和业务流程多方面考察企业。 实际案例2：德国玛海姆Friatec公司是一家有100年历史的企业，生产各种由人造材料制成的产品。产品品种多，批量小。为了适应市场变化的需要，公司决定采用“面向用户”生产的企业战略。但这带来了以下问题： 长的产品生产周期， 库存增加， 按期交货困难， 成本增加。 为此企业采用相应的战略： 企业管理层的战略和目标必须让企业职工知道，即是透明的、可测的、可分解的、可实施的和可信的， 对每一部门明确指标， 由部门职工进行自优化， 明确每个工作岗位的职责， 通过通过职工的自主权来调动积极性。3.3 社会信息层 在社会信息层，从企业中的人的相互关系和作用考察企业

55、。其方法来自社会学和心理学。在分形企业中，企业职工将是如图4所示的复杂人。在分形企业中，把职工看作是共同决策者、共同管理者、共同设计者等。最终目标是发挥人的创造性。高的创造性意味着职工自己对工作系统进行优化，对各种变化作出适应性反应。图4 分形企业中人的特点43.4 经济资金层 在经济资金层，从创造价值的角度考察企业。 分形企业的组织形式有利于资金、成本等的管理。 实际案例3：德国的STADTILM万向轴公司（GEWES）由前东德的计划经济的大批量生产方式向现在的多品种、中小批量生产方式转变。职工数从1580降到208人。为了提高企业效益，引入了PPS系统。但由于生产过程中存在各种扰动，如：用

56、户定单的临时变动，供应商的误期，机器的故障和职工的缺勤等，使得集中式的计划的执行受到很大限制。结果造成这样一种局面：人人知道计划任务的不准确，人人又在“掩盖”这种不准确，这样他就不需要承担什么责任。为了扭转这种局面，基于以下原则进行企业重组，建立了三个单元“分形”： 建立新的单元，单元包含有产品或零部件从准备到装配的全过程， 每个单元对生产中各环节的所有问题负责，如交货期、成本和质量等， 有选择流程、设备和人员等自主权， 提供进行决策所需的必要信息。 单元里的职工共同负责生产和管理。 建立单元还只是第一步，还需不断地进行改进。由于汽车工业的成本压力越来越大，需要引入成本预算管理系统。该系统与企

57、业目标相联系，对预算和成本进行管理，如：工资、材料、工具、机床维修、产品质量、产品交货期和通过时间、库存等。并由单元直接控制和负责。基于单元的成本预算管理系统容易做到透明性，并对降低成本，按期交货等起到直接的推动作用。3.5 信息层 在信息层，从企业的信息流考察企业。在分形企业中，采用分布式结构和高度自治的单元，对企业信息系统的要求也就大大提高。如：任意信息点间的信息交流；大范围的进行问题讨论；各种不同应用软件的集成以迅速解决问题。 实际案例4：德国LAPP公司是一个生产和经销电缆的有1300人的垮国公司。经销的产品中50是自己生产的，其余从几百家供应商购买。当今的电缆市场有如下的变化：短交货

58、期，品种变化多，批量小等。为此，通过“解冻(Umfreezing)”、“改变(Changing) ”和“继续改进 (Continuous Improving)”的途径改造传统企业为分形企业。 在解冻阶段，主要工作是：确定企业目标；明确项目任务；明确项目任务承担者的责任；企业目标的分解；导出项目目标。 在改变阶段，主要是实施一个信息系统和组织改变。信息系统的实施又分为需求分析、概念设计和实施三个阶段。通过该系统的实施，使每个职工有一个联网的PC机，可以迅速知道库存、销售、采购、计划和市场等方面的信息。组织结构的转变主要是建立分形组织。分形的划分是按产品。在产品分类的基础上建立了三个采购分形，如图

59、6所示。在这之前首先建立一个实验分形，通过实践的检验和取得经验后，再实施所有的分形。图6 LAPP公司的分形组织4 在继续改进阶段，提供给职工以适合的方法、信息和工具。并提出分阶段实施的目标。首先实施的目标是减少库存量。随后是降低产品采购价和缩短再采购时间等等。 该项目的成效有：库存减少30。以前系统的计划实施的误差是_40，现在是_15。除了定量的成效外，还有许多定性的成效， 在过程和物流层，从企业的制造和装配过程进行考察。 在分形企业中，采用准时制造、面向过程控制、过程优化等方法。 实际案例5：法国POMPES GUINARD 公司是一家有140个职工的以生产潜水泵、 浅水泵和过滤泵为主的

60、企业。其特点是小批量和按用户要求生产。由于该公司在生产过程中存在以下问题，使其在竞争中处于不利位置： 由于生产、装配中的各个环境不能同步协调，造成零件、部件和原材料等的高库存。 生产过程的经常性的中断和透明性很差。 由于在集中式生产库存管理模式下零件和部件等进出库频繁造成过高的管理费用。 物流路线不合理 由于有时需要的缓冲库存，使得车间面积利用率不高。 总共10个零件仓库和13个临时库存地使得库存管理不易，并缺少库存的透明度。 由于潜水泵、浅水泵主要用于抗旱和排涝，因此用户需求往往比较集中，交货期很短，一般要求在24到72小时内交货。使生产处在严重的不平衡状态。在现在的企业生产过程基础上生产一

61、个泵所需的时间是30天，为了能在短时间内按期交货，需要有充分大的库存。一般需要有全年产量的30的库存量。尽管有如此高的流动资金积压在库存上，在需求高峰时仍不能完全满足用户要求。 因此需要建立一种有效的产品结构和生产过程，进行快速的系列产品的生产，并使生产费用减少。主要方法是： 产品结构：主要产品潜水泵占了总产量的57。产品结构和生产过程的重组应首先从主导产品开始。对此类泵进行了功能结构、工艺流程和价值分析。从系列化生产过程出发对产品结构进行优化。同时也考虑了其它产品的变型的生产要求。在此基础上对生产过程进行定量分析：在哪些工序上生产应同步，在哪些工序上过程应加速，工人应放在什么位置上，承担什么

62、样的工作。并对产品的每个工序环节的成本进行分析。最后确定潜水泵的加工深度是30。其余70采用外购件。 生产过程：对过程中的资源和能力，与加工产品一起，按采用聚类分析方法进行分类。分类原则是同一类的尽量相似，不同类的尽量不相似。在此基础上建立加工和装配的自治单元。 在新环境中的物流优化：新的车间布置要使单元与用户和供应商的关系能更加密切。采用新的管理方法，如：引入看板管理；每个工序都必须对下道工序（内部用户）的供货负责；单元有很大的自主权，只是在人员的调入和调离方面需征得企业领导同意；由需要材料的工序自己订货、监督和存贮；单元内的功能集成，如质量管理、维修、工具制造和数控编程等；对不同的零部件采

63、用不同的生产战略，以降低库存。采取这些措施后，高库存的现象得到很大改善。 最后的结果是库存量减少50，产品成本下降，泵的生产周期由30天降到5天。4 结论 分形企业利用分形几何理论，对复杂的制造系统采用自相似原理进行分析和重组。从而使制造系统得到简化和优化，使制造系统具有自组织的结构和功能，使制造系统具有很大的灵活性和很高的效率。 分形企业的理论和实践告诉我们，制造系统的重组和优化是一个系统工程。它需要企业文化、人的价值观的转变，由此营造一种相互信任、协作和目标一致的氛围；它需要引入先进的计算机信息技术，使信息传递准确、快捷，使企业的业务过程变得透明；它需要对传统的组织结构进行重组，使其更加面向职工、面向用户和面向过程，以充分发挥人的积极