ERP实施前的培训资料

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1、企 业 信 息 化 建 设内容索引 时代对企业管理带来的挑战 企业信息化是应对挑战的有效手段 企业信息化应避免“IT黑洞” 业务流程重组的理念及意义 ERP的组成、管理内涵及发展 企业信息化中应注意的问题 一、 时代对企业管理带来的挑战（一）时代变革1、蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代 从工业经济到电子商务时代的变化： 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从“大规模生产”到“大规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“地域”

2、经济转变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”（二）当前时代的主要特征 “ 3C ” 顾客 （ Customer ） 竞争 （ Competition） 变化 （ Change ）（三）当前面临的问题 1、市场变化快，预测难度增大； 2、个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大； 3、特别工程与插单生产，车间作业难度增大； 4、商品生存周期短，创新工作量增大； 5、供应商选择空间大，采购参数变动大； 6、非标产品多，库存控制难度增大； 7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。（四）企业经营中的风险 1、市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现； 2、特别工程与插单生产导致产能下

3、降； 3、创新缓慢导致企业竞争力下降； 4、供应商选择与库存控制导致成本加大； 5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致 企业巨额损失甚至破产； 6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大。（五）如何增强企业竞争力 1、增强市场预测与分析能力 2、快速响应市场变化与个性化需求 3、扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 4、监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制 解决问题的关键思路就是如何有效实施企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段（一）企业信息化内容包括： 1、生产过程的信息化 2、管理过程的信息化 3、商务过程的信息化

4、4、办公自动化 5、集成一体化 6、企业内部的信息化 7、全程电子供应链的建立（二）企业信息化系统包括： 1、制造系统（MRP） 2、财务系统 3、采购及库存系统 4、销售系统 5、人力资源管理系统 6、决策支持系统三、企业信息化应避免“IT黑洞” （一）警惕IT “黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长 15%，表面上劳动生产率提高21% 。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。 生产率悖论：企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见 底的黑洞！（二）对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十

5、年代的管理 “对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在 向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务自动化往往会 把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。” 业务范围 重新定义业 供应链务 重新设计变化程 业务流程度 重新设计 革命性的 集成化应用 渐进性的 本地化应用 潜在收益面 结论之一： 信息化建设需要实施业务流程重组。 结论之二： 信息建设是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助。四、业务流程重组的理念及意义【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组 福特汽车公司应付帐款部门业务状况： 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员

6、20%，最后不超过400人 与日本马自达公司的比较（Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异 BPR的一个经典案例供应商采购部 采购订单货物仓库采购订单 副本收货单发票应付帐款部门付款 北美福特汽车公司应付帐款部门业务在没有重组前的流程如上，从以上流程可以看出的一点就是数据经过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大打折扣。 以下是应付帐款部门业务重组后的流程图：可以看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，这样数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限控制，就基本上能保证数据的正确性和及时性。发送采购订单电子数据供应商采

7、购部采购订单货物仓库收货确认电子付款应付帐款部门中央数据库业务重组的成果1、 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。2、 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确， 物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全 一致，物料管理工作规范与简化。（一）业务流程重组定义 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radic

8、al）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。（二）业务流程重组的四个核心内容 1、根本性（Fundamental） 2、彻底性（Radical） 3、戏剧性（Dramatic） 4、流程（Process）（三）BPR的两个方面 1、组织结构扁平化 2、流程重组（四）业务流程面临“科层制”的制约 1、科层制的两大致命弱点 （1）官僚主义导致工作低效率 （2）官本位导致权力斗争与内耗 2、电子商务时代对“科层制”管理提出挑战 （1）“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向； （2）科层

9、制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大 而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延 误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应； （3）“科层制”管理下业务处理效率极低； “科层制”管理下：所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾 及经营策略与发展思考； （4）“科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免 会 形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提 高客户满意度； （5）“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于 提高企业整体竞争力。 （6）“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力 的人充份施展自己才华。“官本位”现

10、象难以让大多数人有“自 我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。 为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管 理到流程管理的转变！但是实现流程管理遇到以下两个障碍： 一是“科层制”组织 二是经营流程与管理流程之间的耦合 为此必须实施业务流程重组！ （五） BPR实施步骤第一步：流程识别 实体 外部实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报表等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序（一）流程识别是基础 1、建立新的组织机构 按岗位同一性调整整合部门 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 2、界定岗位及

11、其职责 3、界定岗位评价指标（二）流程识别操作技巧 1、基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 2、桥梁：企业项目组成员 3、把关：外部咨询顾问第二步：流程优化（一）关键：理顺、优化与创新 1、全面：理顺所有流程 2、问题：部分流程拢乱全局 3、优化：重新设计关键流程 4、创新：IT推动流程/业务模式创新（二）关键流程诊断分析 1、弄清流程的主要问题是什么？ 2、问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 3、管理流程与经营流程是否协调一致？（三）确定关键流程改进的目标 1、理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围； 2、确定流程改进后的指标； 3、判断改进后对整体是否产生显著效果并对效

12、果进行衡量； 4、判断改进的先后顺序。（四）重新设计流程 内容：EESIA 1、清除Eliminate 2、填补Establish 3、简化Simply 4、整合Integrate 5、自动化Automate第三步：建立岗位体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指标（一）重构组织 1、建立有效的组织保障 2、部门/岗位/职责调整 3、重塑企业团队文化 4、培训复合型人才 5、建立流程维护制度（二）重组信息管理机构 1、传统管理：成本、质量、制度 2、现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 3、现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理（三）

13、管理变革 预期 远景目前状况 阵痛 完善第六步：制定管理白皮书（一）管理白皮书内容 1、业务处理流程体系 2、业务流程中的岗位体系 3、规范业务行为的制度体系 4、业务流程运行的绩效体系企业资源管理系统的发展演变过程 ERP MRP 闭环MRP MRP 订货点法（一）订货点法安全库存定货点定货提前期时间库存数量订货点法始于二三十年代 只适用于稳定消耗 独立、连续的需求 提前期已知、固定 （二）MRP:物料需求计划主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOMMRP始于60年代 独立与非独立需求 没有考虑实现的可能 (三)闭环MRP主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购

14、计划BOM能力需求计划？环MRP始于70年代 封闭的反馈循环系统 APICS的推广作用 局限在微观、物料层次 (四)MRP II:制造资源计划财务系统基础数据计划控制系统微观执行宏观规划MRP II发展于80年代 经营规划、销售与运作规划 模拟功能 局限于企业内部（五）ERP：企业资源计划供 应 链 供应商管理 实验室管理 Internet 流程重组 Intranet 对手监视 金融投资 MRP II 运输管理 客户管理 项目管理ERP 集成范围 质量管理ERP展于90年代 事前控制 多地区经营、混合生产模式 对企业流程的变动适应性不强 ERP究竟是 一种管理思想？ 一套应用软件？ 一个复杂系

15、统？1、 ERP的概念层次软件产品管理思想管理系统2、 ERP的管理内涵ERP管理与控制的关键点 （1）组织结构 （2）销售 （3）主生产计划/物料需求计划 （4）工艺设计/物料清单 （5）库存 （6）能力 （7）采购 （8）在制品 （9）成本管理 （10）财务3、ERP的创新之处 （1）资源管理 （2）生产方式管理 （3）管理功能 （4）事务控制 （5）跨地区事务处理 （6）计算机信息技术4、ERP的管理内涵实现对整个供应链的有效管理（1）供应链示意图供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流） 资金

16、流入生产（2）供应链的管理原则 A 供应链应该是一个连续的、集成的完整系统。 B 面向最终用户需要,形成综合产品集。 C 供应链的每一成员都能够从中得到利益。 D 保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种隔阂和误解。 E 通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。F 按照明确规定的要求检查结果。（3）对供应链的理解 从供应链示意图可以看出： 有5种“流” 其中：矛盾（物流、信息流）5、信息技术在企业管理中的应用（1） 借助Internet技术再造企业供应链（供应链管理的应用集成）CPC最后1公里物流加工商协同制造主干线物流制造商客户零售商分销商供应商网上营销网上采购RetailCRM

17、SCM/ERPiVender（2）供应链管理软件系统组成 A、连锁零售管理：Retail系统 B、物流管理：Logistic C、营销管理：CRM（客户关系管理） D、内部供应链管理：ERP（企业资源计划） E、供应链生产计划协调：SCM F、协同设计与制造：CPD/CPC/iVender（3）CRM与ERP的关系市ERP网络工程师/现场销售员电话销售电子商务网上营销电话营销场呼叫中心客户关怀移动通信市场营销现场服务自助服务成功的电子商务E M P L O Y E E S客 户 职员订单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店（4）成功的电子商务（5）基于EIP与VMI的企业供应链信

18、息集成第三方物流企业门户VMI设计部供应商客户零售商销售部制造车间RetailSCM/ERPCPD/CPC供应链管理信息集成工具有： A、企业信息门户：EIP（ Enterprise Information Portal ） B、基于Web技术的信息构通：VMI（Vender Managed Inventory）（6）电话供应链结构客户分销系统企业供应商交换机（7）电子供应链的形成：企业客户分销系统供应商 数据交换平台在企业内部信息化基础上，进一步建公共数据交换平台（8）信息服务eMP与数据交换服务B:Ce-MP客户e-MP供应商零售商企业数据交换平台 CPC:协同产品商务 扁平化销售系统 V

19、MI:供应商管理库存 VMI:供应商管理库存 宽带网/3PL物流/网络银行 （9）ASP的广泛应用B:CASP ASP ASP 客户零售商e-mpe-mp企业供应商数据交换平台 CPC:协同产品商务 扁平化销售系统 VMI:供应商管理库存 VMI:供应商管理库存 宽带网/3PL物流/网络银行 B:C（10）专业化物流产业的形成客户零售商企业e-MPe-MP供应商数据交换平台 主 干 物 流 最后一公里物流 （11）E-Business五个层次1、 Intranet 网络建设 系统集成2、 Homepage 静态网页制作3、 ERP/CRM/CPC 信息系统实施 应用集成4、 E-Commerce 动态网站与电子交易 信息集成5、 E-Link 与数据交换平台连接 社会集成六、企业信息化中应注意的问题（一）IT规划的重要性（二）ERP项目的风险防范 1、ERP项目的风险防范应该注意： A领导的重视 B、时机的选择 C、软件的选择 D、合作伙伴的选择 E、项目的控制 F、IT规划的重要性 G、规划的意义 H、规划的内容 现状的分析 系统规划 应用规划