空调企业开局研究

《空调企业开局研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《空调企业开局研究（17页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、2006年空调企业开局分析海尔：奥运扬帆 05年大战结束后盘点，海尔成为一线阵营三大品牌之一，战果颇丰，06年开局后，市场上一片静寂中，海尔率先借力奥运再次成为市场的焦点。05年8月12日，海尔集团正式成为2008年奥运会的白电赞助商；8月28日，海尔空调、冰箱、洗衣机等全线白电中的代表产品，将由海尔专车载入北京20个大型社区宣传和展示，标志着海尔开始全面启动奥运战略。 2005年海尔集团提出三个世界级的目标世界级制造、世界级流通、世界级品牌，海尔的国际化再次提速，目前海尔已经在全球拥有30个制造基地，实现海外自主品牌销售，显然海尔此次就是借助奥运向着世界级品牌的目标挺进。 与此同时，海尔也在

2、全国各地迅速展开围绕奥运为主题的促销活动，终端海报，装饰品，全部换成了奥运主题展开系列推介活动，海尔产品的知名度与美誉度再次得到广泛的提升，也直接促成了终端销售的提高。 在2005年空调行业盘点暨流行趋势发布会商，海尔共摘得“国内市场先锋奖”、“全国畅销空调品牌”、“全国畅销节能空调品牌”、“全国畅销变频空调品牌”、“全国畅销空调型号”、“最佳性价比空调品牌”等九项大奖，成为05冷冻年空调市场大赢家。 05年9月海尔2006年主打新品三超双新风产品陆续在全国各地上市，这个产品包括两大系列，三超直流双新风(UDBPZXF系列)与三超高效双新风(UZXF系列)，两者之间最大得差别就是前者采用了直流

3、变频技术，此系列集中了五大特点：超薄，厚度只有16cm超静音，最低噪音24分贝，超高效，氧吧，双新风，就突出卖点来分析，换新风功能，变频功能，加上彩色平板设计，三个功能集中一身，是该系列产品的最大卖点。 尽管这个系列产品占据的销售比例很小，但这个系列却成为市场最为抢眼的产品，因为这个产品成为空调产品发展趋势的典型代表，特别是外观造型与颜色上比04年有了非常大的提升，平板彩色设计，时尚，典雅，因此这个产品一上市就吸引了行家的关注。 06年元旦期间，海尔发起一场命名为“HOT”促销活动，实际上这个方案就是独一品牌所有品类的套餐方案，分为时尚、环保、节能、健康、尊贵等套餐，共组合成十八个套餐系列，顾

4、客可以根据自己的选择而组合成不同的方案来，并可以参加海尔消费俱乐部，并且在服务方面也颇具特色，如果成为银卡、金卡会员后，就拥有“海尔家庭私人家电工程师”服务，每个银卡、金卡用户家庭拥有一名固定编号的“海尔家庭私人家电工程师”。这个促销活动最大的意义在于它是基于消费者购买需求设计的，不管顾客买哪个品类，都可以与套餐对上号，并可以享受到套餐优惠，并且在服务方面还首倡个性化服务之先河。 返回头来看海尔06年开局历程，借助奥运风帆对品牌进行全方位系统宣传，这将成为海尔未来三年的宣传主线，同时在地面销售推出具有行业代表意义的新品，借力国庆、元旦、春节三个重大节假日，开展系列套餐促销配合品牌宣传，并借助报

5、纸、电视、杂志、电台、DM、终端等媒体组成强大的立体传播，品牌、媒体、销售，三者融合为一，这是我们对海尔2006年开局系列动作所做出的一致总结。 美的：大跨越 2005年无疑是美的再次大丰收的一年，2005年度美的内销实现高速增长，这主要基于两方面原因，其一，美的与连锁系统开展的联合促销活动取得一定的成功，利用密集的产品线与丰富的赠品拉动，终端销售放量增长，其二，美的在巩固自身渠道同时，采用工程机切入竞争对手的网络，从而逐渐转化为自身网络，在工程机市场份额攀升，因此内销的快速增长主要原因来自终端销售与工程机两个方面，外销方面也取得不俗业绩，从而实现了05年的迅猛增长。 对2005年8月到200

6、6年1月进行盘点，我们总结为以下三个方面的内容，分别是渠道变革、成立4S店、推出J与Q3新品，下面我们逐个进行分析： 渠道变革 06年开局后，“细分市场实体经营”成为2006年市场运作的总体思路，这个思路主要分为两点，继续裂变产品管理中心与适当的区域组建联营销售公司；06年继续打破省级界限实现区域精密分隔，产品管理中心由05年的43个增加到55个，同时在05年五大营销区域基础上，将华东划分为两个大区，江苏、安徽、山东为华东一区，二区包括上海、浙江，福建、江西，从而形成“六大营销大区、五十五个产品管理中心”的新格局。 目前空调传统代理商市场也在振荡，许多实力小、管理不善的代理商陆续退出、转行、联

7、合，留下来的代理商成为各大品牌争夺的优质资产；新年度开始后，美的就开始组建销售公司；05年9月26日中山美的空调销售有限公司成立，由美的空调与中山顺昌投资发展有限公司合资组。05年11月12日，上海美的空调销售有限公司成立，由美的空调与上海锦辉工业供销有限公司两家合资组建。05年11月21日，浙江美的空调销售有限公司成立，由美的空调与浙江省五金交电化工有限公司两家单位合资组建。 因此，不管是中心裂变，还是组建联营公司，都说明一点，美的空调在全国建设张精密高效的销售网络，最近我们也看到美的组织框架再次发生调整，目前市场竞争环境下美的的事业部受到一定的挑战，这是美的在根据环境变化而不断调整自身战略

8、的表现，因此我们预测这个以空调产品为中心建立起来的营销网络，以后必定会成为其所有产品的营销平台。 成立4S店 尽管4S来自汽车领域，整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)和信息反馈(Sufvey)，但并没有妨碍美的转移到空调销售中；4S店的出现标志着美的空调销售已经进入品牌营销时代的一个典型特征。 据悉，这些店每家面积约在200到300平方米左右，主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待政府采购为主。美的计划每个城市开设2-3家4S店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，最终建立自己的连锁体系。

9、这无疑也是对抗家电连锁的一种实际行动。 接着佛山、重庆、苏州等地的4S店陆续开张，4S店虽然也是销售环节的一个重要部分，但一定程度上讲，更是品牌形象建立、与消费者沟通的平台，因此这些店的成立不仅仅是销售需要，更是一种品牌建设的必然结果。 推出J与03新品 2006年美的新品如期推出，05年11月，高效冷静星空调J系列上市，这个系列的主打卖点为“夏天制冷快，冬天制热快”，这是继T3机后推出的又一畅销机05年12月9日，“天钻星”Q3直流变频系列空调上市，这是继Q1、Q2之后的全健康第三代产品，这个系列最大的特点在于采用直流变频技术，第三代换气技术，并且在外观上采用平板设计，并且面板颜色达到了五种

10、，这两款产品分别在主销与形象定位找到对应定位。 截至到目前，拉开美的空调产品线，就会发现其产品系列已非常丰富，并且在农村市场专用机、工程专用机、零售市场主销机、主推机、形象机都拥有对应型号出现，美的今天的产品线已经达到了一个比较完美的程度，这是美的持续三年产品战略的结果。 2005年接下来工作就是基于营销网络与产品概况上如何提高销售，特别是如何提升终端高端机器销售比例，尽量控制工程机价格低限，一面做强一二级市场，一面做大做深农村市场，依然是美的06年营销工作的重中之重。 格力：“金”“绿”启航 2005年度大盘点，格力继续垄断着空调第一阵营第一品牌宝座，销售持续呈现强劲增长势头，根据05年10

11、月28日，格力电器公布的2005年第三季度报告显示，05年1至9月，累计实现销售收入129.80亿元，比上年同期增长29%，实现净利润4.20亿元，较上年同期增长19%，这充分说明了格力电器的稳健健康经营现况，这无疑成为空调业大环境逆变一片萧条下的奇迹。 05年空调业节能大潮下，格力推出了能效比3.95的节能王子，并荣获“中国节能贡献奖”，同时格力在国际营销方面也是收获颇丰，如在巴西被授予“A级”节能空调称号，在美国取得了“能源之星”，这表明格力在产品品质方面走在世界前列。 为提升空调产能规模，增强规模竞争力，格力重庆基地再次增资扩建，在2004年产销达到189万套，并成为格力挺进西部的第一基

12、地，同时格力继续向上游配套产业延伸，珠海龙山压缩机基地于05年8月投产，预计年产目标伟240万套，通过完善配套设施，提高生产规模，来进一步提高产品竞争力。 国庆期间，格力推出抽奖、套餐、买增为主题的促销，这是基于价格体系不变的多层次促销，10月，推出“走近格力见证品质”征寻品质大使活动。据悉每一位使用格力空调6年以上，目前仍然正常使用的家庭用户均可报名参加，一旦有效身份得到确认，即可获得格力空调送出的精美礼品一件，更有机会成为格力空调品质见证大使，赢取免费换新机和珠海、澳门新年欢乐三日游及格力空调生产基地访问机会。通过分析格力的促销活动，大家可以看到，格力很少去在价格上做文章，而是强调优质产品

13、、实惠促销、完善服务，这也就是格力多年品牌建设的惯性原则。 06年新品方面格力推出了系列健康产品，继续丰富“小绿”阵营，组建“小绿洲”、“小绿湾”、“小绿景”、“小绿园”、“小绿岛”产品线，这个系列的产品最大的特点在于材料的绿色与安全材料，包括机身、六大部件、遥控器都强调环保材料，这是继欧盟双指令影响下国内第一家重点导入绿色概念，并推出具体系列产品的企业，这说明格力已经在按照全球制造标准来设计国内产品了。 多年来格力“小金斗”凭借过硬的质量与适中的价格，已成为工程机市场上的知名品牌，06年格力继续加强了“小金”系列产品，构造“小金宝”、“小金格”、“小金富”、“小金杰”“小金亮”等产品，此系列

14、产品的突出点在于空调制热、制冷效果的提升，所强调的核心点仍是格力过硬的产品品质。 作为中国最大的空调制造企业，也是目前运营状况最为健康的公司，格力电器的股改一直是行业内关注的焦点，随着股改方案的出台，股改正在稳步推进，尽管尚不知最后的结果如何，但是格力电器的产权改革确实迟早的事情，这将会提高体制创新，明晰产权关系，有效促成格力电器的迅速发展，并为全球的迅猛发展扩张奠定坚实的基础。 格兰仕：光波故事 无疑，过去的05年度里，格兰仕表现出色，不仅体现在产品，而且在营销上，五年前推出不锈钢空调，五年后逢空调行业第二轮行业整合狂潮，却高调将全部押在了光波空调上，05年的系列巨作，都表示格兰仕在空调行业

15、的冬天有着非常特殊的意义，其执行总裁梁昭贤曾说过“做空调，别人是在拼搏，我们是在打滚；别人是在赌钱，我们是在赌命”。 2005年度格兰仕公布的官方数字显示内销100万套，2006年营销策略定义为“动态竞争，体系致胜”，并将06、07、08年定义为“中国市场营销年”，根据格兰仕官方提供的数据表明，2006年的年度目标内销300万台，力争400万台；外销500万台，力争600万台。至于这个数字，能否实现，将在2006年8月揭晓。 06年度开局后，我们看到格兰仕继续加大了“光波空调”的推广力度，并将全年营销主题定义为“为你而变”，凭借其靓丽的外观发起了一场颜色革命，并在05年11月打造出“光波人”加

16、强推广力度；格兰仕进军空调走高端路线是正确的，并切入彩屏机定位“光波”，也是正确的，但是如果当你到卖场仔细分析格兰仕目前的光波空调时，就会发现除了颜色上能给你一点惊喜外，产品做工、功能设计、细节体现、产品序列等方面都需要进一步提高，这是格兰仕在产品方面所需要做出的改进。 为了加强空调产品运作，格兰仕组建了空调销售公司，实现产、供、销、人、财、物、信(息)一体化，建立销售、市场、营运、客服、结算五大中心，充分完成了空调产品的独立运作；渠道方面并坚持“区域代理制、捆绑销售”原则，集中发展核心战略客户，并在每个营销中心设立终端经理，加强了对终端的管理与建设，提高终端竞争力，提升终端销售。 2006年

17、格兰仕最大的动作当数空调营销实战派人物朗青的加盟，这从一定程度上反映出目前环境形势压力下格兰仕迫切需要做大空调的强烈愿望；朗上台后，最大的动作莫过于参照格力模式组建了联营销售公司，接连成立了浙江、福建、上海销售公司，应该说这早在业内预料之内，朗青本身就是操作联营公司的，对这种模式可谓轻车熟路，加之2005年空调渠道市场发生剧烈振荡，优质渠道资源大为减少，因此朗在格兰仕复制联合公司模式从大的方向来说是正确的；但出乎意料的是，就在短短四个月后，朗因为个人原因提出辞职，至于具体原因无法得知，但不可否认，朗青在格兰仕的四个月时间里，已经将格兰仕空调的营销速度向前推动了一大步。 尽管格兰仕对外宣传中，多

18、次提到国际营销业绩居行业前列，的确格利用其成熟的微波炉世界网络大大促成了国际业务的提升，这也是行业内公认的，但格兰仕更应该清晰的看到，国内市场依然是世界上最大的空调消费市场，做好国内市场对于格兰仕的长远发展具有非常重要的战略意义。 我们认为，格兰仕在未来的发展中有四个方面需要进一步加强，第一点，继续巩固高端战略，真正为市场提供适应市场的光波空调，这是解决短期目标与长远目标的核心要素，第二点，进一步增强营销中心的业务与市场职能，营销重心下移，发挥以营销中心为营销重心的职能，进一步提高营销中心的营运能力，同时加强对营销中心的财务监控，控制费效比，实现投入最小、收益最大的营销目标，第三点，建立职业经

19、理人制度，构造市场机制下的激励考核机制，培养一批高素质的职业经理人，这对于格兰仕长远发展积累宝贵的人力资源，最后一点就是，踏踏实实做产品，做市场，做推广，并加强市场导向，建立格兰仕良好的品牌形象，树立积极的品牌形象，以促进市场销售的进一步提升。 长虹：后发制人 长虹自97年进入空调业，在2000年达到阶段性鼎盛，接下来却是长达4年徘徊停滞期，再到2005年奋起直追国内总销售达到了158万台(长虹官方数据)，这表明赵勇新政后长虹空调被列入第二主业位置所发挥的威力，但毕竟空调业形势发生骤变，要想短时间内扭转局面，绝非易事。 05年9月21日，长虹空调06年冷冻年度核心经销商会议在北京人民大会堂召开

20、，并确定了2006年销售目标250万套，市场份额达到78%；同时并公布了未来三年的营销战略，规划2006长虹空调要实现350400万台销量，2007年销售至少达到450万台，争取进入空调业第一集团军。尽管这个数字看起来热血沸腾，但这个目标的实现不仅要看行业环境的变化，更重要的是很大程度上取决于内部组织机制的调整2005年取得不俗业绩后，又在06年开局加大了空调的营销步伐，将空调从彩电公司独立出来单独运作，设立并列的营销组织，在全国设立了30个营销管理中心，强化员工培训，改革内部机制，提高内部推进动力，充分借力彩电渠道开展网络建设，加强终端投入建设力度，并计划投入2亿元用于三、四级市场，强势开发

21、农村市场，逐步实现空调营销网络覆盖到更深的渠道。2006年1月，长虹组织架构再次发生变动，由过去7个大区调整为5个大区，分别为华东、华南、西南、西北、华北，撤销华东二区和华中大区，意欲通过组织架构重新调整实现集中资源重点投入重点市场，以确保空调产品的快速提升。 05年11月长虹陆续在全国各地召开区域经销商会议，让经销商了解长虹的产品、政策、服务、市场，加深双方感情提高合作，这是多年来长虹空调第一次在全国范围内高密度召开大规模的经销商会议；12月以后，长虹又在广东、江苏、北京召开了“长虹空调冬暖花开战略发布会”，这表明长虹通过会议形式向经销商表达长虹发力空调的勇气和决心。 06年开局后，长虹空调

22、将其品牌定位于“空调品质专家”，确定走健康路线，并打出了“空调品质专家给我健康生态家”宣传语，并推出了以“大清快”、“大清静”和“大清省”三个系列组成“生态空调”，其中“大清静”系列采用了最新潮的平板彩色设计，挂机分为黄、蓝、白、红四种颜色，柜机分为黄、蓝、红三种颜色，迎合了目前空调产品的外观主流，能够领先推出系列组合的高档机，的确表明长虹空调背后强大的科研实力。据悉，这个系列首次采用空气的温度、湿度、洁净度和气流组织四项质量指标来确定空调的健康功能，并采用了甲醛克星、无水增湿、全热换新风、负离子等目前行业内先进的技术，这充分的证明了长虹在产品力方面已经向行业前沿迈出了一大步。 在市场推广方面

23、，长虹通过成立“长虹空调大熊猫保护基金”形式巧妙的把“熊猫生存环境”与“长虹空调的品质定位”联系在一起，这实际上一方面表明长虹企业对环境保护与爱护国宝的公益心，是一次完美的公益营销，更重要的是长虹空调借助这一事件实现了空调本身的推广目标，这从长虹的平面广告、DM、网络广告中可以清晰的看到。 从目前长虹空调的产品线来看，其产品序列已经十分丰富，高、中、低兼顾，具备了一定的产品力，那么06年的关键就在于三个方面，首先，内部机制是否调整到位，组织职能是否能够贴近市场，其次，如何加强终端建设，提高高端机的销售比例，提升盈利空间，最后，如何借助彩电渠道与自身建设，进一步提高网络的运作质量，如果这三个方面

24、能够到位，那么2006年长虹空调的市场地位必然会更上一个台阶。 科龙：逆境崛起 2005年对于科龙来说，无疑是黑色的，但不管怎么样，科龙还是活了下来，这才是最为重要的。 05年9月，海信入住科龙后，正值06年空调年度开局，也是传统的淡季，当务之急就是恢复经销商信心，稳定销售网络，新科龙立即启动了市场恢复方案，打起了一场针对网络的巩固战，总部高层、分公司总经理、产品经理登门造访各区域核心经销商，详细介绍科龙最新的发展形势，安抚经销商，稳定经销商隋绪，通过与经销商的良好沟通，双方对合作达成高度共识，经销商信心得到有效提升，业务重新进入正常操作，打款、进货、装饰展台、布置促销等工作有条不紊进行虽然是

25、淡季，但由于沟通工作到位，销售开始进入良性运作。 国庆期间，科龙再次推出大力度的促销活动，希望借助国庆能够最大力度的消化商家库存，并在销售过程中逐步树立消费者与客户信心之后，科龙再次借助神六上天这一事件，在全国各地终端展开以航天为主题的大型促销活动，通过这次促销活动，让广大消费者看到了新科龙的再次崛起，消费者对科龙产品的热衷依然证明了科龙空调在消费者心目中的地位。 在05年的危机过后，虽然科龙品牌受到一定的创伤，市场受到了影响，但科龙空调的核心客户网络、内部营销队伍依然保持了完整，这是新科龙崛起的最大财富，因此在05年11月期间，科龙一方面加大了现场促销力度，点燃了淡季营销的一把火，提高终端出

26、货量，一方面对加大终端投入，巩固区域核心卖场终端形象，打造旗舰店，为2006年最后的决战打好基础。 同时科龙也在积极探索区域内的渠道模式，06年1月18日，科龙在江西成立了全国首家联营公司：扛西科龙电器销售有限公司，尽管这个销售公司成立行业内时间稍迟，但却代表了科龙在区域渠道改革方面迈出了坚实的一步。同时这个公司的成立也表明老客户对科龙品牌感情还是很深的，对科龙的发展是充满信心的。这个销售公司成立之后，业务操作重心将会大大下移，灵活度提升，更有利于操作市场，特别是针对工程机市场的开发，并且市场运作上同步力度增大，这将标志着科龙在区域渠道模式做出的积极变革。 由于目前处于淡季，市场销售必定不会象

27、旺季那样火爆，但我们看到科龙空调已经走向正规，营销工作有条不紊的开展，经销商信心十足，因此我们应该坚信，再次崛起的科龙，明天会有更大的发展。 志高：黎明初现 05年度整个空调品牌阵营发生巨大变动之际，志高全线飘红，终以年销售350万台荣登四大品牌之列，但随之空调市场竞争的加剧与环境变数的增多，志高仍应夯实基础，全面扎根市场，通过自身系统努力，进一步提高市场占有率与市场影响力。 进入新年度后，志高将原来的七个大区整合为五个大区，包括华南、华东、华中、华北和华西，共下辖29个产品管理中心。接着每个产品管理中心进行内部分配，遵从一名营销员负责12个地级市，并严格控制编制，对内部营销队伍进行调整，05

28、年11月主题为“迈入志高黄金时代”的2006制冷年度核心经销商高峰会召开，在这次会议上，志高提出了“系统发力精细化营销”发展战略，继续坚持双渠道模式，推行核心客户制，并特意强调了健全营销职能部门，改善组织机能，迅速推动营销进程。 新年度开始后，志高推出最新的形象宣传语“世界品质，志高创造”，并推出了“三超”新品，即“超节能、超健康、超静音”，包括“芳华绝代”与“君临天下”两个系列，但05年市场上志高高端机器表现最好的产品是一款“花好月圆”产品，这款产品最大的卖点在于精美的外观设计，特殊镜面玻璃，六帧图画自动调节，多彩动感显示技术，产品价格切合市场，并没有太高的价格，况且配合终端大力度的推广活动

29、，因此成为市场的一个亮点。“芳华绝代”与“君临天下”这两个系列外观设计上也是别具特色，其中“君临天下”系列，采用最新的平板设计，能效比达到一级，独立空气净化，16CM超薄外观，高档有机玻璃，全自动开合面板，06年主推这两款产品表明志高开始向高端机方向延伸。 促销活动方面，国庆期间的志高推出了颇具文化气息的促销活动，紧紧围绕产品设计了影像大赛、小区活动、特价机、组合套餐、买赠促销活动，元旦期间又联合各大连锁开展“早安中国”与“大宴天下”主题促销，这些促销活动的设计主要体现两个基本特征，一是能够围绕产品设计，二是文化气氛浓重，但由于这个促销活动是全国范围内统一执行的，在部分区域难免会发生与区域市场

30、情况的冲突。 06年开局后，动作最大的一点就是服务，服务一直是志高营销的一个重点，05年12月10日发起了“感恩中国.终身无忧服务快车万里行”活动，分为华中、华南、华西、华北、华东等五个大区兵分五路对新老用户进行“清洗、检修、安装等各项免费服的上门服务”，这是志高历年来规模最大的一次服务营销活动。并同时展开售前促销，启动“感恩中国迎双节，志高空调系列新品普惠中华”活动。 随着空调环境的恶劣与风险的加大，上市成为志高发展壮大的必经之路，如果上市成功，无疑对志高成为全球品牌起到关键性作用，然而我们应该清醒看到，目前整个空调市场正在发生着激烈的振荡，而志高如何创新技术，提高产品竞争力，同时对市场精耕

31、细作，打好市场基础，树立志高品牌，提高企业核心竞争力与营销竞争力，才是志高未来几年的变革关键。 澳柯玛：未来方向 05年激烈的市场竞争与空调环境的急剧恶化，对所有品牌的生存都构成了巨大的压力，澳哥玛空调这个来自胶东家电圈的名牌产品也是同样感受到了寒冷，透过2005年其系列动作我们可以看出澳柯玛正在为了应对环境剧变而急速的调整自身战略20057月山东澳柯玛工贸有限公司的成立被业内誉为“中小品牌的第一个破冰者”。 05年10月，澳柯玛再次召开全国各地分公司经理和总部中层以上管理人员会议，具体商讨2006年的营销策略，并制定2006冷年的经营方针：明确目标、夯实基础、强化管理精耕细作、稳扎稳打；扬长

32、避短、守正出奇，后发制人，这四十个字非常形象描述了澳柯玛“先利润后规模先区域后整体”的发展战略；据悉，2006年营销目标为内销120万台，外销40万台。 在目前空调业竞争激烈的环境下，澳柯玛的营销策略是适宜的，渠道建设方面，一方面加强利用连锁渠道巩固终端直营，抢占终端零售市场，一方面加强原有网络的巩固建设，继续扩张区域代理，借此建立双渠道模式形成自身渠道优势；并采用聚焦策略，重点市场重点客户进行重点投入重点管理，提高重点区域占有率，加强区域品牌战略产品方面，开发出独特的木制空调，开创家电与家居融合的新时尚，而且性能采用先进技术，从而实现空调外观与性能的双向提升。的确澳柯玛的木制空调成为空调产品

33、方面别具一格。从06年的新品中，看到新品产品系列更为丰富，更具时尚个性，更具市场竞争力。 我们看到近几年随着家电利润的降低，澳柯玛开始多元化发展，特别向着高科技产品拓展，例如，海洋生物制品、绿色二次能源电池、锂离子电池、电动车、太阳能、半导体新光源等，但对于主业空调利润降低的前提下，空调业务采取何种发展战略，就成为一个需要迫切解决的问题。从2005到2006年的开局，我们看到澳柯玛一直在进行战略调整，在加强产品战略与巩固渠道战略时，也涉及到自身管理调整，这将意味着澳柯玛全面启动“收缩提效”战略，这应该是目前澳柯玛最合适的未来方向。 奥克斯：转型进行时 走过05年后，奥克斯已走到一个关键的渡口。

34、 根据奥克斯官方提供的数据显示，05年度奥克斯内销300万套，外销120万套，销量同比去年上升10%，均价上升8.2%，如果这个数字没有任何水分的话，这个数据已经证明奥科斯已经在目前市场上占据了很有份量的位置。 05年度开始，奥克斯就开始从价格战向价值战转变，其最为重要的表征之一就是推出了水护氧产品，回到健康路线，产品功能、外观、价格明显改善，这标志着奥克斯正在走出以往的价格战模式，同时更为关键的是05年空调业环境巨变，成本压力剧增，同时受到运作成本影响，企业利润受到严峻的挑战，因此奥克斯必定要回到价值路线上来。 06年开局后，我们把奥克斯的主要动作归结为三个主要方面： 继续推行价值战略 06

35、年奥克斯继续推行价值战略，掌门人郑宏伟提出“诚信合作谋发展、务实经营创价值、精耕细作谱新高、众志成城铸辉煌”的总体营销思路，致力于创新产品，推出具有竞争力的强势产品，进一步提高对客户服务力度，巩固客户关系，为连锁渠道提供包销机器，为批发商提供适销的产品，并推行以价值创新为核心的市场推广手段，进行精细化管理，努力提升市场运作质量，实现企业利润与客户利润的双向提升。同时在服务方面，也进一步提高服务质量，奥克斯全面提升服务，所有机型包修期延长至6年，从售后方面提升品牌内涵，保证售前销售平稳推进。 组织架构深度变革 7月底，奥克斯全国范围内招聘了大批的市场人员，经过系统培训后充实到每个营销中心，担任推

36、广经理，负责区域内市场运作与品牌建设，同时在总部层面设立了推广总监，加强总部对营销中心的指导职能，并将全国区域重新划分为(华东一、华东二、华南、华中、华北)五大区域市场，组织重心进一步降低，推行扁平化组织结构，这标志着奥克斯实现价值战略过程中的重大举措。但是这套组织结构的建立、磨合、高效运行毕竟会需要一段时间。 继续主推高端产品 06年开局后，奥克斯推出了“水护氧代”产品，功能更具健康、节能，外观更具时尚化，但拉开目前奥克斯的产品线，整体产品功能仍需要进一步增强，外观设计、做工方面仍需要加强。在推行高端产品时，为了拉动终端销售，奥克斯加强终端效果，同时布置了大量丰富的赠品，小到情侣表，大到健腹

37、椅，赠品价值的增大同样也在降低产品的利润，但为了高端产品，没有比大价值的赠品更有吸引力的了。 伴随着市场竞争的加剧，奥克斯2006年最大的关键点就是能够把构造的市场职能网络完善、提升，保证每个营销中心真正根据区域市场发挥出市场效用，加速高端机器在渠道中的销售，提高销售质量，成为奥克斯价值转型进行时的核心点。 海信：直流先锋 海信这个以技术著称的企业，十年后把变频做到了第一品牌。在海信所有的媒体资料中，你所看到的除了技术，还是技术，尽管枯涩，但却象征着实力，象征着地位。 每年行业年度盘点时，海信总是抱回一堆奖杯，05年9月2005年度空调行业盘点暨流行趋势发布会召开，海信摘得“全国畅销空调品牌”

38、、“全国畅销节能空调品牌”、“全国畅销变频空调品牌”、“变频市场先锋奖”，其中KFR26GW77VZBP和KFR-50LW26VBP获“全国畅销空调型号”。这些大奖被制作成标牌到终端作为终端品牌形象展示之一。 05年9月，一个名为“超级直流王”系列的新品陆续上市，并被作为国庆促销重点展示与推介的产品，这个系列只有两个型号,KFR32GW99VZBP和KFR-35GW99VZBP，其实此系列主要有两方面卖点，首先，外观上淡蓝色的仿镜面设计，温馨时尚；其二，季节能效比达到4.6，能效比大为提升。据悉，这个系列采用直流变频技术与东芝压缩机，并采用智能控制，更为精确。这个系列是目前市面上能效比最高、价

39、格最高的直流变频挂机，这个产品唯一的欠缺之处就是挂机外观上仍需要进一步提高工艺质量，提升感观档次。 终端模式是海信产品独有的营销模式，06年开局后，并没有太大的市场活动，只是延续05年市场基础上继续在终端加强推广，特别是利用国庆、元旦、春节展开大规模的地面促销活动，主要以大力度的买赠活动为主，特价机方面只有定速机25、32机(电辅机)降到了1399元与1799元，也仅是限量，变频机依然延续了1.2匹机1899元的价格，价格方面没有特别大的落差实际上海信运作产品，并不是以特价机为依托的，而是通过产品价格随着市场推进而不断调整的，定速机方面维持行业同等水平，而海信空调的重点在于高端的变频机器，这是

40、海信运作产品的核心点所在。 06年开局后，海信上市了两款高端变频机KFR32GW99VZBP、KFR35GW99VZBP，成为能够产生销售的最高端机型，其它没有发现新型号上市，这里仍然有必要把海信目前的产品线做一简单回顾，海信在05年度明显加大了挂机变频的投入力度，开发了冠以“直流3H”为传播主题的系列变频机，囊括了所有主销直流型号，几乎在每个功率段上都会出现34款机器，整个变频挂机阵营产品密度大为增强同时柜机方面也开发了26、39两大系列，大大提升了柜机的战斗力，定速机方面推出58D系列。因此，海信已经构建了丰富的变频产品线，把竞争对手牢牢的阻隔在变频市场的外围，同时利用指定特价机来做掩护与

41、定速机弥补产品线缝隙，仔细分析海信的产品线就会发现，看似错乱的型号背后隐藏着巨大的战略设置。 因为海信在变频路上已经走了十年，“变频专家”的定位已深入人心，并不存在子品牌概念建设问题，只是不断推出高端机器来证明海信空调继续引导变频趋势而已由于海信已经在全国设立区域子公司与重点推行终端模式，因此海信并不存在渠道变革，也不存在成立联合销售公司，海信空调唯一需要做的就是巩固终端，做好现场促销，把产品的销售质量再提升一个台阶，同时做好区域内的品牌建设与市场管理。 TCL：情定钛金路 2005年全国空调市场一片低迷下，TCL空调依然保持了强劲的增长势头，根据其官方数据，05年内销完成100万套，外销90

42、万套，增长势头迅猛；同时，TCL空调的发展战略也在05年脉络隐现，05年5月，与意大利德龙合作的移动空调与抽湿机生产基地奠基，预计达到2008年公司的总产将达到150万台，成为全球最大的移动空调和除湿机制造基地，并在06年1月顺利投产。05年6月武汉工业园一期全面竣工，建成了辐射国内市场的二级生产基地，构造其500万套年产能；同时还向上游延伸建成年产600万套压缩机的TCL瑞智公司，完成内部资源的配套，因此从TCL公司长远发展战略看，TCL空调必定会成为其白电战略的支柱业务。 下面我们来看一下其主力产品，钛金空调，此产品使用一种特殊材料复合纳米银二氧化钛材料，解决空调性能衰减的行业难题，实现了

43、空调制冷制热持续高效。这是从单一技术点提到传播点的典型案例，从TCL空调外围宣传中，我们可以看到这个产品主打功能点有二，长久高效，不仅高效，而且长久，其二，除甲醛效果，前者属于节能推介，后者属于健康功能，并且这个产品的外观采用了平板彩色设计，具有很强的时尚感，因此，我们看到这个产品是具备了未来空调产品发展趋势的，不过缺憾在于前两大功能主要是通过改变材料实现的，效果上也不能实现有效感观，宣传卖点上尚显单薄；如果这个产品采用变频技术，那么能效比就会提高很大，同时在外观方面做工再精细一点，那么这款产品就很达到很完美程度，不过产品价格将会相应拉高。 应该说，TCL属于典型的技术派作风，对产品的定位是非

44、常切合市场发展趋势的，产品创新也是近几年TCL逆势增长的重要支撑，其推广每个细节都强调技术的痕迹，例如，TCL在每个卖场终端放置了专门的钛金材料与普通材料，培训导购员，介绍给顾客，让顾客亲眼看到钛金材料的特殊功效，但在与消费者沟通上也遇到很多问题，因此TCL空调在市场推介方面，需要不断的持续性进行技术宣传，不断夯实钛金空调市场基础，从而建立在消费者心目中的心智模型。 科技美学化一直是TCL产品工业设计的核心风格，同样体现在空调产品上，其中比较典型的几款产品包括随风系列，采用MP3外观设计，君兰系列，淡灰色面板两侧平添两朵君子兰，倍增文化气息，主打产品海蒂娜系列采用平板彩屏设计，分为翡翠绿、玛瑙红、星空蓝三种颜色，至尚系列采用红色面板，TCL空调在目前市场上独成一景。 06年元旦期间，我们发现TCL终端展示进一步增强，展台亮化效果增强，产品摆放、物料设计、促销活动都有很大的改善，但由于TCL空调的价格保持在平均市场价格偏上，并没有采用很低的价位，因此，在淡季营销中，如何进行终端系统，加强对终端的拉动，采用灵活的政策，加强促销力度，来提高终端销售，则是淡季TCL的营销工作重点。