管理谘询行业市场发展报告

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1、 2003年度管理諮詢行業市場發展報告儘管管理諮詢在中國的發展歷史已超過十年，社會上對管理諮詢的認識仍然處於“盲人摸象”、“霧裏看花”的狀態。在此背景下，新華信從2002年開始對“上市公司業績與管理諮詢的相關性”開始了探索性的研究，2003年，新華信推出2003年度中國管理諮詢行業市場發展報告，對中國企業使用管理諮詢服務的系列問題發表了獨家觀點。之所以將上市公司作爲研究樣本，是因爲上市公司的經營狀況公開、有規模、是市場經濟的主流、隊伍正在發展壯大、對管理諮詢的需求相對集中。因此，以上市公司作爲研究樣本，能夠客觀地折射出中國企業與管理諮詢的關聯性。本專案執行時間爲2003年，資料收集採用電話訪問

2、並結合二手資料研究，並分爲兩個階段：第一階段爲普查，研究物件爲截止至2002年12月31日之前上市的1197家上市公司，共成功訪談889家公司，內容包括：（1）財務業績指標（主要爲淨資産收益率），（2）是否承受過諮詢，（3）專案類型和時間。第二階段爲分層抽樣，成功訪問了100家承受過管理諮詢的上市公司，內容包括：（1）諮詢對財務業績指標的影響，（2）諮詢對具體業務的影響程度，（3）企業對管理諮詢是否滿意，（4）企業是否願意繼續承受諮詢服務。第一部分：諮詢的春天中國管理諮詢市場迅速增長2002年，管理諮詢公司的新增客戶數量增長80%，市場滲透率增長32.5%（見圖1）。諮詢專案數量更是長勢喜人，

3、2002年上市公司所委託的諮詢專案數相當於前三年專案數的總和，是2001年的2.2倍（見圖2）。注：當年新增客戶數量=當年第一次承受諮詢服務的新客戶數量市場滲透率=曾經承受過諮詢的上市公司數（諮詢時間不限）/上市公司總數客戶承受管理諮詢的地域差別巨大、廣東在市場規模上領先。值得一提的是，的市場滲透率也名列前茅，高達74%，是發育最爲成熟的區域市場。從發展速度上看，東部發展快於西部，東部增長速度高達125%，明顯高於西部29%的年增長速度（見圖3）。管理諮詢的三大行業市場分別是：機械（包括機械、設備、儀錶）、石化（包括石油、化學、塑膠、塑膠）、醫藥（包括醫藥、生物製品）上面三大行業的客戶共佔據了

4、全部客戶數量的40.1%，以与全部專案數量的43.8%。其中，醫藥行業的發育最爲成熟，其市場滲透率達到71.8%，高於平均市場滲透率22個百分點；同時，醫藥行業諮詢需求的增長也相當快，新增客戶數量年增幅幾乎相當於平均增長率的1.5倍；從專案數量增長看，醫藥行業增長接近1倍，但仍低於119%的平均增長率。石化行業的市場滲透率接近平均水平，但新增客戶數量年增幅是平均水平的1.4倍，專案數量增長與平均增長率基本相當。機械行業的市場滲透率略高於平均市場滲透率，但新增客戶數量年增幅遠遠低於平均水平，專案數量增長相當於平均增長率的1.4倍。戰略諮詢和人力資源諮詢市場份額最大，高管激勵諮詢增長速度最快圖4和

5、圖5顯示，高管激勵諮詢儘管只有9%的市場份額，但增長極其迅猛。2002年7月22日人民日報刊登的積極穩步地推進國有企業改革和經濟結構調整中提到：“建立現代企業制度是國有企業改革的方向政府與企業的關係還沒有真正轉到適合市場經濟要求的軌道上來，各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理結構還沒有真正形成，企業內部勞動、人事、分配制度還需繼續改革，即使是已經上市的國有企業不少也需要完善規範。”2003年10月14日中囯共產黨第十六屆中央委員會第三次全體會議通過的中共中央關於完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定中再次強調：“完善公司法人治理結構。按照現代企業制度要求，規範公司股東會、董事會、監事會和經營

6、管理者的權責，完善企業領導人員的聘任制度。”可以預見，隨著近年來國家對國有企業改革的大力推進，高管激勵諮詢和公司治理相關的諮詢將繼續超速發展，最終將在未來的管理諮詢市場中贏得一席之地。小結2002年是中國管理諮詢行業發展的一個轉捩點。經過十年的市場培育，管理諮詢公司終於欣慰地看到諮詢的春天已經來臨。究其原因，既有中國企業管理意識和資金實力的因素，也有國家政策環境的鼓動，同樣與管理諮詢從業者長期以來潤物細無聲的努力和積累密不可分。管理諮詢終於走上了快車道，無論是對於管理諮詢行業本身，還是對於中國的企業界以与我們的國家，都不能不說是一件大喜事！第二部分：諮詢的價值“諮詢有什麽用？”、“諮詢能提高業

7、績嗎？”、“衡量諮詢價值的標準應該是什麽？”多年來，人們對這些問題的爭論從未停止過。在2002年和2003年對中國上市公司進行的研究中，新華信逐漸找到了以上問題的答案。我們認爲，衡量諮詢價值可以採用四項標準：諮詢服務對客戶財務業績指標的促進作用；諮詢服務對客戶具體業務（如人力資源、營銷等）的幫助；客戶對諮詢的滿意率；客戶忠誠度：對再次承受諮詢服務的願望。諮詢服務對客戶財務業績指標的促進作用很多人（包括客戶和傳媒界）理所當然地認爲，管理諮詢就應該提高客戶財務意義上的業績，否則誰還花幾十萬、幾百萬、甚至幾千萬的高價請諮詢公司呢？因爲這種期望而産生的爭論和涉与到的案例很多，不再冗述。然而，新華信的研

8、究人員在對上市公司的定量研究中，卻發現諮詢對財務業績指標的影響並不是直接的和快速見效的。在承受過諮詢的上市公司中，只有16%的客戶認爲諮詢對業績“作用很明顯”或“作用明顯”，37%的客戶認爲“有一定作用”，其餘客戶則表示“作用不明顯”。沒有任何一家上市公司不希望自己的財務業績好的。但作爲管理諮詢公司，我們並不建議那些希望通過諮詢快速改變淨資産收益率的公司來找我們。如果說一定要做諮詢的話，那麽我們會推薦客戶先做營銷諮詢或BPR（相比而言，客戶在評價這兩類諮詢對業績的影響時，總體評價接近於“有一定作用”，稍高於對其他類型諮詢的評價）。總的來說，諮詢對財務業績指標的影響是間接的，需要經過一段時間，並

9、且需要一定的前提條件。那麽，上文所說的“前提條件”是什麽呢？“外因通過內因起作用”，諮詢公司的工作是外因，而客戶的經營團隊和員工如何執行就是內因。承受過戰略諮詢的客戶多半對此深有體會。一般戰略諮詢分爲前期的“戰略規劃”和後期的“戰略實施”。在“戰略規劃”階段，以諮詢公司爲主，客戶爲輔；但在“戰略實施”階段，主要靠客戶的經營團隊和員工來落實前期的規劃，諮詢公司的人員只起一些輔導作用。由此可見，即使是完美的戰略規劃，沒有完善的戰略實施也是空談，更不要說拉動公司的財務業績了；反之，不切實際的戰略規劃，無論實施的力度如何，最終都不能體現出好業績來。在實際操作中，我們經常看到急功近利的行爲最終導致短期效

10、應，對公司的長期發展有百害而無一利；那些經常請“外腦”的公司，則更傾向于長遠發展和未雨綢繆。我們還發現：業績好的公司更願意把錢花在採購管理諮詢服務上，他們相信管理諮詢將帶來管理水平的提升，提高企業競爭力。這一現象正應了所謂的“馬太效應”：強者愈強，弱者愈弱。業績好的公司傾向於採購管理諮詢的原因可能在兩個方面：財務業績好的公司的支付能力強；財務業績好的公司的管理水平高，管理層對管理諮詢的承受度高。同時，業績越好的公司越傾向於承受戰略諮詢和IT諮詢，顯然，這些公司做諮詢的目的不是爲了短期內改善經營狀況。諮詢服務對客戶具體業務的幫助既然諮詢服務對經營業績的影響是間接的，那麽什麽指標能夠直接體現諮詢的

11、價值呢？或者說諮詢對企業的幫助體現在哪里呢？而企業又是通過什麽樣的方法來衡量諮詢的效果呢？新華信的研究發現，40%的上市公司認爲諮詢對公司具體業務的改善是明顯的，還有一半的上市公司認爲有一定作用（參見圖6）。這說明，請外腦的確能夠解決企業遇到的管理問題。企業對諮詢的作用表示認可也是在意料之中的。“諮詢在實施的過程中，對針對的具體業務影響比較顯著”，這是被訪談企業的典型回答。其實，諮詢服務對企業的幫助恰恰在於“針對”二字。管理諮詢服務是十分個性化的，諮詢公司拿出的方案，強調的是“可操作性”。最近有一位房地産公司的老總來新華信洽談有關戰略和人力資源方面的專案，他無意中提到了這樣的情況：前一段時期，

12、他曾經請某大學的博士做了一個組織結構和薪酬體系的諮詢專案（當然，價格是比有規模的諮詢公司要便宜不少），但在實施的時候大家才發現根本落實不下去。受過紙上談兵之苦的他這才體會到真正的管理諮詢是什麽。客戶對諮詢的滿意率客戶滿意率是評價服務行業的一項重要標準。儘管滿意率是一項主觀性指標，但服務與有形産品最大的不同就在於服務是通過“體驗”而判斷質量的，所以，滿意率就成爲評價服務質量最不可缺少的標準。新華信在研究中瞭解到，上市公司對管理諮詢的滿意率達到81%，也就是說絕大多數客戶是滿意的。諮詢服務給公司帶來的改變，基本上實現了客戶企業的預期，很多企業都表達了“諮詢確實達到了企業希望達到的目標，滿足了企業在

13、不同方面的需求”等看法。新華信最近收到一位客戶的來信，信中說：“新華信設計的方案，既敢於超前地設想、大膽地設計，又善於現實地考慮，漸進地安排；既提出了很高的要求，通過努力又可以達到。方案實施後，必能對公司的內部管理帶來很大的提升。”這是客戶對“滿意”的專業詮釋。滿意的客戶是諮詢公司的義務宣傳員，這一點是毋庸質疑的。也許有人注意到了，諮詢公司有一個特點：很少做廣告。因此諮詢公司的影響力很大程度上來自于客戶的“口碑”。一家諮詢公司的品牌就是由無數的口碑累積而成的。研究同時發現，與承受單項諮詢的客戶相比，承受過多項諮詢的客戶滿意度更高。後者的滿意度比前者高出9個百分點。這一現象估計與以下四個方面有關

14、：1. 越是諮詢經驗豐富的客戶，對本企業問題的認識越準確，對諮詢的期望值越合理，所以更容易滿意；2. 越是諮詢經驗豐富的客戶，與諮詢公司的溝通和合作越是“無縫”的，任何諮詢專案的成功必然是雙方共同努力的結果；3. 很多企業的管理問題不是單方面的，多方位的諮詢服務能夠起到協同作用，給企業帶來的管理提升效果高於單個專案的簡單相加；4. 反過來講，初次承受諮詢的客戶如果滿意，很可能會繼續做諮詢；初次承受諮詢的客戶如果不滿意，很可能不再承受諮詢。因此，越是滿意的客戶越會承受多項諮詢。客戶忠誠度：對再次承受諮詢服務的願望說明一下：這裏所指的忠誠，不是指標對某一家管理諮詢公司的忠誠，而是指對“管理諮詢”的

15、忠誠；“新客戶”指第一次承受管理諮詢服務的客戶，而“老客戶”則是有過多次管理諮詢經驗的客戶。研究说明，上市公司中有49.6%的公司是承受過管理諮詢服務的客戶。在這些客戶中，有43%的公司只做過一個諮詢專案；其餘的57%承受過兩項或者兩項以上的諮詢，且其部分都是在不同時間執行的，這些客戶就成了“老客戶”。無論“新客戶”還是“老客戶”，絕大多數企業都希望能夠繼續承受諮詢服務，這個比例高達86%。一些客戶表示，“繼續諮詢既是大勢所趨，同時也是公司自身發展的內在需要和外在推動”。一方面，“新客戶”承受了一次諮詢服務之後，對諮詢的效果有了直觀的體會，嘗到了甜頭；另一方面，對於承受過諮詢服務的企業而言，當

16、企業遇到來自內部或外界問題的時候，他們會習慣於想到是否到了請外腦的時候。也有的客戶，即使沒有遇到問題，也會定期地讓諮詢公司做培訓和輔導。有了這種意識的企業，已經不僅僅把諮詢當作治病救人的“醫生”，更是無病防病的“保健醫生”。值得諮詢公司注意的是：不僅在專案質量上要嚴格控制，保證客戶滿意；而且要持續地關懷老客戶，挖掘他們的需求潛力。這是因爲，有諮詢經驗的客戶在理念上認同諮詢的價值，他們會長期地、自發地尋求幫助，是諮詢公司的優質客戶。小結四個指標，組成了一個價值體系。它的作用在於：給客戶一雙“慧眼”，用它們去判斷諮詢的效果；給諮詢公司一塊“試金石”，用它去保證每一個專案的質量和維繫老客戶。那麽怎樣

17、更大限度地發揮諮詢的價值，就要靠客戶和諮詢公司來續寫了。相關鏈結：管理諮詢常見名詞釋義戰略諮詢戰略諮詢是給企業確定未來發展的方向。戰略諮詢一般會涉与以下四個階段：1. 戰略澄清（診斷）。諮詢師通過和企業管理層的溝通，進行適當的調查歸納出目前企業的戰略。發現存在的問題。2. 戰略環境分析。包括對企業自身競爭力分析，企業所處行業分析，宏觀經濟環境分析。3. 戰略制定。提出企業業務領域戰略、經營地域戰略、競爭戰略、新業務戰略、核心業務戰略等等方面。4. 實施戰略。制定實施計劃，以与相應制度的完善。中國企業常見戰略管理問題包括：缺乏長遠發展規劃，戰略變化頻繁戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制對市場

18、和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化企業戰略計劃流於書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標企業戰略計劃難以得到中高層的有力支援，也沒有具體的行動計劃營銷諮詢營銷諮詢是諮詢人員運用市場營銷的理論與方法，深入調查和分析企業的市場營銷環境與市場營銷活動的現狀，從而發現企業面臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會，幫助企業解決現存問題，改善和創新企業的市場營銷活動，使企業能夠更好的躲避風險，迎接挑戰，戰勝衰退危機，抓住並創造市場機會，促進企業獲得快速、持續繁榮發展而進行的一種智力型服務活動。營銷諮詢一般會有以下一些模組：行業分析、市場分析、企業內部資

19、源分析、市場定位、産品分析、産品定位、制定營銷戰略、規劃營銷渠道、營銷人員績效考核等方面。在具體進行營銷諮詢的時候諮詢公司會根據客戶的需求或者客戶存在的問題有針對的進行。人力資源諮詢人力資源諮詢一般會有以下一些模組，諮詢公司會根據企業的需求和在企業診斷中發現的問題提供相應的諮詢服務：戰略導向的組織管理模式設計、人力資源規劃、工作描述體系、人才素質測評、績效管理體系、薪酬激勵體系、薪酬調查、職業發展體系、人力資源管理制度和流程、企業文化、人才獵頭、培訓等。BPR即業務流程再造，或稱企業流程重建，最初於1990年由美國的MichaelHammer提出。BPR“是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底

20、重建”，其目的是“在成本，質量，服務和速度等方面取得顯著的改善，”使得企業能最大限度地適應以“顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)”爲特徵的現代企業經營環境。業務流程重組諮詢是通過對公司原來的業務流程的梳理，達到管理流程和各種運作流程更加順暢的效果，使得企業能節約成本，提高效率。主要包括體系建立服務和體系日常維護服務兩個方面。IT諮詢又叫“企業資訊化諮詢”，是指以先進的管理理念，應用先進的電腦網路技術去整合企業現有的生産、經營、設計、製造、管理，与時地爲企業的三層決策系統（戰術層、戰略層、決策層）提供準確而有效的資料資訊，以便對需求做出迅速的反應，加強

21、企業的核心競爭力。IT諮詢包括：管理提升、業務流程優化、企業資訊化規劃、企業資訊化實施與持續改善等階段。企業資訊化起源於西方，但西方經典的資訊化方法應用到中國企業時卻遇到了巨大的挑戰：巨大的投資回報很少，資訊化實施的成功率很低資訊化問題是一個涉与管理全面提升、技術與管理相結合以与技術實現的系統工程，它的成功取決於每一環節的成功，而中國企業的普遍問題是管理基礎和資訊化的意識不足，因此中國企業的資訊化工程必須首先從理順和提升企業的管理水平、並進行系統的資訊化規劃開始，這是企業資訊化實施的目標、基礎和行動綱領。而資訊化專案的實施就是按照既定的方案和目標全面推進資訊化專案的具體實現過程。高管激勵諮詢高管激勵諮詢諮詢是指給公司提供高層管理人員的激勵模式解決方案，讓公司高層管理人員能夠著眼于公司的長期發展進行決策。一般的高管激勵諮詢會有高管人員考核、年薪制、期權股權等方面的方案。在新華信研究中心2002年所做的一項研究上市公司激勵機制十大模式中，總結和歸納出激勵機制的十種模式，依次是：業績股票、股票增值、股票期權、複合模式、虛擬股票、MBO、業績單位、經營者持股、延期支付、員工持股。其中前九種模式都與高管激勵諮詢有關。(趙民楊嵐楊洋新華信管理諮詢)9 / 9