管理学重点笔记考试必看

《管理学重点笔记考试必看》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学重点笔记考试必看（28页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 ?管理学?原理与方法 周三多第四板复旦大学出版社第一章 管理与管理学第一节 人类的管理活动一：人类活动的特点1：目的性 2：依存性： 3：知识性二：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，那么是管理必须解决的问题。2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的开展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的根底，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期开展，需要靠全体成员的共同努力。5：近几年来，以计算机技术为根底，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念a：管

2、理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节 管理的职能与性质一：管理的职能一决策方案：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事方案活动。二组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗 位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能。(管理活动的根本职能) 组织目标决定着组织的具体形式和特点三领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互

3、理解，统一人们的思想和行动，鼓励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。四控制：控制地实质就是使实践活动符合与方案，方案就是控制地标准。五创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二：管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。三：管理的社会属性1：科学技术的进步，经济的快速开展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权别离2：局部职工持有股票，企业所有权的人数增多。3：西方兴旺国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4：企业管理需要考虑消费者利益和社

4、会生态环境的保护第三节 管理者的角色与职能一：管理者的角色根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：管理者在处理与组织成员和其它利益相关者的关系时所扮演的角色代表人角色、 领导人角色、 联络者角色信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能顺利完成工作监督者、发言人、传播人决策角色：管理者处理信息并得出结论企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二：管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能一技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力二人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 三概念技

5、能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力三：21世纪管理者面临的挑战信息网络化 经济全球化 知识资源化 管理人本化第四节 管理学的对象与方法一：管理学的研究对象管理学的研究对象各种管理工作中普遍适用的原理与方法二：管理学的研究方法 归纳法、试验法、演绎法从理论概念出发建立的模型成为解释性模型从统计规律出发建立的模型称为经济计量模型从经济归纳法根底上建立的模型称为描述性模型第二章 管理思想的开展第一节 中国传统管理思想第二节 西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当。斯密?国富论?1776英国认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的

6、劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力的因素时，特别强调了“分工的作用。2：查理。巴贝奇英国：提出了“边际熟练原那么，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧文英国的空想主义家经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素。欧文是人事管理的创始人二：科学管理理论的产生和开展19世纪末20世纪初“泰罗的科学管理理论科学管理之父 泰罗：代表作?科学管理原理?1911年亨利。甘特：设计了一种用线条表示的方案的因素成“甘特图，?工业的领导?1916，?工作组织?1919布雷斯及他的妻子：进行“动作研究泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制着重解决的问题是用科学的方

7、法提高生产现场的生产效率问题西方管理理论产生与开展的四个阶段1、第一阶段18-19世纪孕育产生阶段 经验管理背景：资本主义国家社会化大生产和生产方式的重大变革。特点：提出了许多有价值的管理思想，但根本上仍是基于手工作坊式的经验管理，管理还未形成专门科学。2、第二阶段19世纪末20世纪初： 古典管理理论阶段 科学管理背景：资本主义进入垄断阶段、科学技术重大开展、社会生产力水平迅速提高。特点：对经验管理的批评、“经济人假设、以提高劳动生产率为中心，主张用严格的规章制度、物质刺激和科学的方法对企业进行管理。3、第三阶段20世纪20年代80年代：现代管理理论阶段 人本管理、管理现代化背景：美国现代工业

8、的崛起、西方资本主义国家的经济危机导致劳资矛盾加剧、“胡萝卜加大棒的管理方式失效，“系统论、控制论、信息论的形成、计算机的产生1946年。特点：从“经济人到“社会人假设的改变，以人为中心的管理、管理思想、手段、组织现代化、管理理论丛林从不同角度、领域研究管理4、第四阶段(20世纪90年代以后)：后现代管理理论与当代管理模式阶段知识管理、创新管理、软管理一：行为科学学派一行为科学的由来泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人而行为科学把人看成“社会人即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。 行为科学 一门研究人类行为规律的科学二“行为科学的早期理论人群关系论代表人：梅奥霍桑试

9、验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组那么给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验说明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3：企业中实际存在一种“非正式组织企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的

10、人 群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准那么和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织 4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以到达预定目标。三“行为科学学派的主要理论1：需求层次理论马斯洛尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个根本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：平安需要C：感情

11、和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性2：双因素理论赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意对立面不满意提出新观点：满意没有满意没有不满意不满意调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫鼓励因素，后者叫保健因素1保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，保健因素对职工起不到鼓励的积极作用。 包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作平安、个人生活、工作条件等2鼓励因素：这些因素具备时可以起到明显的鼓励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满

12、。 包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人开展的可能性、职责结论：鼓励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素那么与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的根本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的鼓励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论3：X、Y理论1X理论和Y理论麦戈雷格X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的方法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对

13、惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承当责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论那么假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关系2超Y理论乔伊。洛尔斯主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求

14、自己的工作，而不愿参与问题的决策去承当责任。这种人欢送以x理论来指导工作，有的人那么需要更多的自治责任和发挥个人创造性的时机。这种人那么欢送用y理论来指导工作。4：Z理论威廉。大内主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制 d：上下级之间关系要融洽 e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 f：相对缓慢的评价和稳步提拔 g：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规二：“管理科学学派一管理科学学派的特点1：生产和经营各

15、领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及开展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最正确的经济效益，而较少考虑人的行为因素二数学模型与“管理科学1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型三系统管理理论的应用把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的

16、整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成局部之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！三：“决策理论学派“决策理论学派是以统计学和行为科学作为根底的。“决策理论学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策图程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革新经济时代的特征：信息化、

17、网络化、知识化、全球化一管理思想的创新传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论根底新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想二管理原那么的创新前四代管理思想的根本原那么：1：劳动的分工和再分工、自身利益亚当。斯密 2：依据精细划分的工作付酬巴贝奇3：管理的分工和再分工、体力与脑力别离泰罗 4：所有权和管理权别离泰罗、韦伯5：每个人应该只有一个上司法约尔 6：自动化运动新经济时代的管理的原那么根底：1：对等的知识联网 2：集成的过程 3：对话式工作4：人类的时间与计时 5：建立虚拟企业与动态团队三经营目标创新 1：以可持续开展代替利润最大化 2：以公司市场价值代替市场份额四经营

18、战略创新 传统的竞争战略：“零和博弈 信息时代：竞争与合作并存的“双赢原那么五生产系统创新1990年代后由MPR和MPR2开展出EPR企业资源方案EPR的核心思想：实现对整个供给链的有效管理，表达在以下三个方面1：表达对整个供给链资源进行管理的思想 2：表达精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：表达事先方案和事中控制的思想六企业组织创新1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向开展 2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业第三节 中国现代管理思想的开展一：中国现代管理思想形成的历史背景一中国官僚资本企业和民族资本企业的管理二我国革命根据地公营企业的管理

19、三全面学习西方的管理模式四探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革一由国内管理向国际化管理转化二由科学管理向信息化管理转化三由首长管理向人性化管理转化四由政府管理向民营化管理转化五由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章 管理的根本原理管理的四项根本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理第一节 管理原理的特征一：管理原理的主要特征 1：客观性 2：概括性 3：稳定性 4：系统性系统原理是管理的根底 人本原理是管理的主体 责任原理是管理的保证 效益原理是管理的目的二：研究管理原理的意义1：有助于提高管理工作的科学制，防止盲目 2：有助于掌握管理的根本规律 3：有助于迅速找到解决管

20、理问题的途经第二节 系统原理一：系统的概念 是指假设干相互联系，相互作用的局部组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体二：系统的特征 1：集合性。这是系统最根本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。 2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位 3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性三：系统原理要点1：整体性原理系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最正确2：动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态那么是绝对的。3：开放性原理明智的管理者

21、都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息4：环境适应性原理系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的5：综合性原理把系统的各局部各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性 2个含义 a：系统目标的多样性和综合性b：组织的产品是综合而制造的第三节 人本原理以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论开展的主要特点主要观点：一：职工是企业的主体一要素开展阶段泰罗“科学管理阶段早期的管理理论根本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的根本观点和方法二行为研究阶段马

22、斯洛、赫茨伯格等二战后，一局部管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和本钱。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。三主体研究阶段70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。二：有效管理的关键是职工参与两种不同的途经1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体b：后

23、者职工处于主动地位，职工是管理的主体三：现代管理的核心是使人性得到最完美的开展四：管理是为人效劳的1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及开展趋势，据此确定企业的经营和产品开展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低本钱3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者总结：尊重人、依靠人、开展人、为了人是人本原理的根本内容和特点第四节 责任原理一：明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好的方法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人二：职位设计和权限委任要合理一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限 ：实行

24、任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承当风险，任何的管理者在承当风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。 职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三：奖惩要清楚，公正而及时第五节 效益原理效益管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，其上下直接影响着组织的生存和开展一：效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用

25、状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益那么难以计量，只能借助于其他形式间接考察二：效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和缺乏，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高

26、效益。5：建立管理活动的效益观。管理的根本方法第一节 管理的方法论一：管理方法的重要性是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式二：管理哲学是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学管理哲学主要由以下几个方面构成1、 管理的辨证法：管理活动所涉及的诸多要素之间处于相互联系、相互作用的过程之中，这些联系、作用形成管理活动的特定本质和管理活动的运动，引发管理活动的变化，产生管理活动的功能。2、 管理的认识论：管理思想和理论来源于管理实践，管理思想和理论形成以后，反过来又能动地指导管理实践，并接受管理实践的检验。3、 管理文化：管理文化是指将一个组织的全体人员

27、结合在一起的行为方式和标准。 4、 管理的科学价值观：现代化管理思想以现代管理科学理论开展为根底。三：管理方法的分类 管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节 管理的法律方法概念：通过法律、法律及司法程序调整组织内部及与外部活动中发生的一切关系。特点：严肃性、标准性、强制性。关于使用：一切依法管理为上策，制度化管理；防止与法律法规相悖；注意法律法规不健全的方面；标准管理与灵活管理结合，防止僵化。管理的行政方法概念：依靠组织的职责和权限，按照行政系统和层次，直接指挥下属工作的管理方法。特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性。关于使用：1、管理者必须充

28、分认识行政方法的本质是效劳；2、行政方法的管理效果为领导者水平所限制；3、信息在运用行政方法过程中至关重要；4、行政方法的运用由于借助了职位的权利管理的经济方法概念：运用各种经济手段，调节组织内部及外部各组织之间的利益关系的管理方法。主要有价格、税收、信贷、工资、奖金与罚款等。特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。 关于使用：1、要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来；2、要注意经济方法的综合运用和不断完善；3、不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向管理的教育方法概念：以提高员工的综合素质为目标，从品德、思想文化、专业技能、身心状态等有方案地施加影响的管理方法。特点：强制性、示范性、群体

29、性、个体性、自主性 关于使用：1、专业式教育 2、情景式教育 3、启发式教育 4、互动式教育管理的技术方法概念：组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。特点：客观性技术是客观存在，技术方法产生的结果是客观、规律性、精确性、动态性作用：1、信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量。 2、决策技术的采用可以提高决策的速度与质量。 3、方案、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环。 4、运用技术创新的组织才有可能长盛不衰。关于使用：1、技术并不是万能，并不能解决一切问题；2、应把各种管理方

30、法结合使用；3、管理者必须学习新技术的应用方法，知道技术的价值所在和局限所在 第四章 环境研究与决策一、组织环境的构成二、组织环境的特点与研究环境的作用环境的特点：1、不确定性 2、行业的成长性(产品生命周期：投入期成长期成熟期衰退期) 3、竞争性 4、合作性环境对组织的影响：正为组织生存和开展提供时机负给组织的生存与开展造成威胁。研究环境的重要性：不研究环境瞎决策组织死亡行业环境分析“五力模式 潜在竞争者供给商现有竞争者客户 替代品生产者潜在竞争者分析：在位优势 产品差异替代品生产者分析：哪些是替代品？ 功能/价格比客户分析：1、需求分析：多少？产品需求、客户、地区类别？ 实际购置力？潜在购

31、置力？2、价格谈判能力分析：购置量、产品的差异性、产品对用户的重性、紧急程度供给商分析：供给商的价格谈判能力是否垄断 有无其它供给商寻找替代品的可能性。三、环境研究的一般流程确定问题提出假设调查资料处理预测分析撰写报告第五章 决策理论概念：决策是管理的本质，管理的各项职能方案、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节 决策的定义、原那么与依据一：决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用时机的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用时机二：决策的原那么1：决策遵循的是满意原那么，而不是最优原那么。要使得决策到达最优，必须a：容

32、易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果2：现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依据信息信息的数量和质量直接影响决策水平第二节 决策的类型和特点一：决策的类型一长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后开展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策如：物资储藏、生产中资源配置等问题。二战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远开展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针确实定2：战术决策

33、：又称“管理决策是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。三集体决策与个人决策集体决策优点：1、能更大范围地汇总信息；2、能拟定更多的备选方案；3、能得到更多的认同；4、能更好地沟通；5、能作出更好的决策集体决策缺点：花费较多的时间、产生“群体思维以及责任不明四初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策五程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具

34、有重大影响的“例外问题六确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比拟2：风险型决策：“随机决策。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标确实定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原那么是

35、“满意而不是“最优5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关第三节 决策的理论一：古典决策理论又称“标准决策理论是基于“经济人的假设提出的，盛行与50年代以前观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者都是“完全

36、理性的古典决策理论无视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论赫伯特。西蒙?管理行为?中提出“有限理性“满意原那么发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做 到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意

37、的结果，而不愿费力寻求最正确方案三：当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节 决策的过程与影响因素一：决策的过程1：识别问题 2：确定决策的标准3：给标准分配权重 4：拟定方案5：分析方案 6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果二：决策的影响因素一环境1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择二过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变三决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择四伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策五组

38、织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施六时间美国学者威廉把决策分为1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大局部的战略决策第五节 决策的方法一：集体决策方法一头脑风暴法比拟常用的决策方法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本4项原那么：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖

39、越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参加者56人为宜。二名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案三德尔菲技术兰德公司提出当企业面临一个重大问题时：步骤：1：设法取得有关专家德合作 2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计3:在此根底上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反响给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复屡

40、次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和时机的性质2：决定适当的专家人数，一般1050人较好3：拟定好意见征询表二：有关活动方向的决策方法一经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出 BCG矩阵：横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长 金牛：低增长，高市场份额 明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，那么产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品本钱的下降。二政策指导矩阵书P222三：有关活动方案的决策方法一确定型决策方法在比拟

41、和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，那么须采取确定型决策方法1：线性规划 2：量本利分析 二风险型决策方法决策树法三不确定型决策方法1、小中取大法：在最差自然状态下收益最大的方案2、大中取小法：在最好自然状态下收益最大的方案 3、最小最大懊悔值法：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态说明其它方案的收益更大，那么他会为自己的选择而懊悔，这种方法就是使懊悔值最小的方法第六章 方案与方案工作第一节 方案的概念及其性质一：方案的概念很多管理界的学者都对“方案作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，方案内容都包括5W1H what做什么？目标与内 why 为什么做？

42、原因 who谁去做 人员 where 何地做地点 when 何时做时间 how怎样做 方式、手段二：方案与决策方案与决策是两个既相互区别又相互联系的概念决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择方案：那么是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1：决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续2：在实际工作中，方案和决策相互渗透，相互交织三：方案的性质一方案工作是为实现组织目标效劳“方案工作是对“决策工作在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化二方案工作是管理活动地根底三方案工作具有普遍性和秩序性四方案工作要追求效率第二节 方案的类型一：长期方案和短期方案长期方案：描述了组织在较

43、长时期的开展方向和方针，绘制了组织长期开展的蓝图短期方案：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：业务方案、财务方案、人事方案业务方案：是组织的主要方案，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容财务方案：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事方案：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证三：战略性方案、战术性方案战略性方案：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案，具有整体性和长期性战术性方案：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性方案、指导性方案具体性方案：具有明确规定的目标

44、，不存在模棱两可。指导性方案：规定一些一般的方针和行动原那么，给予行动者较大的自由处置权五：程序性方案、非程序性方案西蒙把组织活动划分为1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的方案叫程序性方案2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策相应的方案叫“非程序性方案上述是按照不同的标准划分方案的类型。一个方案包括组织将来行动的目标和方式哈罗德。孔茨从抽象到具体把方案划分为一个层次体系 一目的或使命：指明一定的组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志二目标：

45、进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标三战略：通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景四政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书五程序：是制定处理未来活动的一种必要方法的方案六规那么：1、规那么是知道行动但不说明时间顺序；2、可以把程序看作是一系列的规那么，但是一条规那么可能是也可能不是程序的组成局部。程序不同于规那么七方案规划：一个综合性的方案，包括：目标、政策、程序、规那么、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。八预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表第三节 方案的编制过程一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务二：认清现在：目的是寻求

46、合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确定方案重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地方案六：制定主要方案七：制定派生方案：与根本方案密切联系的方案八：制定预算，用预算使方案数字化战略性方案战略性方案：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案战略性方案的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 我们想成为什么样的公司？我们的使命是什么？2：战略定位 3：战略选择 4：通过制定一系列战术性方案将战略方案付诸实施第一节 远景和使命陈述两个主要内容

47、：1：核心意识形态 2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原那么，它是一般的指导性原那么。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目标四：生动逼真的描述第二节 战略环境分析战略制定的原那么：扬长避短、趋利弊害、满足顾客SWOT分析法根据组织内外环境进行动态分析，确定相应的生存与开展战略一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯

48、3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所效劳地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术开展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。二：行业环境1：行业竞争结构2：行业内战略群分析一 行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手根本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的开展动向研究 2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差异化、转移本钱、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品

49、生产商研究a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供给商的讨价还价能力研究二 行业内战略群分析1：行业战略群战略集团属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒的上下决定行业内战略群间的竞争剧烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不

50、仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反响。A：“未来目标研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B：

51、“假设研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略研究主要考察竞争对手现行的根本战略姿态，各职能战略及开展战略D：“能力研究主要考察竞争对手强弱之所在四：企业自身关于企业自身和竞争对手的比拟可以借用波特的“价值链分析法企业的各种价值活动分为两类：根本活动、辅助活动 图课本p313页根本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客效劳辅助活动：企业根底设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客目标市场一 总体市场分析市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述市场容量：决定企业开展的可能边界。市场容量要界定地域

52、和需求性质市场交易便利程度市场交易本钱反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场根底建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、根底建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。二 市场细分市场细分：是将一个具体市场划分为假设干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素

53、 d：状态因素三 目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所效劳的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性四 产品定位产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、效劳方式等等相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三节 战略选择战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客一：根本战略姿态根本战略姿态选择的根本原那么：总本钱领先战略、产品差异化战略、目标集聚战略

54、二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的根底，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325第七章组织设计第一节 组织设计的概述一：问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工一 个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不

55、断提高的二 管理幅度、管理层次与组织结构的根本形态“管理层次与“管理幅度的反比关系决定了两种根本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反响的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构相反三 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：方案的

56、完善程度 d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境四 组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成二：组织设计的原那么一 因事设职和因人设职相结合的原那么。二 权责对等的原那么职权和职责对等三 命令统一的原那么“组织中的成员只能接受一个上司的领导，但是这种原那么也经常会受到破坏第二节 组织设计的影响因素分析一：经营环境对企业组织设计的影响环境“任务环境和“一般环境。“不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性和“变动性二：经营战略对企业组织设计的影响1：“

57、保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的标准化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制c：标准化的规章和程序 d：以本钱和效率为中心的严格的方案体制e：生产专家和本钱控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2：“选择风险型战略的领导那么可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：标准化较低的组织结构 b：分权的控制c：方案较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3：“分析型战略介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响一 生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构二 信息技术对企业组织的影响1：使组织结