自考绩效管理复习资料

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1、- 05963绩效经管 最新复习资料一、单项选择：1、单理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。多2、单在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。多3、单波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和边绩效。多4、单以美国空军人员为样本进展了研究，发现任务绩效和边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和边绩效。5、多从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分

2、为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。6、多绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。7、单卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。8、单总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。9单工作分析是绩效经管的根底。10单绩效经管的第一环节是绩效方案，这是绩效经管过程的起点。11单绩效方案准备阶段的工作主要是 准备信息和决定要采用种沟通式12单整个绩效方案的核心阶段是 方案阶段。13单审定和确认是制定绩效方案的最后环节。14单绩效方案制定好之后，就进入了绩效实施阶段。15单价值

3、观、态度是创造绩效的原动力。16多由于绩效经管方案涉及如控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工本人三面来共同承担。17单员工个人的参与是提高绩效方案及绩效经管有效性的重要保证。18单绩效方案的沟通式主要是 双向沟通。19多绩效方案的作用表达在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。20多绩效方案包括三面的容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力开展方案。21单平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗研究所所长戴维提出一种全新的组织绩效经管法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与

4、成长四个角度来审视自身业绩.多22单绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。23单能力可分为 专业能力 、根底能力。24单关于部门的信息主要了解的是 部门方案和团队方案。25单经管者的影响力来自两个面 职位权力 、个人权力。26单在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、本钱。27单所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。28单组织文化在一定程度上说明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。29多持结果说观点的学者认为 绩效要包括财务结果 和 非财务结果。30单所谓绩效反

5、响就是要通过评估者和被评估者面谈的式，反响传递对被评估者进展绩效考评的信息。31多有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可承受性 、信度 、效度。32、单绩效经管体系的战略一致性是指绩效经管体系与企业开展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。33、单绩效经管体系的明确性是指企业的绩效经管体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。34、单绩效经管体系的可承受性是指运用绩效经管体系的主体接收该体系的程度。35、单效度，是指测量的正确性，即一个测量规能测出所测东西的程度.36、单信度，是指测量结果的一致性程度，即答复测量工具是否稳定的一个指标.37、多坎贝尔认为员工的绩效有三个主要

6、的决定因素，分别是述性知识、程序性知识或技能和动机。38、单建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。39、多我们将绩效经管的理论根底体系划分为一般理论根底和直接理论根底两个层次。40、多绩效经管的一般理论根底有 控制论、系统论、信息论。41、单标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年，美国数学家诺伯特维纳发表的?控制论?。42、单控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。多43、单反响对系统的控制和稳定起着决定性的作

7、用，它是控制论的核心问题。44、单系统论是研究系统的一般模式、构造和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。45单系统论的核心思想是 系统的整体观念。46、多系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是系统最根本的特征；单层次性指系统的构造是有层次的；单相关性是指系统各要素之间相互依存、相互制约的关系单47单信息作为一个科学概念，最早出现于 通信领域。48多绩效经管对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。49多根据对工作分析定义及本质的分析容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规。50、单20实际50年代，美国著名经管学家彼得德克在他的?经管实践?一书中提出了目标经

8、管理论简称MBO51、多目标经管有两个显著特点：一是强调组织方案的系统性，即通过组织方案系统性来保证组织活动部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的鼓励性。52、多西多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种鼓励理论，大致可归纳为四种模式：需要鼓励模式；动机-目标鼓励模式；权衡鼓励模式；强化鼓励模式1需要鼓励模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛单2动机-目标鼓励模式的理论根底源于美国心理学家弗姆提出的期望理论单3权衡鼓励模式理论根底源于美国经管学家亚当斯提出的公平理论单4强化鼓励模式理论所依据的鼓励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论单53、

9、多员工的组织公平感主要来自三个面：分配公平感、程序公平感和互动公平感54、单组织的分配公平最早进展研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论55、单瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年提出了程序公平56、单莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规来确保结果公平，这六条规分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；防止偏见规则；道德伦理规则。多58、单权变理论在20世纪70年代应运而生59、单企业要开发和设计一个有效的绩效经管体系，首先必须了解组织开展的目标，进而明确组织的战略60单绩效经管体系重点关注的是共赢。61多分析

10、和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织构造62多影响绩效经管体系设计的因素主要包括 企业利益相关者、行业特征 、竟争对手、 可比较的标杆63多有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业 、前沿企业、 衷落企业 、垂危企业。64单 卓越的绩效规共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识65单高效率绩效经管体系的成功在于一致的 责权利 、构造66单企业的绩效经管体系能否成为高效率的绩效经管体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的根底的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系67、多绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化68.多绩效指标设

11、计的原则 战略相关性 、高效度、高信度。69、单指标的“缺陷指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注*一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。单指标的“污染绩效指标被“污染指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。70多绩效辅导式可分为正式的辅导式和非正式的辅导式71多常用的辅导式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通72多定期的书面报告主要有 工作日志 报 月报 季报 年报73、单正式会谈是经管者与员工进展的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的式74、单小组会议向员工

12、传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等75单非正式辅导式经管者与员工之间有关进展情况的沟通除事先方案好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进展的交谈等非正式的式76、单绩效评估的功能：经管功能 、开发功能。单经管功能，就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能。1 薪酬经管、2晋升和辞退 3鼓励。单开发功能，1职业开展方案；2组织开展。77、多绩效评估的原则：1公平、公正原则2公开透明原则3制度化原则4弹性原则5可行性原则单绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质包括评估者和被评估者的

13、影响而产生差异待遇的不公平现象单公开原则主要是指在进展绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双对评估过程的认知78、多绩效评估的容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我经管79、单美国公司倾向以一年为期，日本商社则是半年或一年评估一次80、单一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜81、多绩效评估容主要划分为三大类：1德、能、勤、绩2重要任务、日常工作、工作态度3任务绩效和边绩效82单德是指一个人的操行； 单能是完成*一具体工作所需要的能力和素养； 单勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要表达在员工日常工作表现面； 单绩是指

14、员工工作的实际奉献或实现预定工作指标的程度。83单任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、本钱、他人的反映等指标来进展评价。单边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。84单绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。85多绩效评估主体的选择遵循的原则：1熟悉被评估者的工作表现2了解被评估者的工作容和工作性质3有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4有助于进展绩效评估86.多绩效评估可能产生的廖误分为：所依据的理论因素

15、、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。87.多任一个团队都有两个目标 ：即 团队目标 、个体目标88单绩效反响中最常用的形式是 :面谈89多绩效反响面谈的过程：开场 、进展 、完毕 、完毕后。86多根据反响的容和态度，一般将绩效反响分为三类：正面反响、负面反响和中立反响。87单正面反响针对正确行为的反响。88单著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。89单双因素理论：鼓励因素和保健因素。90单那些能带来积极态度、满意和鼓励作为的因素就叫做“鼓励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。91单负面反响和中立反响针对错误行为的反响。92单互动式绩效反响建立性的

16、批评主使员工参与到整个绩效反响过程中。93单所谓灵活性就是要求经管者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的式，并在批评过程中根据对的反响进展式上的调整。94多不同类型员工的绩效反响技巧：1、明星型员工：反响时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的开展空间为鼓励其提高绩效手段。单2、潜力型员工：反响时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合开展的向，为开掘其潜力指明道路。单3、领袖型员工：反响时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标开展。单4、抱怨型员工：反响时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极

17、向上的情绪。单5、抗拒型员工：主管反响时要让他看到变革带来的好处。单6、“文盲型员工：反响时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。单95、多美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建立性的批评：1建立性的批评是战略性的2建立性的批评是维护对自尊的3建立性的批评发生在恰当的环境中4建立性的批评是以进步为导向的5建立性的批评是互动式的6建立性的批评是灵活的7建立性的批评能够传递帮助信息96、多制定出良好的、切实可行的绩效改进方案的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几面来加强对绩效改进方案的认识：A.绩效改进方案的制定基于绩效评

18、估的结果B.制定绩效改进方案是部门经管的日常工作，而非“附加工作C.绩效改进方案的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。97、 多绩效改进方案的容：a.根本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标98、 单绩效经管最直接最本质的目的是 ：提高员工绩效。99、 单绩效结果的运用是成功实施绩效经管体系的重要标志。100单绩效诊断与分析是绩效改进方案实施的第一步101单两个被业公认的绩效改进工具六西格玛和标杆超越。102、单六西格玛经管是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具103、多六西格玛经管的重点集中在测量产品质量和改进流程经管两面102、单六西格玛经管的根本思路是，以数据为

19、根底，通过数据提醒问题，并把提醒的问题引入统计概念中去，再运用统计法提出解决问题的案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型103、单标杆超越法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。104、单标杆超越活动由“标杆和“超越两个根本阶段构成。105、单人力资源规划的容，也就是它的最终结果，其包括两个面：1人力资源总体规划2人力资源业务规划106、多企业部员工的选拔对绩效评估结果的依赖表达在以下两个面：一、业绩与能力的有效统一 ，二、建立以职位族为根底的晋升阶梯107、多企业的薪酬一般是由三个局部组成：一是根本薪酬；二是鼓励薪酬；三是间接薪酬单根本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备

20、的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入单鼓励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入单间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性108、多晋升制度的分类：1年资晋升制年资晋升制就是按工作年限晋升单2考试晋升制考试晋升制即依据考试成绩决定晋升单3功绩晋升制功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据单4能力晋升制能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度单5 综合晋升制综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度单109、多绩效评估在人员晋升中的作用：1以工作分析确定

21、岗位考核能力2建立科学合理的晋升制度110多关键事件所需采用的三种典型法：工作场所会议、观察访谈法、调查法。111多排序法分为：简单排序法 和 交替排序法.112单配比照拟法，也叫对偶比较法或两两比照法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估法113单360度反响也称 全视角评估或多源反响评估114多常用的传统绩效评估法有：关键事件法、量表法、比较法、360度反响法。 除些之外还有 工作规法、不育事故评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法等。115单工作规法也称 ：劳动定额法116多关键事件法的应用有五种：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规量表法。117多量表

22、法主要：强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规量表。118多比较法有：排序法、配比照拟法、强制分布法。119多360反响的原则：1最近相关原则：评估主体应是与评估客体严密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置单2有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。单3经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消毒越高单120多、单360度评估主体构造表评估主体类别适用围评估目的评估重点评估量表评估频率上级评估所有员工晋升、培训、薪酬制定、人职匹配等人力资源决策

23、业绩指标和能力指标业绩评估表半年评估能力评估表年度评估同事评估同事往来频繁、团队协作要求高的员工增强协作意识、明晰工作过程关联绩效行为指标同时评估表工作态度为主半年评估自我评估所有员工业绩沟通员工潜力开发业绩指标和工作适应性业绩评估表半年评估工作述职或适应性卡年度评估下级评估经管人员职业生涯设计、改善经管人员的经管行为经管行为指标下级评估表年度评估相关客户评估与外部客户有效劳合作关系的人员增强效劳意识、提高效劳能力效劳意识和效劳质量客户投诉表半年汇总客户满意度调查表年度评估121、单目标经管在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进展：Pplan方案，确定针和目标，确定活动方案；单D(D

24、O)执行，实际去做，实现方案中的容；单C(CHECK)检查，总结执行方案的结果，注意效果，找出问题，单A(ACTION)行动，对总结检查的结果进展处理，成功经历加以肯定并适当推广，使其规化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。单122单企业目标体系的核心是 企业的整体目标123单现代绩效评估法包括 关键绩效指标法、目标经管法、平衡进分卡法。124单目标经管法是经管大师彼得德克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式125单目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。126多平衡计分卡的适用围：?1?竟争历

25、力较大的企业?2?以目标、战略作为导向的企业?3?具有协商式或领导体制的企业，?4?准备将集权式的领导体制转为协商、式的企业本钱经管水平较高的企业。126、多、单蒙特等运用人际决策国际公司PDI开发的“经管技能轮廓测量工具，测量了250名经理人员，结果得到了经管资质的三个维度：个人关系、经管技能、技术技能127、多对资质的分类或划分有三种思路：一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质单二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等单三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等单128单Jone Warner 博士编制的比较成型资质库。Jone War

26、ner博士确定了36种资质，并且把他们作为一个参考库。这个参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质、角色资质多129多麦克里兰提出资质，资质也被称作：素质，胜任力。 包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。130多确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路，思路对应的应用法可称之为归纳法。基于战略的思路，这种思路所对应的法可称之为推导法。基于文化价值的思路，这种思路对应的应用法可称之为修订法。131、多确定资质模型的思路的法目前有三种，分别是：归纳法；推导法；修订法132、单马库斯白金汉和唐纳德克里夫顿在?首先，打破一切常规?和?现在，发现你的优势?两本书中提出

27、一套优势理论不断板不能让一个走向卓越、单?蓝海战略?是由欧洲工商经管学院的W金教授国和勒妮莫博涅教授美国经过20年的研究合著的一本关于战略的著作.134、单“蓝海战略的基是“价值创新、单互惠原理是美国学家罗伯特B.西奥迪尼在?影响力?一书中提醒的原理136、单关键绩效指标法KPI是目标经管法与帕累托定律“20/80定律的有机结合137、多KPI遵循SMART原则：S-具体的是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化单M-可测量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的单A-可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况

28、下可以实现，防止设立过高或过低的目标单R-实际的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的单T-有时间限制的 指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。单、有不少学者和企业将绩效指标与绩效目标混为一谈:单对企业战略目标进展分解所得到的并不是企业级的KPI，而是企业级的目标体系单KPI是绩效指标，不是绩效目标，二者截然不同二、多项选择三、填空：1、单波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和边绩效多2、多从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次3、多绩

29、效具有的性质：多因性、多维性、动态性4、单卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素5、单总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素6多绩效方案包括三面的容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力开展方案。7单绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效8单能力可分为 专业能力 、根底能力9单关于部门的信息主要了解的是 部门方案和团队方案10单经管者的影响力来自两个面 职位权力 、个人权力11单在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、本钱12单所谓三级指标

30、设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。13单组织文化在一定程度上说明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。14多持结果说观点的学者认为 绩效要包括财务结果 和 非财务结果15单所谓绩效反响就是要通过评估者和被评估者面谈的式，反响传递对被评估者进展绩效考评的信息16多有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可承受性 、信度 、效度。17、多坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是述性知识、程序性知识或技能和动机。18、单建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评

31、估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。19、多我们将绩效经管的理论根底体系划分为一般理论根底和直接理论根底两个层次20、多绩效经管的一般理论根底有 控制论、系统论、信息论21、单控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。多22、多系统具有集合性、层次性和相关性等特征23多绩效经管对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。24多根据对工作分析定义及本质的分析容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规。25、多目标经管有两个显著特点：一是强调组织方案的系统性，即通过组织方案系统性来

32、保证组织活动部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的鼓励性。26、多西多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种鼓励理论，大致可归纳为四种模式：需要鼓励模式；动机-目标鼓励模式；权衡鼓励模式；强化鼓励模式27、多员工的组织公平感主要来自三个面：分配公平感、程序公平感和互动公平感28、单莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规来确保结果公平，这六条规分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；防止偏见规则；道德伦理规则。多29多分析和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织构造30多有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业 、

33、前沿企业、 衷落企业 、垂危企业。31、多绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化32多常用的辅导式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通33多根据反响的容和态度，一般将绩效反响分为三类：正面反响、负面反响和中立反响。34单双因素理论：鼓励因素和保健因素。35多绩效改进方案的容：a.根本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标36单两个被业公认的绩效改进工具六西格玛和标杆超越。37多六西格玛经管的重点集中在测量产品质量和改进流程经管两面38、绩效方案的作用：指向作用；操作作用；弥补作用39绩效方案的容：关键绩效指标；工作目标设定和能力开展方案40现代绩效评估法包括：关键绩效指标法 目

34、标经管法 和 平衡计分卡法41目标经管法是经管大师彼得德克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式42平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗研究所所长戴维提出的其强调组织应从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩.43、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中，由优异成绩者所具备的任可以客观衡量的个人特质。44、单标杆超越活动由“标杆和“超越两个根本阶段构成。45、单人力资源规划的容，也就是它的最终结果，其包括两个面：1人力资源总体规划2人力资源业务规划。46、目标经管在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进展：Pplan方案

35、，D(DO)执行，C(CHECK)检查，A(ACTION)行动47、多企业的薪酬一般是由三个局部组成：一是根本薪酬；二是鼓励薪酬；三是间接薪酬48、多晋升制度的分类：1年资晋升制2考试晋升制3功绩晋升制4能力晋升制5 综合晋升制49多360反响的原则：1最近相关原则：2有机结合原则：3经济可行原则：四、名词解释：1、绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2、绩效经管是经管者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进展定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化运行。3、控制论是具有法论意义的科学理论，它是以系统法为根底的，主要

36、研究复杂系统中的沟通信息流4、系统是指由假设干要素以一定构造形式联构造成的具有*种功能的有机整体5、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学6、工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中*个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规的系统过程7、工作规主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、只是、能力、经理等。8、组织公平感是指组织或单位人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。9、绩效经管体系是指绩效经管中涉及的组织部门、外环境、义务和各

37、种制度、行为的总和10、组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动向、工作重点和资源布置优先次序的总纲11、组织文化在一定程度上说明组织的特征及存在的理由。著名经管学家认为，组织文化是组织成员的共同价值观表达，它使组织独具特色，区别于其他组织12、绩效方案是整个绩效经管体系的第一个环节，是整个绩效经管过程的起点。绩效方案是经管者与员工共同讨论以确定员工绩效经管期应该完成那些工作和到达怎样的绩效规，并最终达成一致意见、行程契约绩效方案书的过程13、工作目标设定是指员工在评估期应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责围的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完

38、成情况，即对过程绩效的评估法14、绩效指标是对绩效进展评价的维度，是指用于评估和经管被评估者绩效的定量化或行为化的规。15、指标的“缺陷指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注*一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。指标的“污染绩效指标被“污染指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。16、绩效实施是紧跟绩效方案之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效方案开展工作，经管者对员工的工作进展指导和监视，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效方案进展适当调整

39、的一个过程17、绩效辅导就是指在经管者进展经管和员工承受经管的过程中，通过双向沟通，使员工知道经管者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助经管者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程18、正式的辅导式是指在正式情境下进展的、事先经过精心的方案，按照一定规则进展的辅导19、书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通式20、绩效评估就是要在绩效期完毕的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完

40、成情况进展评估、检查，判断被评估者是否到达绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。21、讲座法 是培训师将其想要传授给受训者的容表达出来的一种培训式22、角色扮演是情景模拟的一种式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训法23、行为示是指通过让受训者观摩行为规实例或影像资料，而后进展实际操作的一种培训法。24、首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各面的评价都比较低。25、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的*种特

41、性，造成以偏概全，产生评估误差。26、近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应27、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。28、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了防止太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向29、绩效反响就是通过正式面谈的式，评估者主要指上级向被评估者主要指下级告知绩效评估结果，根

42、据绩效评估结果的信息所进展的检视与讨论.30、战略性的批评要求我们应该有方案地对错误的行为进展反响.31、绩效反响面谈是经管者就上一绩效期中员工的表现和绩效评估结果与员工进展正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题.32、绩效改进方案就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施.33、标杆超越就是通过比照和分析先进企业的行为式，对本企业的产品、效劳、过程等关键的成功因素进展改进和变革，使之成为同业最正确的系统性过程.34、人力资源规划是指为了到达企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的政策和措施以确保组织

43、在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划.35、参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的规，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工.36、薪酬在企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬局部。37、薪酬经管薪酬经管是指企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬构造和薪酬形式，并进展薪酬调整和薪酬控制的整个过程38、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地是要求评估者从四个行为选择项为一组

44、的众多项选择择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项39、行为尺度评定量表法又译为行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为规的差异40、360反响，也称为全视角评估或多源反响评估，是以一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客包括外部顾客和部顾客41、工作规法也称为劳动定额法，即制定工作规或劳动定额，然后把员工的工作与工作规相比较以评估员工绩效42、自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进展总结与评估的一种法43

45、、目标经管法，即将企业目标分解到部门与个人进展评估的法。目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够可挂衡量的目标。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标44、平衡计分卡法BSC 20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗研究所所长戴维提出一种全新的组织绩效经管法：平衡计分卡从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩45、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中，由优异成绩者所

46、具备的任可以客观衡量的个人特质。46、资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源经管职能的重要根底和参照规，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁五、简答：1、绩效经管的涵：1绩效经管是双向的经管活动2绩效经管主要是对员工行为和结果的经管3绩效经管是期性、持续性的活动2、 绩效经管体系由以下五个局部组成：1绩效方案 2绩效实施 3绩效评估 4绩效反响 5绩效评估结果的运用3、 有效的绩效经管体系的特点：1战略一致性 2明确性3可承受性4效度5信度4、工作分析对绩效经管的意义：工作分析是绩效经管的根底，具体表达在：1职位描述是绩效目标和绩效

47、指标的来源2职位的工作关系决定了绩效评估关系3工作岗位的工作特点决定了绩效经管的式5、目标经管理论的主要思想和特点：?1?企业的任务必须转化为目标?2?目标经管是一种程序?3?每个经管人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求?4?经管人员和工作是依据设定的目标进展自我经管的?5?企业经管人员对下级进展评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织方案的系统性，二是强调目标制定过程本身的鼓励性6、鼓励理论的四种模式：?1?需要鼓励模式?2?动机-目标鼓励模式?3?权衡鼓励模式?4?强化鼓励模式7、组织公平感理论对绩效经管的启示：?1?员工参与机制?2?反响机制?3?申诉机制?4?监视机制?5

48、?绩效信息搜集机制7、目标一致性理论的含义：建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。它包括以下三层含义：1评估指标与评估系统目标的一致性2评估指标与评估目的的一致性3评估目的与系统目标的一致性8、系统论如作用于绩效经管:1系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效经管2系统论有助于我们研究绩效经管各环节之间的关系及相互影响3有助于我们从战略的角度对绩效经管进展全面研究，准确定位绩效经管在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系9绩效方案的含义：?1?绩效方案的制定主体是经管者和员工?

49、2?绩效方案的容是关于绩效期工作和绩效规的契约?3?是双向沟通的过程?4?包含着经管者和员工双主的心理承诺10绩效方案的作用：?1?指向作用?2?操作作用?3?弥补作用11绩效方案的容：?1?关键绩效指标?2?工作目标设定?3?能力开展方案12、绩效方案的沟通过程:第一对有关信息的回忆、传递和交流第二确定个人绩效目标：在对有关的信息进展简短的回忆后，就应该尽快把绩效方案的目标具体化第三制定衡量的规：绩效规是评判员工是否成功到达目标的规。第四讨论方案实施的困难和需要提供的帮助第五讨论重要性级别和授权问题13、绩效经管体系的地位分析: 1绩效经管体系是企业战略目标实现的重要支持手段 2绩效经管体系

50、是人力资源经管系统的核心局部 3绩效经管体系为员工提供了一面有益的“镜子14、绩效经管体系的组织环境分析和诊断主要包括以下几个面:1组织目标和战略、 2组织规模 3组织文化、 4组织构造 等15、组织文化对绩效经管体系的重要性：1组织文化价值观会细分为员工的行为 2提供员工沟通平台创立非正式交流空间 3促进统一价值观的形成16、绩效经管体系设计的影响因素主要有：1企业利益相关者 2行业特征 3竞争对手 4可比较的标杆等17、 绩效评估的功能?1?经管功能就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能一、 薪酬经管、二、晋升和辞退 三、鼓励?2?开发功能 一

51、、职业开展方案 二、组织开展方案18、经管人员绩效评估容：?1?决策能力等?2?理解和掌握专业知识?3?影响他人?4?信息收集及传播?5?人际关系?6?自我经管19、一般员工绩效评估容：?1?自主性?2?工作态度?3?团队精神?4?对工作的忠诚度?5?对公司的向心力?6?工作效率?7?专业知识?8?品德表现20、评估主体的选择原则：?1?熟悉被评估者的工作表现?2?了解被评估者的工作容和工作性质?3?有能力将观察结果转化为有用的信息?4?有助于进展绩效评估21、首因效应对策：1、为了防止这种误差，评估者在评估时要有意识地抑制先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评

52、价；2、消除评估者的偏见22、晕轮效应对策：1培训评估者2对各个特性分开评估3不以灵机一动或感情来进展评估，而应例举被评估的具体行为事实4不采取对一个被评估者连续进展所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估式5正确掌握事实6以评估工程为规，平时就观察被评估者7根据每项评估工程，对每位员工进展评估，没有遗漏23、近因效应对策：1做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效2搜集资料要准确3每项评估工程都要考虑评估期自始至终的状况，而非一时状况24、刻板印象对策：1、评估者在反映个人偏好时必须小心慎重，防止让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果

53、。2、选择信度与效度均高的评估法；3、选择与工作严密相关的评估因素；4、对评估者进展相关培训25、趋中印象的对策：1评估法上采用排列法或强制分配法 2充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实 3将评估规与现实情形进展比较、研究26、有效的绩效反响对绩效经管的作用：1绩效反响在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。2使被评估者了解到自己工作中的缺乏，有利于改善绩效。3绩效反响可以排除目标冲突27、绩效反响的容：1绩效评估的结果2员工在评估期的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法3与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起

54、分析问题和原因，制定改进和培训方案4针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩5说明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效期的打算和方案，并提供可能的帮助和建议28、绩效改进方案的原则： 1绩效改进方案要有针对性 2绩效改进方案要有时间性 3绩效改进方案要获得参与人员的认同29、绩效改进方案的实施分为四个面：1绩效诊断与分析 2建立专门的绩效改进部门3确定绩效改进工具及案4绩效改进效果评估30、美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建立性的批评：1建立性的批评是战略性的2建立性的批评是维护对自尊的3建立性的批评发生在恰当

55、的环境中4建立性的批评是以进步为导向的5建立性的批评是互动式的6建立性的批评是灵活的7建立性的批评能够传递帮助信息31、标杆超越细化的五个步骤：1确定实施标杆超越的领域或对象2明确自身的现状3确定谁是最正确者，也就是选择标杆超越的典范4明确典范是最优的5确定并实施改进案32、绩效评估结果在人力资源规划中的应用，具体表现在：1提供高效度的人力资源信息2清查部人力资源情况3预测人员需要33、绩效评估结果在建立公平鼓励机制中的作用：1区别员工绩效差异2确定员工工作态度差异3确定人员待遇差异34.关键事件法的优缺点优点：被广泛应用于人力资源经管的多面 ，如甄选与培训。缺点：搜集与整理关键事件要花费大量

56、时间和精力等。35、行为观察量表法的优缺点：优点：1)BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和使用 2BOS本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为BOS明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求 3从评估工作区分成功与不成功员工行为的角度来看，BOS与BARS不同，BOS具有容效度 4BOS有助于产生清晰明确的反响，因为它鼓励主管和下述指甲就下属的优缺点进展有意义的讨论缺点：1） 评估者根据详尽的行为清单对员工进展观察时所产生的困难而受到批评2） 五级频率标度事实上并不是比率型标度对BOS的第三种批评是关于在确定指标和组成指标的行

57、为时所用的统计学法。36、360反响的优缺点：优点：1可以弥补传统的直线型经历评估的缺乏，减少偏见，比较公平公正。2增强员工特别是经管者的自我开展意识3加强部门之间的沟通，有助于团队建立。4有助于人力资源部门开展工作。缺点：1反响的真实性有效性2时间和金3反响的后续行动37.360度反响法的根本步骤：?1?明确反响目的?2?资质模型设计?3?问卷设计?4?评估者的选择与沟通?5?反响结果统计?6?针对结果的解决案38、有效推行360反响法的本卷须知：1正确定位360反响的目的。2科学地确定绩效衡量指标体系。3评估前要进展有效的沟通4对评估者进展有效的培训。5确保匿名。6防止作弊和鉴别偏见39、

58、目标经管法运用于绩效评估的实施步骤：目标经管在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进展：Pplan方案，确定针和目标，确定活动方案；D(DO)执行，实际去做，实现方案中的容；C(CHECK)检查，总结执行方案的结果，注意效果，找出问题，A(ACTION)行动，对总结检查的结果进展处理，成功经历加以肯定并适当推广，使其规化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。目标经管法的应用步骤如下：1制定公司年度目标与实施案2组织总目标的分解制定部门目标与实施案3制定个人目标与实施案40、平衡计分法的核心容：1以财务为核心2以客户为核心3以部运营为核心4以学习和成长为核心41、平衡计分卡的平衡思想：