某房地产开发有限公司项目公司管理制度

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1、北京光大房地产开发有限公司项目公司管理制度二八年十二月目 录第一章 项目公司管理总则1第二章 项目公司组织模式2第三章 项目公司管理职能与岗位职责4第四章 项目公司工程管理的一般规定18第五章 项目公司的工程合同管理21第六章 项目公司的工程文档管理25第七章 重大施工组织设计及施工方案的审查30第八章 项目公司的工程质量控制及管理办法35第九章 项目公司的工程进度控制及管理办法39第十章 设计变更、工程洽商及现场签证的管理41第十一章 工程中期付款及工程结算45第一章 项目公司管理总则一、为明确项目公司管理职能定位，实现北京公司各项目的健康均衡发展，保障企业整体经营目标的实现，特制定本管理制

2、度。二、本管理制度适用于北京公司全资开发项目或依据北京公司开发模式进行的控股、参股项目。三、本制度涵盖土地确定且项目公司成立后至项目保修期结束的项目管理过程。四、本制度建立的目标为：全面优化、规范北京公司各项目管理工作的操作方法及流程；充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，以实现北京公司各项决策的迅速、正确执行；充分利用、整合和配置北京公司内部的资金、人力等资源，以实现北京公司的持续经营与发展。五、本制度分为项目公司管理总则、项目公司组织模式、项目公司管理职能与岗位职责、项目公司工程管理的一般规定、项目公司的工程合同管理、项目公司的工程文档管理、重大施工组织设计及施工方案的审查、项目公司的

3、工程质量控制及管理办法、项目公司的工程进度控制及管理办法、设计变更与工程洽商及现场签证的管理、工程中期付款及工程结算，共十一章。第二章 项目公司组织模式一、项目管理架构概述：北京公司实行直线职能制与矩阵制的混合制的组织结构形式，建立以项目为中心的管理体制。项目公司承担具体经营职责，项目是企业的利润中心，北京公司经营管理的重心围绕项目展开。北京公司的责任是“规范、监管、支持和引导”，为项目部服务、支持和监管；项目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司既有资源，负责项目的计划、协调、执行、控制、组织工作。二、项目公司的成立与解散：开发项目土地取得后，成立项目公司；项目公司人员配置（见组织结构图）；

4、人员配置根据项目的大小、项目的难易程度及项目的进展情况进行合理的配备。项目最后一期保修期完成后，项目公司解散。三、项目公司组织结构图第三章 项目公司管理职能与岗位职责一、项目公司管理职能:1、定义：项目公司是在北京公司的领导下代表企业履行各项对外合同的项目管理机构。项目公司是一个组织体，要协调项目公司部门之间、人员之间的关系，要沟通项目公司与北京公司各部门之间，项目公司与政府主管部门、监理单位、总包单位、指定分包单位等的关系。2、管理范围：项目公司全面负责项目的进程管理，项目公司从成立起，负责利用北京公司各项资源，围绕北京公司的经营目标，组织落实项目的前期定位、项目设计、项目实施的前期准备、项

5、目建设、成品销售及项目交付与服务按计划有序开展。3、管理目标：项目公司全面负责项目的建设管理，组织监理、总包及其他工程分包单位，按照拟定进度、质量、安全、项目制造成本等目标完成项目的建设实施，按期提供合格的房屋产品。4、项目公司与北京公司各部门的业务职能关系：（1）项目公司是项目的建造成本的控制中心，项目公司参与项目目标成本的测算，负责组织项目目标成本的编制及实现，在项目实施过程中进行成本过程成本控制。（2）项目公司是设计图纸的具体实施机构，项目公司参与项目概念、规划、方案及施工图纸设计，负责图纸会审纪要完成后的设计管理工作。（3）项目公司负责处理配合外部销售公司、北京公司营销策划部工作中对工

6、程的要求；负责协调管理工程现场的销售工作；负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。5、项目公司与北京公司各部门的管理职能关系：（1）凡是北京公司各职能部门承担的有关项目的工作事项，项目公司应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。（2）北京公司各职能部门对项目工作进行专业的业务管理，即提供专业支持、服务、指导及监督等。职能部门派驻项目人员，工作安排上接受项目公司安排，工作业务上接受职能部门管理。（3）项目公司有权对职能部门承担的有关项目工作事项进行评价；职能部门派驻项目人员从专业角度对项目决策有异议时，可由职能部门经理与项目总经理进行协调解决。6、项目

7、公司的内部管理职能：（1）负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理。（2）负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额。（3）进行权限范围为招标采购管理，设计变更、工程洽商及现场签证的确认。参与北京公司组织各类招投标工作。（4）认真执行各类施工合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；全面进行工程施工现场和工程质量进度的过程管理。（5）负责项目资金使用计划的落实。（6）配合销售做好施工现场文明施工管理及其他有关工作。（7）负责工程分部分项验收，负责组织工程的竣工验收工作（除规划验收外）。（8）协助处理工程索赔事项，主持处理项目实施中发生的重大质量事故、责任事故或

8、安全事故。（9）组织竣工结算工作及落实竣工图纸的绘制。（10）负责完成项目的总结工作，组织项目的后评估工作。（11）进行项目公司自身团队建设，做好人员的岗位安排及培养工作。（12）负责维护项目所在地与工程建设有关的对外关系。二、项目公司岗位职责：1、项目公司项目总经理 直接上级：北京公司总经理 间接上级：北京公司分管副总 直接下级：项目公司员工（1）项目总经理依据北京公司总经理授权，全面负责项目的开发建设的各项工作，对项目的开发进度、产品质量及项目的制造成本负责，是项目目标实现的责任人。（2）主持项目公司全面工作，根据项目组织机构编制要求及项目的进展情况，确定项目组织机构和人员安排，协调各岗位

9、分工，完善内部组织建设，有计划地安排项目公司的各项工作。（3）项目总经理接受北京公司总经理的管理、监督和指导，由北京公司总经理负责考核，北京公司分管副总拥有对项目总经理的部分考核权。项目总经理对北京公司职能部门及其派驻项目人员拥有部分考核权。项目总经理对项目公司内部人员拥有全部考核权。（4）项目总经理参与项目开发过程中所有合作单位的选择，对重大合同单位的确定具有建议权；对权限范围内（50万元及非重大合同部分）的合同单位确定，具备直接选择的权利。（5）所有与项目有关的资金支付（包括开发间接费、销售费用、土地、设计、配套、建安费用等）均要经项目总经理审核， 项目总经理可以审批直接 万元以下的配套、

10、建安及其他与工程建设有关的政府部门收费。（6）项目总经理处理工程紧急问题，可超越审批权限（指设计变更、工程洽商、现场签证及资金支付）进行处理，但必须至少与北京公司总经理进行电话沟通，且得到口头同意。（7）项目总经理负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷。（8）项目总经理负责建立完备的项目信息、项目资料管体系。（9）全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；（10）严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；（11）执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；（12）负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用

11、事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。（13）项目总经理负责项目公司团队建设、人才培养，对关键岗位人员流失率负责。（14）定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。2、项目公司工程部经理 直接上级：项目公司总经理 直接下级：部门员工（1）领导工程部全体员工按照公司制定的项目计划和目标，完成项目工程建设任务，实现对项目安全、质量、进度、成本的控制，协调解决部门员工在工作中遇到的问题。（2）根据项目下达的工作任务和目标，制定工作计划并组织实施。（3）组织专业工程师审核施工图纸，配合项目设计经理组织设计交底。（4）跟进北京公司合同预算部及材料设计部门,完成项目有关的招标

12、配合工作。（5）负责组织部门员工进行机电、市政类二次设计工作及房屋建筑类二次设计的配合工作。（6）审核施工单位施工组织设计、进度计划、施工总平面布置图及施工方案。（7）协调监理单位、总包单位及甲指分包单位之间的相互关系，解决存在的矛盾。（8）处理工程往来函件，审核专业工程师起草的工作联系单。（9）召开或参加例行会议或专题会议。（10）审核工程变更洽商，审核现场签证。（11）审核工程款拨付手续。（12）组织工程阶段验收，签署验收意见。（13）组织工程移交和工程保修。（14）配合项目总经理协调项目公司与各外部各单位的关系。（15）负责部门员工的任务分派、日常管理和绩效考核。（16）负责制定部门内部

13、管理制度、员工岗位职责并落实。（17）完成公司、项目领导安排的其它工作。3、项目公司各专业工程师 （土建、精装、强电、弱电、暖通、给排水、市政、园林） 直接上级：项目公司工程部经理 直接下级：无（1）协助工程部门经理对项目建设中本专业所属工程的质量、进度、安全实施管理。（2）根据部门下达的工作任务和目标，制定本专业工程计划并组织实施。（3）审核专业施工图纸，参加设计交底。（4）参与工程相关的招标采购配合工作。（5）审核施工单位施工组织设计、进度计划、施工总平面布置图及施工方案。（6）配合监理复核重要部位的测量放线成果。（7）监督检查和协调解决施工过程中存在的质量、安全、进度等问题。（8）机电、

14、市政类工程师负责本专业二次设计工作的开展，土建工程师配合项目设计经理完成相关二次设计的配合工作。（9）配合监理进行重要建筑材料、设备的进场检验。（10）负责办理专业工程洽商，审核、确认现场签证。（11）负责有关本专业往来函件、工作联系单的起草。（12）协调解决各专业之间的矛盾。（13）参加工程各阶段验收并签署验收意见。（14）审核工程资料和竣工图纸。（15）负责工程的交验，负责保修工作的协调。（16）完成公司、项目及部门领导安排的其它工作。4、项目公司工程部资料管理员 直接上级：项目公司工程部经理 直接下级：无（1）负责接收、发放及保管设计图纸与设计变更，各种洽商，对内对外往来文函、技术资料及

15、图集等资料的收集、汇总、借阅和管理。（2）根据部门下达的工作任务和目标，制定工程档案计划并组织实施。（3）参加设计交底，完成技术交底资料的收集。（4）负责各类基建文件的收集、存档及借阅管理工作。（5）按北京市城建档案馆的有关规定，收集、检查、核对、报送建设工程竣工资料。完成工程资料及竣工图纸的收集、整理及汇总工作，并移交物业公司或相关部门。（6）负责各类工程所需图纸接收、发放登记及图纸的保管工作。（7）参加监理例会、公司内部及外部其他会议，完成会议纪要的记录或核准工作及存档工作。（8）负责设计变更，各种洽商接收、发放、保管及借阅管理工作。（9）及时处理工程往来的报告、函件，并按工程项目与类别进

16、行整理归档、列清目录。对资料、文件往来做好登记，经领导阅批后归档。（10）协助完成工程竣工验收及工程备案资料的收集、准备及送审工作。（11）按照北京公司工程资料及档案管理要求，完成相关工作。（12）完成公司、项目及部门领导安排的其它工作。5、项目公司报建主管及其他报建人员 直接上级：项目公司总经理 直接下级：无（1）负责建筑工程施工许可证的办理。（2）负责建筑工程质量监督手续的办理。（3）在工程部门配合下办理正式供电与临时供电方案的批复，办理施工用水接通、地下用水利用等手续；附现场办公所需的电话网络通讯的接通工作。（4）负责办理市政工程的施工许可证及开工手续的办理。（5）办理施工所需道路开口、

17、占路、掘路相关手续。（6）负责在总包单位进场后，各产权单位遗留建筑物、构筑物及管线拆移的工作。（7）负责办理夜施许可证及处理民扰问题。（8）负责项目交竣后，卫星电视、有线电视，电话，网络及邮政的接通手续。（9）配合项目公司工程部，办理负责自来水、雨污水、中水、燃气、热力、供电等接通手续，配合项目公司完成市政道路的开通手续。（10）负责维护项目所在地的街道、交通、园林、环保等政府部门的关系。（11）在项目总经理及北京公司前期开发部经理的安排下，进行北京公司或项目公司前期开发的手续办理工作。6、项目公司行政主管及文员 直接上级：项目公司总经理 直接下级：无（1）负责项目公司办公场所的管理、办公设施

18、的保管、报刊的订阅及有关办公费用的缴交工作。（2）负责项目公司的人员日常管理工作，统计员工考勤考绩。（3）定期做好项目公司通讯录的修改及整理工作。（4）做好公司固定资产登记，并对各部门办公用品的领用分类登记，加强物资财产的管理。（5）负责组织项目公司员工进行各类的团队建设活动。（6）负责项目公司对内对外的各类电话联络，会议安排，文件传阅、信函收发。（7）配合项目总经理完成政府关系维护的辅助工作。（8）完成其他项目公司的后勤保障工作。7、岗位名称：项目预算合同经理 直接上级：北京合同预算经理部经理 项目总经理 主要职责：（1）在施工图纸完成后，编制项目目标成本计划。（2）依据项目产品特性及项目总

19、体开发计划编制项目合约规划，并报送北京公司批准。（3）根据需要协调管理造价顾问公司现场人员，负责对其工作成果的审核。（4）编制项目月、季及年度及年度预算计划。（5）在北京公司招标工作中，参与招标文件中商务标的编制工作。（6）为项目总经理对设计变更、工程洽商及工程方案的决策提供测算数据。（7）计算设计变更、工程洽商及现场签证的费用，必要时深入现场对签证工作进行核实，对权限内部分予以审批，对权限外审核并上报。（8）对施工单位的索赔工作进行初步审核，会同合同预算部及其他部门完成索赔事件的认定、双方谈判、费用确定及签发等工作。（9）参与北京公司工程重大方案的确定工作，为该类方案的确定提供成本角度的意见

20、。（10）进行各类竣工结算工作的审核工作。（11）进行现场各类零星材料的价格认定工作，并将认定价格报送北京合同预算部门。（12）建立项目动态成本台帐，按月上报北京公司合同预算部，并接受其的监督与管理。（13）负责权限内（工程类50万元，材料类50万元）的合同签订的组织及相关招标、合同资料的上报与归档管理工作。（14）根据部门经理的安排，从事北京公司或项目公司合同预算管理的具体业务处理。备注:8、岗位名称：项目项目设计经理 直接上级：北京公司设计经理 项目总经理 主要职责：（1）参与北京公司规划设计部门，参与项目概念及规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、园林景观设计、室内装修设计及其他专项

21、设计。（2）负责景观设计、室内装修设计及其他专项设计的现场配合工作。（3）组织或负责材料设备招标中工艺标准的提供及招标文件的编制。（4）负责与材料设备厂家联系，完成窗、单元门、户门、栏杆、雨蓬、外墙材料、屋面等材料的二次深化设计的过程控制以及施工图纸。并签发认此类施工图纸。（5）联系工程施工单位及北京公司相关部门，具体组织各类施工图纸的技术交底工作，负责落实监理、总分包单位对各类施工图纸的审核工作及审核意见反馈。（6）全面负责在施工交底后（指图纸会审纪要下发后），与项目设计单位沟通联系，处理与现场有关的技术问题。（7）负责设计变更和技术洽商的初步审核，确定符合现场实际及未改变项目整体效果、产品

22、标准、规划方案、销售图纸的设计变更和技术洽商审核意见。（8）负责各类与销售有关的文件及材料的确认工作：销售合同图纸确认，销售合同的技术部分的审核，销售培训的编制等。（9）负责组织各类工程竣工图纸绘制，审批竣工图纸并归档工作。（10）负责现场材料样板的确认（与项目整体效果、产品标准无关的）及材料样板与施工单位的交接工作。（11）负责组织规划设计对重大的工程样板的评审工作，确认一般工程的工程样板。（12）负责整理销售过程中小业主的更改意见汇总，依据是否改变项目整体效果、产品标准、规划方案及销售图纸汇的原则进行处理，无相关影响协调变更文件的形成，有相关影响汇总后书面上报，依据公司综合决议进行执行。（

23、13）配合前期部门办理各项等报批手续。（14）配合销售部门进行的销售人员的培训、销售模型制作的过程控制及其他销售道具的完成。（15）根据规划设计部门经理的安排及项目总经理的意见，从事北京公司规划设计部或项目公司建筑设计的管理工作。备注:项目其他设计人员,在项目设计经理的指导下，完成项目现场的设计管理任务，基本工作职责同项目设计经理。（此部分人员可由北京公司规划设计部阶段性安排）9、岗位名称：项目公司销售经理直接上级：北京公司销售负责 项目总经理 直接下级：销售员 主要职责：（1）在北京公司销售负责人领导下负责具体销售工作。（2）根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本项目每月销售计划

24、，掌握销售进度。（3）定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送区域营销策划部。（4）每日确认各业务员当日业绩。（5）根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责具体销售方案实施。（6）落实销售道具的收集及展示。（7）销售现场日常管理工作。（8）案场代理公司的控制管理。（9）参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。（10）负责对销售代表的日常管理。（11）负责培训及市场调研，收集房地产信息并进行分析、评估，提交市场调查报告。（12）协助本组销售代表与客户谈判，签署认购书、预售契约并进行审核。（13）及时收缴销售代表填写的各种资料及日常工作汇报。10、岗位名称: 项目公司客

25、服主管直接上级：北京公司客服负责直接下级：无主要职责：（1）接受客户投诉或建议，改进提高服务水平。（2）直接面对业主，帮助客户及时解决各种困难，处理各种问题。（3）组织制订和实施服务管理和考核标准。（4）组织做好售后的各种服务工作。（5）处理业主的投诉，及时为业主解决问题;进行客户回访工作。负责项目基本资料输入、客户档案、客户资料分析系统的建立及收集。（6）负责客户贷款及房屋权属证照的办理.（7）负责客户退房及违约金的具体处理。（8）各类客户活动的组织与联系。（9）交房入伙阶段方案的制定与执行，以及客户收房时的引导。11、岗位名称: 项目公司销售策划人员直接上级：北京公司销售负责 项目总经理（

26、1）负责项目广告策划、媒体发布及公关活动合作单位的选择，负责起草相关招标文件，参与相关合作单位的确定工作。管理广告公司、媒体关系及其他外部供应商。（2）负责组织营销中心及项目现场视觉形象包装措施的落实。（3）制定项目月度公关活动、促销活动、软性宣传主题文字及发布等，上报部门经理及总经理，在批准后负责月度公关活动、促销活动、软性宣传主题文字及发布的实施，并进行资金（费用）的计划与控制，做到有计划按步骤的开展活动宣传工作。（4）负责组织营销中心及项目现场视觉形象包装措施的落实。（5）负责总公司品牌建设与项目推广方案的结合, ，规范并监督VI标准在项目的具体实施。 本职能由北京公司销售策划人员直接负

27、责或根据项目实际情况设置专职人员。12、岗位名称: 项目公司财务管理人员 直接上级:北京公司财务经理依据北京公司财务管理办法开展工作.第四章 项目公司工程管理的一般规定一、概述1、目的：规范项目公司的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目公司管理的协调一致性，每个项目公司自身工程管理的连贯性。2、范围：本规定适用于北京公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 二、主要内容 1、施工准备管理（1）相关手续的办理项目公司负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展

28、计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。（2）施工组织设计审查 在施工单位中标后，项目公司应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制施工组织设计，并组织监理单位、项目公司合同预算部、项目管理部进行审查，审查或修改合格后，由项目总经理批准，监理单位签发。（3）监理规划和监理实施细则的审核项目公司督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。（4）施工图纸交底与会审项目公司必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，规划设计部、项目合同预算部、项目管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。（5）开工报告的审批主体工程开工前，项目公司应要求施工单

29、位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织设计已审批；C 施工现场已具备施工条件；D 施工单位的各项准备工作已就绪；E 监理规划和监理实施细则已审核。2、设计变更、工程洽商及现场签证管理（1）项目公司专业工程师必须熟悉施工合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。（2）工程签证必须及时办理，每月进行汇总。（3）监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。具体见设计变更、工程洽商及现场签证的管理规定3、质量控制管理项目公司作为公司派驻施工现场的专门机构，是工程质量控制工作的责任主体。在施

30、工过程中依据合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。具体见工程质量的管理规定。4、进度管理项目公司作为公司派驻施工现场的专门机构，是工程进度控制的责任主体。在施工过程中依据合同规定的约定督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现进度目标。具体详见工程进度的管理规定。5、安全文明施工管理（1）督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。（2）严格要求施工单位按照合同和北京市安全文明样板工地的标准，做好好现场的安全文明施工管理，督促监理单位落实相关合同条款。（3）对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安

31、全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。第五章 项目公司的工程合同管理一、监理合同管理 1、监理合同管理的指导思想（1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制，项目公司依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。（2）现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解甲方的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。（3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。2、监理人员的资质审查

32、（1）项目公司应对进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。（2）项目公司应定期对现场开展工作的监理人员进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员。（3）项目公司应及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况进行统一登记，进行监理人员变化的监控。3、监理单位提交文件的审核：（1）开工前督促监理单位及时提交监理规划，签署审核意见。（2）督促监理单位分阶段提交监理实施细则，及时进行审核。（3）审核监理单位提交

33、的监理月报，签署审核意见。（4）重视监理单位发出的监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交的专题报告，并对上述文件进行追踪检查。（5）监督、检查监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计划的审核情况，督促监理单位分析工程进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，并严格要求施工单位按此执行。（6）监督、检查监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底的审核情况。（7）监督、检查监理单位对施工单位的工期签证、工程签证、技术核定、工程付款的审核情况。（8）审核监理单位提交的工程评估报告，并签署意见。4、监督检查监理单位的现场控制（1）督促监理单位认真审查施工单位在开工前的准备工作，包括

34、人员、材料、机械等。（2）督促监理单位落实样板制的工作。（3）监督检查监理单位对隐蔽工程验收的控制情况，对重要的部位（特别是易引起投诉的问题），现场工程师要参与隐蔽工程验收。（4）经常检查监理单位的旁站、巡视等工作是否满足现场施工的需要。（5）监督检查监理单位对施工材料的进场检查、见证取样和送样情况。（6）督促监理单位定期进行安全文明施工的检查。（7）深入现场检查工程实体质量，定期对监理单位的工作效果进行评估，及时发现监理单位开展工作的问题，并及时解决。（8）参加、协助监理单位进行中间验收和竣工初验。5、检查监理单位的内业资料（1）定期检查监理单位的内业资料情况，审核资料的及时性、完整性、准确

35、性。（2）定期检查监理工作日记的记录情况，材料质保资料和复试资料等。（3）检查监理单位对现行施工规范、国家和北京市政府部门发布的指令性法规。二、施工合同管理 1、施工合同管理的指导思想（1）项目公司应该合理安排每份合同的执行人，尽量让每份合同从招投标开始到工程结束由一人负责。（2）合同责任人应该掌握合同的全部内容，充分发挥监理单位的作用，监督检查的监理单位监控情况。（3）合同完成后必须进行总结经验和教训，交项目管理部归档。2、施工合同管理（1）施工合同责任人在工程开工至竣工期间应按照月度书面记录合同执行情况，及时反映每阶段工程进展情况。（2）合同责任人在合同负责期间，要按合同规定的条款严格要求

36、施工单位，并督促监理单位。（3）合同执行情况主要包括以下内容：A 阶段工程主要部位的进度情况B 监理的工作情况描述。C 工程款支付数额及合同累计付款及付款比例。D 施工现场劳动力和施工机械配备情况。E 工程质量的评估意见。F 本阶段成本情况反馈。（设计变更、技术核定、工程签证汇总）（4）合同执行情况的经工程部经理，项目总经理审核后，根据摘要情况汇总编制项目月度报告。（5）项目公司必须对每份合同进行评审，竣工验收以后先由合同责任人提交一份竣工报告，包括进度、质量和成本分析：实际情况与合同计划进行比较，分析产生偏差的原因，提出今后解决的办法，并对工程质量进行评估。（6）每份合同应收集相关的管理资料

37、，由合同责任人负责，文件原件交项目资料员归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其工程部经理确认。交接记录单包括：移交的资料清单，已完部分的情况描述，遗留的问题和注意的事项。第六章 项目公司的工程文档管理一、目的为统一各项目公司的文件归档，便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。二、文件的归档分类A册：公司管理规范：北京公司管理及流程文件 项目公司职责、管理制度及人员架构表B册：合同文件：施工合同文件 监理合同文件 材料采购合同文件 施工合同台帐C册：公司内部来往文件: 发文： 收文：D册：监理公司往来文件 监理人员登记表及证明资料 监理规划 监理细则

38、监理例会纪要 监理备忘录及专题报告 监理月报及审核意见 发监理单位文件E册：与施工单位来往文件 施工组织设计 施工方案 工程联系单F册：设计变更、工程洽商及工程签证 设计变更 工程洽商单 工程签证G册：计划管理 总进度控制计划 甲供材料进场计划 总进度计划（施工单位） 月计划（施工单位） 周计划（施工单位）H册：材料设备管理 封样登记一览表 收（调）料单 设备调试验收记录I册：进度款支付 工程付款台帐 扣款通知单 奖/罚款通知单J册：会议纪要 公司每月工程例会纪要（K1） 公司现场工作协调会纪要（K2） 甲方召集专题会议纪要（K3）三、文件索引目录 项目公司文件按上述方法进行分类，每个文件夹须

39、有文件卷目总索引、文件卷索引表、文件目录表此三级索引表，以便对归档文件进行检索。文件卷目总索引表列明归档文件各卷目编号及名称，贴于文件夹外，以便于检索；文件卷索引表列明本卷归档文件的分类及名目；文件目录表作为质量记录、文件的最终目录，在文件归档时进行登录，须列明文件的编号、主题及归档时间。四、文件夹标签 文件须以文件夹分类存放，文件夹侧面以标签进行标识。标签上须标明项目名称、卷目名称及卷目编号。各文件夹按卷目编号进行排放。五、移交公司文件 工程完工后在项目公司撤消时，项目公司需将上述十二册内容移交工程管理部。六、各类文档的形成及管理1、A类：北京公司下发及项目公司编制且经审批后形成。2、B类：

40、从北京公司合同预算部取得复印件，各专业工程师保留电子版或借阅使用。3、C类：北京公司内部往来过程中形成。4、D类：下发监理单位时取得。5、E类：下发施工单位时取得。6、F类：签发时取得。7、G类：项目工程部处取得8、材料设备部处取得9、根据各合同负责人编制的合同执行情况汇总形成。10、会议后从签发人处取得。七、项目公司对外发文及文件回复1、项目公司对外发文外部文件的签署人均为项目总经理。2、项目公司对外文件的回复必须在合同约定的时间内完成。3、具体程序：第七章 重大施工组织设计及施工方案的审查一、施工组织设计及施工方案是工程开展的基础性文件，其合理性对工程的质量、进度及现场的安全文明施工管理有

41、着重大影响，同时，也是工程成本核算的重要依据之一。因此，在总承包单位开工前或其他重要甲指分包工程开工前，项目总经理必须组织重大施工组织设计及施工方案的审查。二、重大施工组织设计及施工方案的范围：1、重大施工组织设计：总承包工程、市政工程、园林景观工程、外立面幕墙工程（含石材或其他重要立面装饰工程）及外窗安装工程和其他项目总经理认为必须进行审查的专项工程的施工组织设计。2、重大施工方案：土方开挖方案、基坑支护方案、主体结构安装方案，大型脚手架方案、外立面幕墙（含石材或其他重要立面装饰）及外窗安装方案、样板区（或样板房）维护方案、大型设备安装方案和其他项目总经理认为必须进行审查的的施工方案。3、其

42、他不在上述范围内的施工组织设计和施工方案由项目公司工程部组织本部门人员，总、分包单位，监理单位，项目公司成本管理人员进行审查。三、重大施工组织设计及施工方案的审查办法：1、由项目总经理进行组织，可采用会议评审或文件流转方式进行。2、审查人员：项目总经理，项目工程部相关人员，监理单位，项目公司合同预算部（必要时区域公司合同预算部），项目公司设计经理，项目管理部，必要时外请的专家。甲指分包类的须请总包单位参加。3、外请专家评审范围：依据建委规定必须进行的（如深基坑支护，超高或特殊脚手架）；项目总经理认为由必要的。外请专家的评审工作由项目公司组织。4、审核完成后，核准文件由项目总经理签发；审核过程中

43、的不同意见，由项目总经理协调解决。5、未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。四、施工组织设计的审查内容1、综合部分（1）施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等。（2）施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、进度总计划、现场平面布置、主要施工方法、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施。（3）针对具体工程的特殊部位和关键节点要编制详细的施工方案。2、管理架构和体系（1）需详细具体，包括项目经理、五大员、各班组长。（2）相关人员的资质、经验、能力、配合等必须

44、符合合同的条件、满足工程要求。（3）必须具备完整的质量、安全及现场文明施工控制体系。3、进度计划（1）进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排。（2）进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线。（3）施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划。（4）应明确且合理安排甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、外窗、户门、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外市政各专业等等）。4、施工总平面布置（1）现场布置图应考虑基础、地下室、主体

45、、装修等施工各阶段的需要（包括分期工程的上下期衔接），并应重点考虑销售需要。（2）乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施配合样板房施工和对外开放。（3）现场排水系统的安排、现场施工用电布置必须经济合理。（4）施工机械的布置必须满足施工机械的要求。（5）平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。（6）分包单位的施工组织设计应与总包单位平面布置在空间与时间上安排一致。5、主要施工方法（1）主要施工方法的审核包括以下几个方面：施工机械的型号数量，施工流水作业和劳动力的安排，周转材料的选用和配备，各种施工难点的技术措施等是否满足现场施工的进度和质量要求，是否经济合理。（2）主

46、要施工机械指压桩机、塔吊、井架的选用和布置必须满足现场施工的进度和质量要求，且经济合理。（3）施工流水作业和劳动力的安排必须满足施工进度的要求。（4）模板的选用和数量配备必须满足现场施工的进度和质量要求。（5）分包单位的施工流向安排必须与总包单位的整体安排不产生冲突与矛盾。6、施工组织设的费用界定施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由项目公司合同预算部根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用。五、施工方案的审查内容（包括施织中的施工方案）1、施工方案中应有特别涉及到使用方面（例如渗漏、裂缝、排水不畅通等）防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，

47、确保房屋的使用功能。2、在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全。3、总包单位的施工方案中应包括采取措施协调各分包单位的施工工作（如垂直运输、用水用电、加工场地等），负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护内容。分包单位的施工方案中应包括与总包或其他单位交叉作业时的成品保护要求和措施。4、应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）编制技术方案，方案应科学、经济、方便。5、乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书。6、应针对各季节的特点（冬、雨季），采取不同的施工措施。7、考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等

48、。8、施工现场应采取措施达到文明施工标准。9、关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法（如防水等）。10、人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。第八章 项目公司的工程质量控制及管理办法一、质量责任的划分1、图纸设计质量由北京公司规划管理部负责；项目公司对与工程相关的各类二次深化设计的图纸质量负责，对施工图会审纪要完成后的设计变更、工程洽商等设计文件的质量负责。2、项目公司是工程质量的责任主体负责机构。二、工程质量管理1、监理单位是现场质量、进度控制，安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位。2、项目公司要为监理开展工作

49、创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。3、开工前的质量管理要点：（1）场地移交：施工单位进场后，项目公司应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，并办好书面移交手续。（2）监理人员的资格审查：项目公司应进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作，并定期对监理人员进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员，进行监理人员变化的监控。（3）监理规划的审查：督促监理单

50、位及时提交监理规划，由项目公司和项目管理部分别审核。（4）各种准备工作的检查：施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具备开工条件；施工单位的各项准备工作已就绪；施工总平面布置图已审核。4、施工质量的预控（1）工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，特别是关于渗漏方面的必须实行样板引路制。主要步骤如下：明确工艺流程样板制作之前由项目公司、监理单位牵头，施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。制作统一样板项目部根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板。样板做法施工

51、工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。样板确认 二次结构、粗装修等仅涉及现场操作标准类由项目工程部部组织，监理单位、施工单位、参与确认。 外窗安装、屋面防水等涉及渗漏类由项目工程部部组织，监理单位、施工单位、项目管理部参与确认。 精装修、外立面装饰工程及景观铺装、木作等涉及产品效果类由项目公司设计经理组织，规划设计部、设计单位、项目管理部、项目公司工程部、监理单位及施工单位参加。 样板确认完成后，组织责任人负责书面确认工作。（2）督促监理单

52、位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由项目工程部进行审核。（3）在各分部分项工程开工前，监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。5、施工质量的过程控制（1）加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。（2）对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行见证取样和测试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料（3）监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的部位和工艺必须参与验收。不定期的抽查监理人员对重点部位的旁站

53、检查情况。（4）项目公司工程部专业工程师应坚持经常性的现场质量检查，以屋面、外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容，掌握现场质量的实际情况，检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。（5）对隐蔽工程及重要和关键工序（如重要部位的砼浇灌、防水工程、电梯井道模板工程）要会同监理单位到施工现场进行检查。6、施工质量的事后控制（1）对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后要督促监理单位100检查验收，并落实整改。（2）对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报项目管理部归档。（3）督促监理单位加强成品保护的管理工作。（4）对于工程验收质量返修工作

54、，应督促监理单位进行全过程的控制。第九章 项目公司的工程进度控制及管理办法一、进度责任的划分1、对项目前期定位，图纸设计，前提报批报建，项目施工单位及设备材料的招标采购等北京公司职能部门具体负责的工作进度，项目公司有组织、协调、监控的权利，同时，对此类工作的进度情况应主动、及时、全面地跟踪掌握，对此类工作的进度延误负间接责任。2、项目公司对自身范围承担的二次深化设计，施工过程中设计管理、权限范围内的招标采购及相关的报批报建（含验收组织）等工作的进度负全部责任。3、项目公司是项目工程进度的责任主体单位。二、工程进度的管理1、总施工进度计划的编制项目公司根据项目整体开发计划及施工图纸，充分考虑施工

55、工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。2、项目总进度计划的评审项目总进度计划编制完成后，项目公司应组织公司相关部门对计划进行讨论，评审和落实，以保证计划的可行性和严肃性，完成后报项目管理部备案。 3、总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经北京公司分管副总批准，并将调整后的计划报项目管理部备案。4、施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图

56、纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。 5、施工计划的监控：（1）项目公司在每月25日上报的工程月报中：对当月工程进度情况进行总结，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源），拟定下一步赶工措施；对下一个月的工程进度进行说明。（2）项目管理部每月23日前至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片，据此核实项目公司月报中的进度控制内容，分

57、析工期滞后的原因，对下一个月可能延误的进度提出预警，并将汇总情况及时反馈至各项目公司及分管副总。（3）项目公司应根据不同分部分项工程，统计实际工期并进行阶段性工期对比情况分析，为今后合同工期提供原始资料，由项目管理部负责备案，并报北京公司分管副总。（4）项目管理部负责与项目公司工程管理人员经常性交流，及时了解项目的进展。第十章 设计变更、工程洽商及现场签证的管理一、定义： 1、设计变更：（1）设计变更是指设计单位对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更包含：由于设计工作本身的漏项、错误等原因而修改、补充原设计的技术资料；建设单位自身提出或根据销售要求进行改变或修改；依

58、据政府部门要求而进行的改变和修改。（2）设计变更的提出单位为设计单位，建设单位，施工单位及监理单位。2、工程洽商：（1）工程洽商是指原施工图纸及设计文件并未错漏，而施工单位根据现场实际情况，进行施工图纸及设计文件的细化或进行原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。（2）工程洽商的提出单位为施工单位。3、现场签证：（1）现场签证是指由于施工现场的各种原因，出现了与合同规定的情况、条件和事实不符的事件，需要明确并作为继续工程其他有关程序的依据和前提条件时，由承包人与发包人签字确认的备忘文件。（2）现场签证的范围：在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等

59、）变化，导致工程量增减，施工周期及其他变更。因设计文件发生变化造成的返工、窝工及拆改等工作。在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程。施工过程中出现的奖励和索赔问题。二、设计变更及工程洽商的管理：1、设计变更主办者为项目公司设计经理、工程洽商主办部门为项目公司工程部。2、主办部门判断变更洽商时，依据以下原则进行：（1）对设计变更及洽商产生的原因进行分析,具体如下： 设计类：A.设计错漏 B.补充图纸 C.二次设计 D.现场条件变化 E.超成本目标 现场施工类:A.施工错误 B.施工困难 C.施工进度要求 营销类： A.客户需求 B.策划补充修改 其它： A.领导要求 B.政府要求 C其他 （

60、2）对设计变更及洽商产生的影响进行分析 对现场工程进度及质量的影响。 根据施工的不同阶段，判断设计变更及洽商是否对建设工程规划许可证、面积预测报告、预售许可证及销售手册的销售承诺相矛盾，如存在必须上报项目总经理，统筹相关部门后确定处理意见。3、设计变更及工程洽商的对外签发人为项目公司总经理或其授权人。4、项目合同预算部在设计变更及工程洽商完成技术评审（由项目设计部和工程部负责落实）后，提供变更及洽商的费用增减测算，作为项目总经理及北京公司领导进行决策依据。对于测算超过5万元的，北京公司合同预算部门可进行复核测算。5、设计变更及工程洽商费用的确定，一般执行“先估算后干”的原则；特急类可“边干边算

61、”应该开工后10天内完成手续。变更及洽商办理手续如下：（1）施工单位接受变更及洽商文件5日内进行报价。（2）项目公司合同预算部负责与施工单位进行谈判和价格的初步审核，确定费用。（5万元以下项目审批确定）权限以上部分北京公司合同预算部门进行复核,如有异议,可与施工单位进行再次谈判,重新确定.其中项目审核时间为5日,北京公司审核时间为5日(重大变更及洽商除外)（3）项目公司合同预算部负责向施工单位签发已审批完毕的变更洽商费用文件.（4）项目公司合同预算部负责汇总每月的变更洽商费用,形成项目动态成本台帐,并按月上报合同预算部.（5）工程变更洽商的费用报审的原则为一月一审一归档，当月发生的下月办理，超过下月不再办理（6）设计变更工程洽商执行情况由项