WBS--WBS分解指南设计(非常实用)

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1、wordWBS有效的工作分解结构引言本文目的是为了满足对WBS概念与应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书表现了多年来WBS、新项目的围界定和计划的开展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS与其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为

2、六章：l 第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。l 第二章，WBS逻辑根底，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。l 第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。l 第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK九大领域中的每一局部与WBS的关系与其应用。l 第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以与第二章中的WBS根本原理的普遍应用的方法。l 第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以与推荐给项目经理用来开发项目

3、的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。l PMBOK是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。目录前言第1章 WBS概论.1 项目问题和解决方案.1 WBS概念的背景.9早期美国政府的活动.9 PMI和PMBOK13项目管理过程中的WBS.16第2章 WBS逻辑根底.19 百分之百规如此.19 一个WBS的解剖.22产品项目分解23服务项目分解24结果项目分解26 横向关联因素27 项目管理30 WBS字典33 工作包.34 适当的细节水平.36 用WBS导出活动.37WBS和活动37活动定义39输入与输出资源与可交付成果.42输入与输出元素.42可交付成果与中间输出.

4、44 WBS编号.46 其他的结构概念48 其他的分类51第3章 生命期计划：项目群和阶段55 生命期阶段55 生命期WBS概念.58 国防项目群WBS和生命期.62 项目中的阶段63第4章 项目运营中的WBS.67 围管理67项目章程67工作述68 时间管理69 本钱管理72自下而上的本钱估计72历史数据的收集73连接图74挣得值管理系统的实施74预算75 沟通75 采购管理76 质量与专业绩效管理77 人力资源管理78项目集成管理79 项目计划.79 配置管理.80第5章 WBS的例子与描述83 例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS.83 例2：写书项目的WBS85 例3：晚宴项目的

5、WBS88 例4：博物馆展览项目项目定义阶段的WBS89第6章 WBS原理、步骤和审查表93 WBS原理.93顶层.94 产品项目.94 服务项目.94 结果项目.94 通用原理.95 开发一个WBS的步骤.96 审查表97 第章 WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以与WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一

6、般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的容与附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以与与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。尾巴腿身体 头有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？回答当然是：“一次吃一口。所以，准备大纲的第一步是对“每一口进展定义和分类。“每一口都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么的活动，或者采用自上而下的“分解过程将一个项目或整头大象细分为几个主要局部如图1-1所示。无论用

7、任何方法，目的都是开发一种项目所要进展的工作分解结构。图1-1 大象分解结构图显然，大象的每个局部还可以继续分解细分。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目与其约束，并且它可以在计划者希望完毕的地方完毕。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些

8、意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规如此。首先，要定好本书容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各局部和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。建立一个WBS分为4个步骤： 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以与提供给客户的结果。 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果可交付成果或最终产品。 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别假设干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。 进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和本钱花费成为可计划和可控制的管理单元工作包

9、。关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会PMI在PMBOK中的定义。活动Activity：在项目过程中实施的一项工作的组成局部，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望本钱、期望资源需求。活动经常被细分为任务。可交付成果Deliverable：任何 一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个局部的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户承受的可交付成果。最终产品End Item：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一局部的硬件、服务

10、、装备、设施、数据等。组织分解结构Organizational Breakdown Structure：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。项目群Program：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进展的工作元素。项目Project：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进展的一次性工作。责任分配矩阵Responsibility Assignment Matrix：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作围中的每一个元素被分配到某个责任人。子项目(Subproject)：PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的局部。通常，一个子项目

11、是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。任务(Task)：工作的一般容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成局部，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。WBS字典WBS Dictionary：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。WBS元素WBS Element：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。工作分解结构Work Breakdown Sturcture：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作围。每下降一级都表示一个更加详细的项

12、目工作的定义。工作包Work Package：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑根底。工作包也指要求完成的一项具体工作组成局部或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一局部、一个硬件或一项服务。在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象或者进展项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。n 第1步 定义项目目标：建造一个能停放一辆车

13、的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。n 第2步 确定特定的产品、服务或结果可交付成果或最终产品：车库和美化的场地。n 第3步 确定其他的工作围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。至此，该项目的WBS如图1-2所示。第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品车库和美化场地以与与项目相关的或辅助性的工作如项目管理。项目的总围由第二级的三个局部工作之和来表示。车库项目美化场地车库项目管理一级二级n 第4步 进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表示每个二级元素的下一级细分。一级二级三级 图1-3

14、 三级WBS结构图有些三级元素还可以进一步分解。表1-1表示一个到达工作包级的完整的WBS，工作包足以适用于计划和控制。在这个表中，WBS是一种大纲形式，而不是以前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入项目管理软件，或者为了节约文档空间时，通常使用大纲形式的WBS。表1-1 车库项目的WBS结构一级二级 三级 四级车库项目 美化场地车道美化车库材料地基墙体墙面窗户车库门检修门组装屋顶构架遮盖物排水槽公用工程电水项目管理施工计划许可证检验筹资分包工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一局部。事实上，如在第2章中讨论的那样WBS的主要作用就是提供一

15、个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部围。一个十分重要的项目管理准如此提请我们关注：WBS中没有包括的工作不在项目管理围之。例如，在表1-1中，没有标明取暖Heating、通风Ventilating、空调Air ConditioningHVAC系统，因此，HVAC系统不是这个项目的一局部。一旦建立了WBS，必须进展维护更新，以反映项目的变化。每一个项目的WBS的排列以与具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素：l 项目的规模和复杂程度。l 项目所在的组织的结构。l 项目所处的阶段。l 项目经理对分包给分包商的工作的判断。l 项目所涉与的不确定性和风险的程度。l

16、用于计划的时间。WBS是一种用标准形式表示项目围，并在项目团队部、项目团队与利益相关者之间进展协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线，成为执行项目工作的根底。同时，WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。下面是WBS的另外两个例子，集中于项目产出的产品或可交付成果。图1-4是一个民用飞机项目，该项目拟将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。图1-4 WBS例子飞机改装项目这个WBS包含一个名叫“系统工程的、涉与所有项目容的工

17、作活动集，他包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中一种常见的类型。第二个例子如图1-5所示是一个软件开发项目，它的主要可交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软件系统中也有名为“系统分析的涉与所有项目容的工作活动集，它表示诸如项目定义、工作流分析或者结构分析等工作。WBS能够全部或局部用于进展任务分配、预算、解释项目的围和性质。责任的分配是在WBS的最底层工作包层或者再下一层任务或活动层。WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。WBS概念的背景WBS在项目管理中不是一个新概念，一些背景资料将有助于理解其重要作用。早期美国政府的活动1959年，马尔科姆Malcolm

18、、罗斯布姆Roseboom、克拉克Clark和法扎尔Fazar发表了一篇经典的论文，阐述一种叫做“计划评审技术即PERT的成功实施。尽管其中没有直接介绍WBS，但包含了分解的图形，说明该概念在当时就已有一定的开展见表1-2所示。表1-2 早期的北极星项目工作子系统 舰队弹道导弹项目子系统导弹重返体制导弹道外壳推进器飞行控制发射装置导航系统发射控制舰艇指挥通讯PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。在19581965年间开展起来的这些管理系统与其应用是今天我们使用的项目管理知识体系中许多容的根底。到1961年，“工作分解结构这一词已被广泛使用。在通用电气公司部出版的一篇文章中有一个WBS的例子

19、。这个WBS例子的一局部是“FBM维护训练设施，如图1-6所示。这个输出的产品包括政府供给装备、设备修改、文件、培训教员以与仿真机。其他的管理和安装元素是横向关联或支持元素。1962年6月，美国国防部DoD在与国家宇航局NASA与航天工业的合作中，出版了一个用于指导PERT本钱系统的系统设计文件。这个文件包含有关WBS的大量描述，与现在的描述根本一样。1962年10月，国家宇航局NASA又出版了另一个文件，该文件拓展了NASA DoD PERT本钱指南中有关WBS的讨论。NASA强调使用自上而下的WBS分解方法，以保证整个项目得到全面的计划，且派生出的计划能直接为最终目标服务。同时，在任何一个

20、完整的时间/本钱管理系统中，本钱和时间都需要从一个共同的框架中记性计划和控制。在航天工业中，不同的公司都迅速地将WBS的概念融合到他们部的项目计划运做中。作者一直在利用WBS制定马丁玛丽埃塔公司现在的洛克希德马丁巴尔的摩部和奥兰多分部的计划，并出版了一个文件，该文件包括在使用PERT时项目计划中需要的WBS开发方法。1964年8月，美国政府出版了PERT实施手册，其中包括对WBS的讨论。这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法，使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的计划。文件指出，计划、进度计划和网络计划可以在没有WBS的情况下开发，但是这样

21、的计划和进度计划可能不完全，或者与项目目标或输出产品的要求不一致。大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循一样的方式，计划从项目的最高层开始，始于对目标和最终产品确实认。为一些大的军事系统如那些20世纪60年代建成的系统开发WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十分相似，即最终产品和其下一层的分解是一样的。例如，所有的飞行器不管是运输机、战斗机还是轰炸机都有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。1968年，国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标准，要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防项目都要强制使用这个标准。1998年1月2日，MID-H

22、DBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。但是由于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为合同责任。然而，其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括七个一样的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的标准。这本手册包括如下系统的WBS头三层结构与其相关的描述WBS字典：1飞行系统。 导弹系统。 武器系统。 舰船系统。 电子/自动化软件系统。 太空系统。 地面车辆系统。表1-3给出了手册中舰船系统的WBS结构图。表1-3 舰船系统的WBS一级二级三级舰船系统舰船船体结构推进设备电力设备指挥与监控设备辅助系统用具和家具

23、武器综合/工程舰船装备和支持服务系统工程/项目管理开发测试和评估运作测试和评估实体模型系统测试和评估测试和评估支持测试设备培训装备服务设备数据技术出版物工程数据管理数据数据存放特殊的支持设备测试和测量设备支持和处理设备运作/现场的启动现场系统组装、安装和检验承包商技术支持现场施工现场/舰船/车辆转换工业设备施工/转换/扩展设备获得或现代化维修初始备件和物理部件资料来源：Department of Defense, MIL-STD-881 Work Breakdown Sturcture for Defense Matenial Items( Washington D.C.: Headquart

24、er, Air Force Systems mand, Directorate of Cost Analysis, 1 November 1968).手册中描述的层次以下的局部通常由承包商定义，并且在每一个项目中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。PMI和PMBOK随着航空项目削减、冷战完毕和项目管理学会的快速成长，项目管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。PMI的职能PMI，一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PM Network项目管理网络和季刊“Project Management Journal项目管理杂志为项

25、目管理实践的成长和开展提供了一个平台。1987年秋，PMI出版了一个重要的文件，名为“PMBOK。这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。PNBOK反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项目管理经验。PMBOKPMBOK包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛承受的创新和先进实践经验的新知识。PMBOK不是一个指明“怎样去做的文件，而是提供一个结构性的纲要和项目管理专业概念的根本参考。PMBOK强调项目管理的过程。 “PM Network is a trademark of the Project

26、 Management Institute, Inc., which is registered in United States and other nations. “Project Management Journal is a trademark of the Project Management Institue, Inc., which is registered in the United States and other nations.PMBOK不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关WBS开发的文件那样明确，因为有了后面三十年的经验，二者有些不同。PMBOK 关注比

27、国防部文件更广泛的用户，包括20世纪60年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK中的WBS以外，PMI正在开发一个工作分解结构的实践标准，以获得比国防部手册中更广泛的应用。实践标准计划在2001年公开出版，本书将补充这方面的容，如同PMBOK在项目管理方面对其他书做出的补充一样。PMBOK遵循了在项目分解方面早期的政府经验，该项目分解表述为：“把主要的项目可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的局部，直到可交付成果可以被足以详细地定义，以支持项目活动的开展计划、执行、控制、终止。PMBOK与国防部手册外表上，PMBOK和国防部手册的主要区别在于如何完成项目的分解的理论上。PMB

28、OK指出“主要元素永远要根据项目实际的组织方式进展定义。国防部手册指出：“一个WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合项目组织。开发WBS的普遍性原如此之一是：WBS不是一个组织结构图。PMBOK指出，应该根据工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。 PMI-Standards mittee, PMI Practice Standard for Work Breakdown Sturcture, Exposure Draft Version (Newtown Square, PA: Project Management Institue, October 2000). 此书已于20

29、01年10月1日由PMI在美国出版，Project Management Institute Practice Standard for Work Breakdown Stuctures, ISBN: 1880410818此外，PMBOK把项目生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面，国防部的手册中指出：“项目群的阶段不适于作为工作分解结构中的元素。同样，国防部手册不允许以项目的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特有的限制，与国防部的多项目WBS定义和使用有关。第3章讨论将项目群阶段作为WBS顶层元素的情况，并将弥和PMBOK与国防部方法之间的差异。WBS元素描述WBS的经典方

30、法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。进一步，可以将WBS视为对“项目中要完成什么？问题的回答。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以回答“如何完成？的问题，根据网络图计算得到的进度计划可以回答“什么时候完成？的问题。已经有人向PMI提出了建议：WBS中的活动的描述应该包括动词。但是，根本的传统方法仍然是健全并经过验证的，“活动一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。本书遵从这样的理念，即WBS结构必须与项目目标有关，并因此像PMI定义项目一样产生独有的产品、服务或用PMI方法定义的项目结果。WBS必须是一个最终产品或

31、面向可交付成果，WBS更适宜由那些用形容词修饰如果必须使用才能表述清楚的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原如此，这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素容的独立文件叫做WBS字典，将在第2章中讨论。但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作容充分地描述出来，就不必去查WBS词典了。项目环境以与项目本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以帮助利益相关者了解每

32、一个元素所代表的工作。WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是，有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果项目的输出产品的。见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。本书中的资料遵循PMBOK，或更准确的说，PMBOK反映了本书所用的WBS知识体系。项目管理过程中的WBS 项目管理是一个连续的过程。图1-7表示了根本的项目管理过程，它强调在时间本钱质量绩效约束和目标的三元素组合中达到项目目标。这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况

33、可能需要用到前面的步骤和其后所有或局部连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。根本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止如图1-7所示。这种分类强调了在广泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以与在完成所有的项目后终止项目的重要性。WBS是在项目佳话定义和完成阶段此时包括WBS的计划将成为基线所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。因此，与早并正确的准备WBS对项目是十分重要的。工作分解结构：l 由项目目标和项目产品、服务或结果导出。l 提供了一种定义工作全部围的工具。l 确保工作元素

34、被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。l 作为定义项目任务或活动的一个框架。WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点是要交付顾客或最终用户的产品、服务或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成局部。 第2章 WBS逻辑根底WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个WBS需要有关输出或

35、可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还是其他的项目输出，都需要这样的知识。了解要做的工作，或者为了使项目团队和其他利益相关者参加WBS的开发都需要获取这一专业知识。本章讨论了项目工作分解和细分的不同算法。然而，首先必须阐述一个重要的规如此，即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规如此。百分之百规如此 在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规如此是最重要的标准。该规如此是指：一个WBS元素的下一层分解子层必须百分之百的表示上一层父层元素

36、的工作。在图2-1中，百分之百规如此意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作，不存在上述某个畴以外的项目活动。在自上而下的分解过程中，大多数计划人员都会自觉遵守这一规如此，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵循这个规如此。在第三层，百分之百规如此意味着“车库元素中的工作由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施组成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回顾表1-1，“墙体元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装表示。这五个元素包含了墙体的全部工作容。注意，“组装元素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。记住，使用WBS的一个主要原因是

37、要确保识别完成一个成功的项目所必须进展的所有工作包和活动。百分之百规如此也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，项目经理能够合理的保证对所有为了成功完成项目所必需的工作已经做出规划和进度安排。这是一条重要的原如此，因为该规如此能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关项目工作的广度和深度。项目小组应共同开发WBS，或者至少共同详细地检查WBS，这是一个普遍的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长，他们能够保证WBS的完整性以与尽可能准确。例如，对于制造项目而言，从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于

38、识别可能的部件；在软件项目中，从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库项目中，从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于产品的第6章将会讨论这个问题。百分之百规如此还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程或“研究这类一般的术语。自下而上的本钱估计方法即估计每一个活动或者工作包的本钱，然后沿着WBS的层次汇总所有的项目本钱的使用，是基于WBS的开发遵循了百分之百规如此这一关键假设的。一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果项目的输出产品是服务，这种方法尤其有效。所有的项目活

39、动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵循百分之百原如此。在每一层中都要问到的如下问题：l 每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工作？l 是否有遗漏的工作？经验明确，问过这些问题后，总会导致活动的增加，WBS结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS结构。不必夸大百分之百规如此在WBS作为计划框架使用时的重要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规如此直到活动层，那么在准备项目进度计划时，百分之百的相关活动才会被确定，同时百分之百的本钱或资源需求才能在计划阶段被识别。一个WBS的解剖

40、有不同类型的项目，就有不同类型的WBS，每一个WBS又有独有的元素。但是，所有的WBS结构都有图2-2所示的5种类型中的两种或更多种第二层元素。图中前三种类型的元素是由三种类型的项目得来的，在PMBOK中关于项目的定义为：“一种临时的努力活动，产生一个独特的产品、服务或结果。所有类型的项目都有一个或多个可交付成果或输出，它们是开发WBS的根底。图中后两个元素是支持性元素，是完全地定义项目围和满足百分之百规如此所必需的。这5种类型的元素如下： 产品分解元素对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有

41、一个自然结构。 服务分解元素服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。 结果分解元素结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可承受的步骤。 横向关联元素这是横跨产品所有容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。 项目管理元素这

42、是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些容，如报告、项目审查以与项目经理或他们的团队成员的一些活动从概念上来说，这些都属于项目的上层活动。通常，仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级。产品项目分解产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解，就象图1-1中对大象进展结构分解一样。对于车库建设项目，如表1-1所示，第二级中可能是车库，第三级中是材料、地基、墙体、屋顶、公用工程。第二级中可能有不止一个输出产品或主要可交付成果。对车库项目，美化场地是二级项目或可交付成果，直到按照工作合同说明或图纸规定已经种植完全部植物，并且平整完场地，这个项目才算完成。如果项

43、目中还有一项为哪一项高速除草机，如此工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这本书时，本书就是可交付成果；如果开发软件，文件源代码、操作手册和执行程序、安装软件的CD-ROM都是可交付成果。产品分解通常比横向关联因素或项目管理元素有更多的级别，某些产品的分解需要分为很多层次，这是由产品与其组件的性质决定的，这一点可以在表1-1车库项目的WBS中看出来。如果车库的一个主要组件例如地基被分包，它就变成了一个工作包，而且位于WBS的最低级。WBS的进一步分解如此成为分包商的责任，地基也就可以看作是一个子项目。在多项目中，例如建设一个新的体育场，分包商的WBS可能有很多级别。在产品分解中，工作包被分配

44、到组织或个人，但是一些特定的资源只能被分配到作业级。服务项目分解没有一个有形的产品、但其目的是向个人或团体提供服务的项目的WBS结构有另一种WBS元素并采用另一种分解方法。这种分解是基于一种对相似的和相关的工作元素、职能或技术进展逻辑分组的方法。例如，在一个目的是组织去亚洲度假旅行的项目中，所有与投宿有关的工作都可以放在“投宿元素下，该元素可以进一步分解到要投宿的那个城市，活动可能包括预定、确认、交押金、拿到地图或详细说明等。通常诸如婚礼、聚餐、会议这类项目都有一个主要事件或目标。在这种类型的项目中，除项目管理之外的所有WBS元素都表示要提供的、执行的或安排的一种服务。图2-3给出了服务性项目

45、WBS的结构。这种类型项目的WBS通常都是最初自下而上开发的，以一系列的活动作为开始，并把这些活动按逻辑畴或职能分组。每一个二级元素都表示任务的一个逻辑分组，可以分开描述。进一步，每一级的每一个元素都可以被分配到单独的人员或企业中，在元素描述的工作群中进展实施或协调工作。第二级的分解和更低层的元素是基于子元素关联父元素的准如此，关键字是“分组。例如，“运输可分解为：飞机场； 会议宾馆的汽车； 旅游巴士等。这些关联于运输。同样，注意第三级中“报告的分解包括第四级中与报告相关的所有元素。这点与产品WBS不同，产品WBS中下一级分解是“报告的组成局部，而不是相关事项。在第二级中填写元素时也将注意力集

46、中在职能上，从而对计划进展改善。例如，在图2-3中，如果安全是一项关注点，要在第二级中增加安全，而不是在第三级或更低级中的其他元素中展开。以此方式，有关安全的所有方面都被编组、集中，安全的所有重要工作就更可能被识别。记住百分之百规如此在此适用十分重要，为了完整性，项目团队需要对WBS的每一级进展分析。每一项任务都需要一个WBS父元素；在应用头脑风暴法产生任务列表的过程中，可能还需要增加额外的WBS元素。请利益相关者参与新项目的WBS开发对于一个服务性项目来说，比产品项目或结果项目更为重要，因为没有自然的结构或元素的序列可为我们提供一个层级结构。然而，假设一个人为一家事物管理公司工作，他就会有一

47、个基于原来做过的项目的模版或规的层次。许多详细的活动经常需要在每个工作包下执行，如审查表。计划和进度文件可能包括： 一个用来判断主要任务的连续关系的网络； 审查表，以确保所有细节任务都被识别和分配。服务性项目的WBS可以作为今后相似项目的模版使用。如，所有的大型婚礼都具有相似的主要功能：需要一个教堂或会堂，寺院等、出席者、接待、展示、请柬等。同样，所有的会议、聚会、假期旅行等项目的WBS至少在第二级是相似的，甚至可能第三级都相似。结果项目分解与服务性项目类似，结果类型的项目没有一个结构性很好的主要产品作为最终可交付成果，但是可能有几个产品共同达到理想的结果。一个结果型项目有一系列计划过的、准确

48、定义的步骤，是一种基于过程的项目。图2-4是一个结果为在一家食品加工厂实施危险分析关键控制点HACCP系统项目的WBS结构图。此项目的目的是将传统的依靠对最终产品进展检验来达到质量标准的加工生产线，转变为通过实施于各关键控制点的进程控制来达到对设计的质量进展检验的加工线。在这种类型的项目中，结果是成功地实施HACCP系统，每一条加工生产线或项目都执行同样的6个步骤。不管是冷冻鱼虾肉饼，还是包装鸡块或罐装汤，步骤都一样。在第三级与以下各级也有一系列预先规定和要执行的步骤。因为每一个加工厂都不同，而且每个项目都具有唯一性，每个步骤的中间输出的名称虽然相似，但容有很大差异。因此，对于相似的结果型项目

49、，如果要达到一样的结果，例如实施HACCP系统以得到安全加工的食品，最高层的WBS是一样或相似的。另外一个例子是开发一种新药以得到食品和药物管理部门批准的项目，就象许多第三级元素一样。该项目的第二级和第三级元素或步骤都同样重要并须受到控制，每一类项目都要遵循的可承受的或要求的过程建立了第二级元素，第三级元素可能也要预先规定。项目的分解是基于为达到项目目标所必需的过程步骤。百分之百规如此适用于此，项目小组必须仔细地审查每一级中每个父元素的子元素，以确保所有的工作都被识别。在审查中，应使用对过程熟悉的人或专家。对任何一个WBS审查的目的都是一样的：确保所有的工作被识别，要满足项目目标就必须执行这些

50、工作。横向关联元素横向关联元素将WBS横向截断，将每一层的同级元素都联结起来，并代表如下的工作：支持产品大类的开发或容；导致产品生成的下一个步骤。前者的一个例子是建筑设计元素；后者的例子是某些产品的最终检验系统测试。在第二级中可能有不止一个这样的元素。总之，项目越复杂，越可能有多个横向关联元素。通常，所有项目中都有“项目管理这个横向关联元素。横向关联元素经常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析报告。支持主要的硬件或软件产品可交付成果的数据经常被识别为一个横向关联元素的子局部或工作包。对许多不同的WBS的分析确定了横向关联元素的4种类型： 集成的。 分析的。 过程。 项目管理

51、。前三种类型的横向关联元素在WBS的第二级或更低级出现，项目管理通常属于第二级元素。集成元素代表集成了两个或更多同级的WBS元素的工作。这在图2-5组装工作的元素结构图中有所表现。在图2-5所示的简化例子中，自行车产品的分解包括构架、座位、脚蹬和车轮、车把。组装工作元素是集成元素，因为它代表合并其他四个元素的工作。这个工作元素在第一次建立WBS时经常被漏掉或者被暗中假设为上一级或父元素中的一局部，这种假设违背了百分之百规如此中的“子级工作元素的总和是父级元素的百分之百。该工作元素是从其他WBS同级元素流向集成元素的。在表1-1中，三级元素“墙体之下的四级元素“组装也是WBS中的集成元素。分析元

52、素代表对同一个父级元素的所有工作元素的分析活动。这在图2-6个人电脑开发项目中的WBS结构图中有所表现。在图2-6中，系统分析是WBS中的一个横向关联元素。这个元素贯穿了WBS中的同一级和以下的所有其他元素，影响其他WBS元素的开发和容。信息从分析元素流向其他元素，并影响它们的设计、开发和容。如果项目是写一本书或准备一个报告，在该项目WBS的第二级中的元素研究可能就是一个分析类型的元素，信息从要执行的研究工作流向并影响其他元素的容。分析元素下一级的分解通常是与父元素类型相似的工作元素集，服务项目中的父元素中会出现这种情况。例如，在一个系统工程元素的下一级可能是一组相似的工程职能，如可靠性工程、

53、可维护工程、价值工程。这些功能的输出交付物，如一个可靠性计划或一个可靠性分析，并且在工作述或合同数据需求表中都有明确说明。根据项目的性质，第二级元素可能会非常通用化，如简单的分析，包括这样的容：必要性分析、经济分析和需求分析。这类元素与服务项目中的元素相似，代表了项目必需的按照相似性将工作分组的方法。一个过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似，但是比几个元素构成的元素组或组合更贴近工作流。图2-7说明了这一点。WBS元素中的“检测与评估是横向关联元素，也是开发过程的下一个步骤。如图2-7所示，“测试与评估元素中的执行的工作“贯穿了同一级中的其他元素，手册和数据、支持设备、飞行器飞机、

54、维修设施都需要做测试工作。工作流按过程的顺序方向流动。注意，第二级中的其它4项元素是产品可交付成果。在图2-8中，系统测试是一个过程元素，因为它是准备一台个人计算机交付给顾客这个过程中的下一个步骤。工作沿着过程的步骤流动。父级电路板的所有加阴影的工作包也都是过程WBS元素，产生电路板的中间可交付成果。项目管理虽然所有的WBS结构都包括前面四种类型的WBS元素中的一个或多个，但在每一个WBS结构中这些元素并不总是出现。然而，项目管理是一种特殊类型的横向关联元素，永远出现并且在较低级中具有集成、分析或过程元素的特征。因为所有的项目都有项目经理，项目经理起到支持项目的作用。百分之百规如此要求每一级W

55、BS元素的总和要代表其父元素的百分之百的工作。因为项目经理要消耗资源，所以项目管理要涉与到的工作必须被包括进去。项目经理和项目管理办公室的人工本钱和其他费用可能计入或不计入项目的直接本钱；结果是资源被消耗了，项目管理活动也执行了。表2-1包含了在项目管理执行中的典型工作包和活动的列表。表中第四级绝大多数由工作包组成。此外还有两个零持续时间的活动，合同授予和项目完成，它们是进度计划中十分有用的里程碑。将它们包括在这个列表中的优点和它们的用途将在本章后面的“WBS编号局部中说明。项目管理第二级第三级 第四级项目起始和完成合同授予项目完成会议和审查启动会议月/季项目审查当局的审查会议和审查过程审查完

56、毕会议行动容跟踪系统报告月度进展报告年度报告预算/财务状况报告计划项目许可证主进度计划项目计划当前阶段和今后阶段风险管理和其他计划项目财务和预算控制进度计划跟踪本钱跟踪挣得值管理分析偏差分析矫正分析周围工作行政管理项目管理办公室空间/重新布置相应的控制系统项目支持采购/购置分包管理合同管理第三级第四级第四级中的一些工作容经常由上一级组织完成，可能不会出现在项目的WBS中。此外，如果某元素有很多的工作要执行，如此该元素可以获得第二级的地位以使其通过WBS获得对它的注意力。在任何情况下，如果一个元素涉与了工作和资源，这些资源和工作将会在项目计划中有所反映。此外，编制计划的规如此之一是计划中要包含那些不能自动执行的工作容。