IPD集成产品开发管理学员PPT学习教案

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1、会计学1IPD集成产品开发管理学员集成产品开发管理学员2第1页/共98页32.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第2页/共98页4道管理第3页/共98页5 “ “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只

2、在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准我们准备根据这个流程来经营公司备根据这个流程来经营公司。”IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC第4页/共98页6 跨部门团队跨部门团队结

3、构化流程项目和管道管理客户需求分析优化投资组合异步开发公共基础模块 产品流程重组流程重组市场管理市场管理产品重组产品重组第5页/共98页7第6页/共98页8第7页/共98页9第8页/共98页10XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功市场成功财务成功财务成功战略成功战略成功第9页/共98页11第10页/共98页12项项目目经经理理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户

4、用户用户用户第11页/共98页13第12页/共98页142.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第13页/共98页15第14页/共98页16PEST：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？第15页/共98页17靠的基础上。第16页

5、/共98页18获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分销售增长率市 场 占 有 率获取技能低高第17页/共98页19路标规划市场、技术、竞争对手等分析资源需求计划 竞争者(市场份额)优 点 /缺 点核 心 竞 争 力策 略 目 标客 户 认 可 的 价 值 主 张我们公司（ % ）竞 争 对 手 1 （ % ）竞 争 对 手 2( % ) 竞争对手3 ( %)竞争策略R1.0R1.1R2.01 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$ $0 0

6、$ $1 10 00 0$ $2 20 00 0$ $3 30 00 0$ $4 40 00 0价价格格，成成本本成本价格客 户 需 求 要 素核 心 技 术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要 性竞争地位低 中 高- 0 +技 术 来 源 ： 开发C =当前F=将来容易使用低成本系统设计标 准附 件预研话音质量语 音 编 码 器语 音 识 别键 盘显 示购买2行 12列4行图形显示1/ 4 VG A天 线放 大 器印 制 板10-key rubber单片机无C FCFASI C产品计划技术研究计划需求可获得性平台计划所有的产品计划构成了

7、公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划第18页/共98页20市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计第19页/共98页21客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano模型模型第20页/共98页22客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期、包

8、装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？第21页/共98页23例：例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪多参数

9、监护仪 大屏幕大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单显示，中英文操作菜单, , 双屏显示功能双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏段分析及起搏分析，分析软件丰富分析，分析软件丰富7272小时趋势图、表信息的存储、回顾小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置

10、记录仪，多种记录形式可选内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望及远望IIIIII共共同组成中央监护网络系统同组成中央监护网络系统第22页/共98页24客户客户$appeals因素因素客户需要和欲望客户需要和欲望基本的基本的(B)、满意的（、满意的（S）、特）、特别的（别的（A）价格价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低、具有竞争力的价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性可获得性1、了解已有用户实际使用的体验、了解已有用户实际使

11、用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系、与医疗研究机构的关系4、一周内交货、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细、表面工艺精细1、S2、B性能性能1、符合法律法规和国际标准、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进、技术成熟先进1、B2、S易用性易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示、能够标识对比状态，甚至带语音提示1

12、、B2、A保障保障1、可靠，安全，防差错，环保、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效、服务及时有效1、B2、S3、 S生命周期成本生命周期成本1、维护费用低，配件易获得、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性社会可接受性1、品牌影响力、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）的）1、S2、S第23页

13、/共98页25第24页/共98页261009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分商业分析析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product第25页/共98页27表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价

14、决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$ 175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138第26页/共98页28财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司

15、经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量第27页/共98页29第28页/共98页30演示：业务计划书模板演示：业务计划书模板第29页/共98页31继续继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很

16、少发生重新定向。业务决策评审的结论业务决策评审的结论第30页/共98页32 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：评审方法论：1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）人下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论第31页/共98页33第32页/共98页34第33页

17、/共98页352.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第34页/共98页36第35页/共98页37公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构第36页/共98页38公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A

18、项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构第37页/共98页39矩阵式组织结构矩阵式组织结构第38页/共98页40第39页/共98页41项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队策划计划监控组织协调评价操作反馈知识产权

19、成本核算培训标准项目经理第40页/共98页42资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划第41页/共98页431、对行业具有敏锐的洞察力，对、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业本行业的现状、发展趋势、游戏规则有的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。有开拓性。3、具有高尚的、具有高尚的品德品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺

20、和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。术的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。第42页/共98页44第43页/共98页45小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终

21、结果共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动第44页/共98页46具体活动的责任主体具体活动的责任主体 关注具体的项目任务关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈

22、对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT协助组员协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组注：特殊情况下，可能没有外围小组组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员第45页/共98页47提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门建立

23、优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/ /解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3第46页/共98页482.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第47页/共98页49第48页/

24、共98页50为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成么工作，用什么方法去完成为何要把开发流程结构化？为何要把开发流程结构化？第49页/共98页51第50页/共98页521. XXX

25、X1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程总体框架规划具体流程美术指导美术指导美术部应届生岗位入职流程美术部应届生岗位入职流程各组组长各组组长基础培训基础培训负责人负责人指导老师指导老师HRHR主管主管010确定岗位配置确定岗位配置需求需求美术总监美术总监新员工新员工080组织见面会组织见面会100介绍游戏美术介绍游戏美术知识知识090介绍游戏美术介绍游戏美术部门组织结构部门组织结构110介绍游戏美介绍游戏美术开发流程术开发流程120介绍岗位需求介绍岗位需求130基础能力考试基础能力考试140岗位分配岗位分配150指定指导老师指定指导老师160岗位报到岗

26、位报到170基础软件培训基础软件培训200制定岗位学习制定岗位学习计划计划190分岗位技术培分岗位技术培训训210辅导学习辅导学习220双周双周沟通沟通230提供试用期提供试用期表现及评语表现及评语250试用期综合评试用期综合评估估240技术考核技术考核260转正鉴定转正鉴定270确定鉴定结果确定鉴定结果编号编号内部调配内部调配编号编号办理转正手续办理转正手续编号编号延长试用期延长试用期编号编号辞退辞退070基础软件基础软件培训资料编写培训资料编写020确定指导老师确定指导老师030培训指导老师培训指导老师岗位配置岗位配置需求文档需求文档新员工指导新员工指导老师规范老师规范美术部组美术部组织结

27、构图织结构图美术设计流程美术设计流程美术制作流程美术制作流程岗位配置岗位配置需求文档需求文档基础能力基础能力考试试题考试试题岗位学习岗位学习计划计划方案方案试用期综试用期综合评估表格合评估表格技术考核方案技术考核方案转正鉴定表转正鉴定表辞退流程辞退流程转正流程转正流程基础软件培训方基础软件培训方案及文档清单案及文档清单基础软件培训基础软件培训方案及文档方案及文档岗位内容岗位内容演示录像演示录像在岗学习阶段在岗学习阶段(?Day)基础软件培训基础软件培训阶段阶段（？（？Day）岗位配置阶段岗位配置阶段(3Day)前期准备阶段前期准备阶段组织见面阶段组织见面阶段（2Day）评估鉴定阶段评估鉴定阶段

28、(?Day)座位安排表座位安排表180美术基础培训美术基础培训基础软件培训考基础软件培训考核方案及文档核方案及文档060岗位技术培训岗位技术培训考核资料编写考核资料编写岗位技术培训岗位技术培训考核资料文档考核资料文档指导老师名单指导老师名单新员工指导新员工指导老师规范老师规范美术基础美术基础培训方案培训方案双周沟双周沟通表格通表格分岗位培训分岗位培训方案及文档方案及文档职位说明书职位说明书美术开发各美术开发各个关键子流程个关键子流程试用期综试用期综合评估表格合评估表格050确定美术基确定美术基础培训方案础培训方案040确定基础能确定基础能力考试试题力考试试题指导老师名单指导老师名单美术基础美术

29、基础培训方案培训方案基础能力基础能力考试试题考试试题介绍游戏美术介绍游戏美术知识讲解材料知识讲解材料如如010和和020是同时进是同时进行的行的,可以将他们合在可以将他们合在一起一起,看起来比较清楚看起来比较清楚.160负责岗位报到负责岗位报到本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负责人进行沟通,以便以后评估之用.本活动(150)放在此处较好:新员工日常遇到什么问题就可以直接向指导老师求助了,可以避免基础软件培训阶段的日常管理真空.职位说明放在在此处较好,可以有足够的时间视实际情况进行讲解.240如果是由各组组长负责的,则要上移.现在放到培训负责人的位置处了.最好画一条横向的虚线,防止放错位置

30、活动名称最好用动名词235申请转正申请转正第51页/共98页53第52页/共98页54 活活动动 任务任务 步骤步骤阶阶段段层次结构层次结构 阶段（阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次第53页/共98页55第54页/共98页56第55页/共98页57第56页/共98页58第57页/共98页59第58页/共98

31、页6060第59页/共98页61业界最佳业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶

32、段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段立项阶段立项阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段第60页/共98页622.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第61页/共98页63第62页/共98页64进入进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。统的职能式管理。国际项目管理杂志国际项目管理杂志项目管理的发展现状项目管理的

33、发展现状第63页/共98页65资料来源：PMBOK 2008第64页/共98页66资料来源：PMBOKPDMA手册第65页/共98页67n平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷第66页/共98页68第67页/共98页69项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理第68页/共98页70第69页/共98页71项目项目业务流程业务流

34、程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加效率增加风险增加风险增加第70页/共98页72第71页/共98页73第72页/共98页7474第73页/共98页75PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/11 07/31A概 要 设 计708/01 08/07A详 细 设 计708/08 08/15A编 码608/16 08/22A单 元 测 试708/23

35、 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/11 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B概 要 设 计808/01 08/08B详 细 设 计1008/09 08/18B编 码808/19 08/27B单 元 测 试808/28 09/03S概 要 设 计1108/01 08/11S详 细 设 计908/12 08/20S编 码1108/21 08/31S单 元 测 试1009/01 09/10第74页/共98页76Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较

36、直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E第75页/共98页77第76页/共98页782.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第77页/共98页79文 化 与 价 值 观远 景 与 战 略 目 标研发招聘( 选 )研发培训( 育 )( 用 )研发绩效管理报酬( 留

37、)双 向 沟 通业 务 管 理研 发 职 位 族 与 任 职 资 格第78页/共98页80社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识第79页/共98页81n坚韧性l灵活性灵活性l影响能力影响能力l学习能力学习能力l演绎思维演绎思维l诚实正直诚实正直l人际理解能人际理解能力力l组织意识组织意识l献身精神献身精神l关系建立关系建立l自信自信l领导能力领导能力l合作精神合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）第80页/共98页82考核要点考核要点问题问题求职动机求职动机为什么会选择就业而不是继续深造如果我

38、们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力思维能力你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力学习能力请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性主动性描述一次你坚持计划直到达到预期目

39、标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？第81页/共98页83考核要点考核要点问题问题个人展示个人展示请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机求职动机为什么要选择做销售？如果公司有除销售外其他岗位提供给

40、你，你会选择吗？你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向成就导向请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性坚韧性请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立关系建立你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。要去拜

41、访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解人际理解如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？第82页/共98页84QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工

42、程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、第83页/共98页85学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引绩效是短期效应，任职资格是长期效应！绩效是短期效应，任职资格是长期效应！第84页/共98页86市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI第85页/共98页87为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目

43、标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略第86页/共98页88新产品销售额的比重新产品销售额的比重老产品毛利额的提高老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低研发人均利润的增加和人均成本的降低内

44、部能力提升内部能力提升 BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用因研发造成的不可回收的售后维护费用第87页/共98页89 “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司

45、对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。 我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”某某CEO的名言的名言第88页/共98页90第89页/共98页91第90页/共98页922.研发战略与研发战略与业务决策业务决策5.研发项目研发项目

46、管理管理6.研发人力研发人力资源管理资源管理3.研发组织研发组织运作运作 4.产品开发产品开发流程流程1.集成产品开集成产品开发体系概述发体系概述7.如何成功实施如何成功实施IPD第91页/共98页93第92页/共98页94管理不在于管理不在于“知知”，而在于，而在于“行行”即使再好的方案也存在如何实现的问题即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：公司管理优化的几个层次如下： QCC、合理化建议、合理化建议、案例分析学习、案例分析学习 流程优化流程优化变革变革变革管理重点在于行变革管理重点在于行第93页/共98页95第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 “培训

47、松土培训松土“ 确认产品策略与竞争环境确认产品策略与竞争环境 了解研发流程现状了解研发流程现状 了解研发项目管理现状了解研发项目管理现状 了解研发组织现状了解研发组织现状 识别潜在的改进机会识别潜在的改进机会 确定改进框架确定改进框架第一阶段的诊断报告第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程） 设计未来的研发项目管理体系设计未来的研发项目管理体系 设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、 考核与激励机制）考核与激励机制） 确定推广实施策略确定推广

48、实施策略 新体系培训与宣传新体系培训与宣传 选择试点项目试运行选择试点项目试运行 跟踪试点项目，对问题跟踪与记录跟踪试点项目，对问题跟踪与记录 不断修正新体系不断修正新体系 开始全面推行开始全面推行现状诊断现状诊断体系设计体系设计体系推行和修体系推行和修正正第94页/共98页96n小组成员没有全心投入到工作中去n与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄第95页/共98页97克服企业内部的惰性和怀疑主义。克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履削足适履” “先僵化、后优化、再固化先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩充分准备（高瞻远瞩&被动实施）被动实施） 规划性（战地医院的护士）规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训）循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善不断的改善成功实施的关键成功实施的关键第96页/共98页98“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于；其验证不在于逻辑，而在于果果。” ” 彼得彼得 杜拉克杜拉克第97页/共98页