试论激励理论在企业中的应用

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1、-管理前线 管理文库试论鼓励理论在企业中的应用本人已在*学院报发表稻禾提交日期：2004-7-20 11:55:00摘要：在企业管理过程中，管理者每时每刻都有意或无意地使用*种鼓励手段去鼓励下属做好本职工作，本文通过对鼓励理论的回忆、鼓励机制的设计、鼓励模式的介绍、如何寻求最正确的鼓励及如何防止鼓励的误区等方面来论述鼓励理论在企业管理中的一些应用，为企业管理者在管理实践中提供借鉴。关键词：鼓励、企业管理、误区根据西方经济学的定义，鼓励就是通过一定的手段，使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。无论从个人开

2、展的角度还是从实现组织目标的角度来看，鼓励都是管理人员不可忽略的一项工作。则员工需求到底是什么.*首富李嘉诚的观点或能给我们点启示：“待遇与前途。我们不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出奉献的巨额奖金，能够鼓励员工；学习、培训的时机，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的鼓励；而上司的信任、指导、鼓励，对于“士为知已者死的能人而言，亦是无言的鼓励；给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的鼓励。实践证明，假设管理者在管理过程中应用了不符合客观规律和实际情况的鼓励机制和鼓励模式，就无法取得好的鼓励效果。则作为企业的管理者，特别是高层的管理者如何去运用鼓励理论去鼓励下属，使下

3、属的行为和目标与公司的战略目标相一致，通过好的鼓励手段来加强员工的工作主动性、积极性，提高企业在本行业的竞争力等，在此，结合本人在企业管理实践中的体会，探讨鼓励理论在企业的管理中如何应用。一、鼓励理论的回忆在此让我们先回忆一下西方经济学中几种常见的鼓励理论。第一，马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人的需要可以按照其重要性和发生的先后次序划分为生理的、平安的、社交的、受人尊重的和自尊的以及自我实现的五种需要，它们从低极到高极排成一个序列。只有较低层次的需要得到根本满足之后，人们才能进升到另一个较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起鼓励作用。第二，双因素理论 赫兹伯格认为，引起人们工作满足的因素与

4、工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称为鼓励因素和保健因素。鼓励因素主要涉及的是工作的内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。鼓励因素满足了，员工只能是没有不满意，如果没有满足，员工则会特别不满意；保健因素主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作平安等；保健因素即使没有满足，员工也不会产生不满意，但如果满足了，员工则会产生强烈的满意感。第三，公平理论这一理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进展个人历史的比较。

5、如当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。消除怨气，助长满意，便是企业管理者的主要任务之一。 第四，期望理论弗鲁姆在?工作与鼓励?一书中，提出了一个有名的鼓励公式：鼓励力效价期望值。效价是指*项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是，当一个人对*个目标的效价很高，而且他判断出到达这个目标的可能性也很大时，则，这个目标对他的鼓励作用就大。另外还有其他的一些与鼓励有关的理论，在此受于篇幅的限制，就不做一一的阐述。二、鼓励机制的设计不少企业的管理者

6、经常抱怨下属工作缺乏主动性，企业员工的收入在同行业中虽然排在中上水平，但员工的流动率依然比较高，而且还有不少业务骨干反而去就职那些收入较低的企业，企业里的员工缺少归属感和平安感，在企业里有多少管理者能够花时间、花精力、找方法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求呢.所以对员工需求了解的关键点，在于管理者的心态，在于管理者能否将员工视为内部顾客，能否将员工视为我们效劳的对象。因此，管理者应从企业现有的管理制度上找原因，正视面对员工存在个体的需求差异，对员工的鼓励采取差异化的策略，设计差异化的鼓励机制，而鼓励机制的设计是指为实现企业目标，根据其员工的个人不同需要，制定适当的行为

7、规*和分配制度，以实现人力资源的最优配置，到达企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以到达有序管理和有效管理。企业管理中关于鼓励机制的设计要包括以下的假设干方面内容。第一，任何一个企业里都是由不同的组织构成，即正式组织和非正式组织，对于非正式组织的存在是不以管理者的意志为转移的，因此，管理者在设计鼓励机制时，要正视非正式组织的作用，引导非正式组织的行为为组织的目标所用，要针对企业中的不同的组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的鼓励机制，才能到达预期的鼓励目的。第二， 企业的分配制度和员工行为规*是鼓励机制设计的核心。企业的分配制度将鼓励诱导因素集合与企业的目标体系

8、连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致，即员工到达特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。行为规*是通过规*员工的性格、能力、素质等个性因素使之与企业的目标体系连接起来。第三， 企业采取鼓励机制的直接目的是为了调发开工的积极性，最终目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和员工利益的一致，为了到达最终的目标，企业要建立一个目标体系来指引员工的努力方向。第四， 鼓励机制设计要做好企业内部人员之间及组织之间的信息沟通，提高信息沟通的效率和效果，信息沟通贯穿于鼓励机制运行的始末，特别是企业在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进展沟通。通过沟通，将个人需要与组织的目标连接起来。第

9、五， 企业鼓励机制运行的最正确效果是在较低本钱的条件下到达鼓励相容，即同时实现了员工个人目标和企业目标，使员工个人利益与企业利益到达一致。企业管理中关于鼓励机制的设计要注意以下的假设干问题。第一，精神鼓励与物质鼓励缺一不可。关于精神鼓励上，除了日常的工作业绩评比外，可做的事还有很多，其中比较根本的一点是企业对员工个人生涯规划的重视与实施，一个员工发奋努力奉献巨大，没有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了，这就是所说的内在式鼓励intrinsically motivated。 同时，主管或经理应当是一个细致的人，即便是小的奉献也能立即给以反响，一*小纸片，一个留言，一封,

10、 一个包了两*电影票的红包都行，重要的是员工感到工作成绩被认可，人被重视。我在管理一个运输企业时，在公司的共同奖励方案之外还设立每个季度的最正确驾驶员、最正确站务员、最正确乘务员等各种奖项，对评比的最正确者除了给予一定的物质奖励外，还发给一本证书，据获奖者及其他员工的反响，他们更看重那本证书，证书除了能给他们带来精神方面的荣誉外，还能为他们今后的职业生涯带来帮助。第二，用正面的鼓励取代负面的鼓励。用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解，负面鼓励是很难让员工有总结经历教训的时机，员工不会因为受到企业的惩罚而能充分认识自己的错误，反而是认为上极主管成心利用制度来限制他们的行为，使员工与上级主管

11、之间的关系紧*，同事间关系复杂，员工不会有一个长期工作的打算。这些关系处理不好，也就是保健因素员工的工作环境或条件差，会导致员工对现有的工作状况不满足，挫伤其工作的积极性。而鼓励因素与工作内容严密联系在一起的因素，如工作的成就感、认可、挑战性等，并不能离开环境而存在。因此在需要员工充分发挥主动性和创造性的企业或岗位，采用负面的鼓励方法并不利于企业到达经营目标。第三，长期目标与短期目标相结合，实时的与阶段性鼓励并举，所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化。尽可能估计企业内外大小环境的变化趋势，降低因无法抗拒因素而不能兑现承诺的几率。第四，系统公正的评价体系是有效鼓励的保证。任何一个办得好的企业，

12、其员工所以能尽到责任，主要是因为它有良好的评价体系对员工能及时和公正地进展评价，同时，又有此评价的依据，对他们作出恰当的奖励或惩罚。但凡这样做的企业，其员工就能尽到自己的责任，能保持旺盛的工作热情，有上进心，很自然地在工作中展开了劳动竞赛，久而久之，在该企业中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝。三、鼓励模式在管理的过程中，管理者如想到达鼓励员工的目的，应对企业中的群体及个体采用不同的鼓励模式，根据上述提到的鼓励理论，结合我在企业管理中的实践经历，介绍在管理中常见并有效的几种鼓励模式。第一，物质鼓励模式根据马斯洛需求

13、层次论，人的最根本需求是生理需求和平安需求，而物质鼓励即通过物质刺激的手段，满足员工的根本需求，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正鼓励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负鼓励，如罚款等。在实践中，不少企业在使用物质鼓励的过程中，消耗了不少，而预期的目的并未到达，员工的积极性不高。例如在发放奖金上，大多数企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放资金的方法，使企业不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“ 皆大欢喜的无效奖励恶性循环中，根本无法到达鼓励效果。企业要通过物质奖励，调动职工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，职工不一定会有受奖感受。为了防止物质鼓励的弊端

14、，应针对不同的群体制定了与其相应的薪酬管理方法及其他辅助奖励措施，比方：管理人员工资管理方法，生产人员根本的工资收入、行车平安公里、节油及轮胎消耗奖罚方法等。对于管理人员的奖金发放要与企业的经营效益及其本人的日常工作岗位考核相结合。第二，精神鼓励模式1目标鼓励目标鼓励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，到达调动人的积极性的目的。目标具有导向和鼓励的作用。实施目标鼓励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进展宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和群体目标、个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中

15、，才能实现群体、个人的目标。每个人实际上除最根本的生存平安目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的开展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监视就能自觉地把工作搞好。这种目标鼓励会产生强大的效果。2参与鼓励现代人力资源管理的实践经历和研究说明，员工都有参与管理的要求和欲望，管理者通过创造和提供一切时机让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我

16、实现的需要。3荣誉鼓励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉鼓励本钱低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部会员资格作为第一目标，以获取那份荣耀。这一鼓励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的鼓励效果。4培训和开展鼓励随着我国参加WTO成为世贸正式成员后，知识的重要性比以往显得尤为关键，知识更新速度的不断加快，使员工知识构造不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知

17、识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等鼓励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步开展的时机，满足他们自我实现的需要。5情感谢励情感谢励就是组织加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，是情感谢励的有效方式。6负鼓励模式鼓励并不全是鼓励，它也包括许多负鼓励措施，如淘汰鼓励、罚款、降职和开除鼓励。淘汰鼓励是一种惩罚性控制手段。按照鼓励中的强化理论，鼓励

18、可采用处分方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否认*些不符合要求的行为。四、寻求最正确的鼓励模式不少管理者都在问、都在想，怎样才是最好的鼓励呢.我们从课堂上及书本里学到很多关于如何鼓励员工的方法，但在遇到具体问题时怎么做才能将理论和实际相结合运用，这个问题很大，在不同的企业、拥有不同文化背景的人会有不同的答案。我认为，最正确鼓励就是在一个组织*围内，鼓励时间长、鼓励效果好，而且投入的本钱企业可以承担，采取本企业文化可以承受的方式。个人的动机和行为是多样的，不是固定模式，所以，鼓励也多样，群体中的人与人之间个性化差异，鼓

19、励需求也差异。具体鼓励的过程如以下图见图二、图三。图二： 鼓励的过程如以下图： 环境 鼓励的起点 时机 需要 不安和紧* 努力 业绩 新的发现 目标和动机 能力 鼓励的终点 需要得到满足 报酬 图三 ：鼓励过程需要获得满足的循环图 需要未满足 寻找满足需要方法 直接目标行为选择 多种 重新确定未获得满足的需要 结果 因此，对于一个企业而言，最正确鼓励绝对是一个系统，而非单纯的一种方式。要想实施这个系统，有两个步骤不可不做：首先，我们要了解员工的需求。作为牵头制定鼓励方案的人力资源管理者，必须明晰组织内绝大局部员工的需求关键点及明晰组织内部不可或缺的关键员工的需求点。了解企业绝大局部员工的需求是

20、为了制定与之相符合的鼓励政策，但为了加强企业的竞争力，更好地发挥管理、技术、生产骨干的才能，我们不能无视他们的特性需求。其次，针对不同的群体和员工，提出与之相适应的鼓励方式。根据员工需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种鼓励方式，并形成具有特色的组合。此时此刻研究一下其他组织的成功案例是非常有借鉴作用的。对于基层员工，与业绩直接挂钩的明确奖励方案当然是最实际的；能够开展一些有益身心的文体及劳动竞赛活动，亦能丰富生活、有助于提升员工的荣誉感；对于关键员工，深入研究他们的工作、生活及性格特点，“投其所好，甚至有必要时，还要针对他们设计专门的鼓励方案，具体操作为：一针对管

21、理人员的分配制度及鼓励机制。管理是企业永恒的主题，管理创新是技术创新、营销创新的根底和前提。只有在科学管理的根底上，才能谈及企业的开展。因此，在制定管理人员的分配制度及鼓励机制时一要考虑机关工作的特点；二是要考虑到这局部人员文化层次高的特点；三是要从企业吸引人才、培养人才、锻炼人才的高度出发，企业间的竞争说根到底是人才的竞争，是管理水平的竞争。将这些因素都考虑进去，才能有效的调动管理人员的积极性和创造性。将管理人员首先分为两个层次：一是有真才实学的拔尖人才及业务骨干，这一层次的人员不宜太多，应控制在管理人员的1030%；二是一般人员为管理人员的7090%，不同层次的人员实行不同的分配制度及鼓励

22、机制。第一层次的人员可实行三薪制，一为岗位工资，与工作完成情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业的利润、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放；三是年终红利，以技术入股、劳心入股、奉献入股等形式，直接参与企业的分红、派息。第二层次的管理人员采取双薪制的分配方法，即岗位工资，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业利润、奉献大小等相关指标挂钩考核发放。二针对生产人员的分配制度及鼓励机制。对于企业来说，重要程度莫过于自己完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制这四大支柱的。因此，在制定生产人员的分配制度及鼓励机制时，必须考虑到这一因素及其对前三类人员的影响，其整体收入水平

23、应在企业中排在第四位。生产人员也要分为两个层次，一是生产业务骨干，占全部生产人员的510%左右为宜；二是一般熟练生产人员，占全部生产人员的9095%。对生产人员来说，工作重点一高效，二是低本钱。生产业务骨干采取双薪制的分配方式：一是岗位工资，即与产量、收入等工作量指标、单位产品加工消耗等本钱控制指标挂钩考核发放；二是年终红利，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业的分红、派息。一般熟练生产人员实行岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、本钱控制等有关指标挂钩考核发放。并引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分表达多劳多得的分配原则。三针对辅助、后勤部门的人员的分配制度及鼓励机制。企

24、业是一个以盈利为目的的组织，必须充分理解这一宗旨，辅助、后勤部门是企业沉员最多的地方，也是企业的沉重的包袱，因此，在制定辅助、后勤部门分配制度及鼓励机制时，既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分表达多劳多得的分配原则；又要考虑到有效控制支出这一难点。这类人员的整体收入水平应排在企业最后一位。可实行岗位工资制，即与工作量的大小、费用净核销额等本钱指标挂钩考核发放，并鼓励他们开展多种经营大力创收、自食其力，最大限度的减少企业费用支出，减轻企业负担。 五、防止鼓励的误区企业的管理者都希望自己的下属能够好好地工作，也为此采取了种种鼓励措施。然而，实际的鼓励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉

25、或经历来做事的，不知鼓励也需讲技巧，显然他们是误入了鼓励的误区，下面介绍几种鼓励误区。第一，鼓励不考核，只凭脑发热 有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进展合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭。 甚至还有的企业，领导鼓励下属包括奖金、红包乃至晋升靠感情，靠关系，靠下面是否会来事，想奖就吹“气球，想罚就找“毛病，结果越奖就越矛盾，越奖就越让人没有上进心。 第二，重物质轻精神，形式太单

26、一 现实中，有的企业领导没有认真思考和了解员工的内心需要，在鼓励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质鼓励，形式太单一造成鼓励的边际效应逐年递减。领导责怪员工要求太高，员工们则抱怨鼓励太单调，结果企业费时、费财进展了鼓励，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。管理者切记：在鼓励时必须将物质与精神进展科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现鼓励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。 第三，轮流坐庄搞平衡企业每年都要进展评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和

27、要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象: 按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，鼓励不再让人动心。 第四，士气低落才鼓励 管理者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得鼓励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起鼓励，可已经来不及了。这时为鼓励员工所花费的时间、财力等本钱要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的*问题上，一分

28、预防胜过十分治疗，鼓励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，鼓励应如长流水。 第五，鼓励不可采用运动方式许多人喜欢用运动的方式来鼓励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不管什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。第六，鼓励不可任意树立先例鼓励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，鼓励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。 领导为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，

29、因而铸成更大的错误。任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。第七，鼓励不可趁机大*旗鼓好不容易拿一些钱出来鼓励，就要弄得热热闹闹，让大家全知道，花钱才有代价，这种大*旗鼓的心理，常常造成鼓励的反效果。被当作大*旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有商兴凑热闹的，就有不快乐如此造作的。一局部人被鼓励了，另一局部人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。第八，鼓励不可偏离企业目标目标是鼓励的共同标准，这样才有公正可言。所有鼓励都不偏离目标，至少证明领导并无私心，不是由于个人的喜爱而给予鼓励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽

30、其才。偏离目标的行为，不但不予鼓励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。 但凡偏离企业目标的行为，不可给予鼓励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。领导鼓励下属，必须促使下属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。主管假设是鼓励偏离目标的行为，大家就会认定领导喜欢为所欲为，因而用心揣摩领导的心意，全力讨好，以期获取假设干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。第九，鼓励不可忽略有效沟通 沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对*乙表示太多关心，可能会引起*丙、*丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了鼓励的效果。 六、结语由于鼓励涉及了一个组织的方方面面，值得管理者从各个角度进展深入的研究。只要能创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。因此，如何实现“组织和个人利益的一致是摆在每个管理者面前的课题。. z