买手型企业制度的建设

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1、买手型企业制度的建设我国是在20世纪80年代引入现代企业制度的，就是股份制及与其相关的管理运作方法。在以后的经济发展中现代企业制度为我国的企业改制做出了很大贡献，使我们在采用现代企业制度的过程中，有了更好的一种中国特色的理论与方式。现有的服装企业95%都是民营与私营性质，现代企业制度的建设在部分企业中是相当完善的。当然由于现有服装企业的创业原因，在引用上还存在许多问题，但灵活性可以弥补制度上的问题，虽然在发展壮大上存在一定的难度，但在生存上是完全可以的。建立服装企业的买手制度是我个人对服装企业运营思想与实践的结果，完全建立这种体制并能在市场运营过程中加以完善是目前企业中存在的最为迫切的问题。买

2、手型企业制度的建立是现代企业制度的一种延伸，并不是一种全新的企业制度。不久前，我与欧洲的一些朋友谈到买手时就说过这个实质性的问题。买手型企业理论也是建立在现代企业制度的基础上，并没有完全脱离产权与资本的运营，而是更好地用这种方式推进服装企业的发展。一、买手型企业制度的重点 买手型企业制度的重点是它的运作制度及它在这个运作过程中所强调的个体与整体的相互协助，并将服装业内不同分工的人群更好地衔接起来，达到边际利润最大化的目的。买手型企业制度的重点是买手型企业制度的母体，是建立在科学规范企业产权制度之上的。（一）买手型企业制度的母体科学规范的企业产权与资本 买手型企业制度首先在股权上要明确收益与风险

3、的关系。做企业就存在风险，而风险的性质与大小，在于运作企业的人与维护企业的制度是否有合理的分工；是否具有合理的约束力；股权的构成与企业组织机构的是否合理。企业的良性发展是建立买手制度运作的前提（这里所说的是完全买手制度企业，暂不谈企业市场部门进行买手制度的改建这个问题），有了明确的产权也就有了明确的风险分担体，只要存在合理的收益分成，也就会出现合理的风险分担。买手型企业在此基础上要建立一种产权制度上的联系，那就是吸收代理商群体进行运作，或是给予企业优秀的买手个体期权股份，与其进行商业行为的合作，这种合作的成本损益率是在可比风险值的前提下进行的，吸收这些合作企业加入的原因不言而喻，是为了更好地经

4、营服装企业，并获得最大化的经营利润。现代企业的组织机构要完全在企业当中建立，职能部门在学习型组织的原有构架中所要着重体现的是补充性，而不同于现代企业制度中上下级别的领导方式，这个部门应是另一个部门职能的补充，他们在处理信息与应用信息上不同但却相互补充。(二)完善的企业内部培训体系1建立企业的心智模式 企业改变员工个体的现有心智模式已不能满足现代服装企业制度个体的工作表现，如何运用企业的心智模式，发挥买手在服装企业的整体心智模式，这需要用一个全新制度来体现现代企业制度在这个过程中的力量，这叫做买手制度的熵源运用。企业心智是个体心智的集成，它同时又否定个体心智的存在。个体存在不能很好体现在制度上，

5、而在于个人，买手型企业不强调个体发挥，更注重群体的发挥，那么企业组织机构的合理建立也就产生了，而机构与制度的相互为伴、相互协作就显得更为重要。一个买手在工作过程中，在企业整体的时间很多，但他会忽略一个主要的东西，那就是制度的约束力，管理的有效性在这里也就显得最为重要，管理个体往往比管理群体重要，这就是买手型企业的管理工作特点。2进行企业的团队建设 个体在企业制度中得到最好的管理就会带来最大的群体效益。在过去几年中，企业流行团队建设的概念，而真正建成的却寥寥无几，因为企业忽略了一个问题，那就是企业制度的单向性已经与个体的从业要求产生了很大的冲突，在此基础上，企业的整体无论提供多好的资源与条件来满

6、足个体的需求，个体都会随着时代发展的需求而感到不足，因而就会产生冲突，团队的建设也就无从谈起。真正的团队建设在买手型企业中不仅限于企业内部员工团体的建设，它应当是一个更广的概念，即：只要是爱好服装的都是企业这个社会团队所要关注，并要纳入到团队建设工作范畴内。看似宏大不可能实现的制度建设在服装企业中却是最行得通的，因为我们从事的是服装行业，是美丽的事业，只要这种对美丽的追求存在，企业团队建设就要把他纳入到建设中来。团队建设是买手型企业制度建立的一个系，这个系并不是最重要的，最重要的是买手型企业制度的不断改进及制度的延续盈利性。从实际角度出发看来，买手型企业制度的建设，是一个简单的架构以不简单的形

7、式相互弥补功能而构成的。前面说过买手型企业的组织与现代公司制度的组织架构原理及部门的设立相同，这里不做详细叙述，一般企业人应根据自身企业的实际去设置，而不应该去克隆一个企业的组织模式，这里叙述的只是在这种企业组织部门中如何运用这种工作思想与观念。二、买手型企业制度建设的主要原理 一般企业型买手与买手型企业制度建设的主要原理是组织与制度。（一）组织 企业组织在这里可理解为机构设立，这是对个体企业来说的。在现代企业制度中有股东会、董事会、监事会、总经理及总经理领导的各职能部门，这些机构也许在买手型企业的名称中有所改变，但其基本职能不变（中国人喜欢改变名称以体现企业或政府部门的职能更迭情况）。买手型

8、企业的部门名称是在新时代服装运营的情况下产生的，随着社会分工与新技术的运用，部门职能在这样的情况下发生改变，只有少部分的职能不变。部门的运作原理与部门的协助原理也不会有大的变化，但在实际中，因为买手个体的市场行为，常常会有所改变，这种改变表现在职能部门之间的职能转移中，比如：一个区域的买手个体，在市场上发现了一款畅销的服装，他在核实该款服装的生产公司、面料、设计原素、色系要求、畅销原因、畅销消费心理等基本因素后，会第一时间了解他的下线资料，即猎手与探手，搞清楚能否进行同样款式或仿款的生产等实质工作，而不会按常理向公司主管部门报告。这时，公司绝不能判定他的行为是与公司行为相悖的。综上所述，买手所

9、做的也是公司行为，这种行为是买手个体的意识行为，个体意识行为是工作经验的结果，也是公司行为，这对公司组织机构是一种现状的破坏，但却使公司的目标服务这一功能得到最好的发挥。组织原理被买手个体行为更改，却不破坏组织原理，他只是破坏了组织的原有工作要求，但在最终核定后还是要向组织做汇报，那么买手的这种行为提供了一种改进组织运作的行动建议，组织机构原理不会变，变的只是职能与程序。（二）制度 制度包括现行的条文制度，还包括企业没有成文却默认的行为惯例以及软性的约束力。在买手的企业中，软性的约束力会更强一些，它在条文制度的保证下产生，只服务于服装企业的战略目标，不屈从于条文制度，它有时可能已经违反了条文制

10、度，但却为企业战略目标服务。买手个体不能说就是一个制度个体，但他却是对企业现有固有条文制度与行为惯例最好的挑战体，这样的一个个体，看起来好像是与服装企业相互矛盾的，但二者却有着最大的相融性与互补性。形象的比喻就是：你在街上看到一男一女在打架，你是一个抱打不平的人，看到弱者被欺负，你过去要打那个强者，或是已经打了，那么我告诉你，那个弱者不会感谢你，她却会上来打你。因为他们无论怎样打闹都是恩爱的夫妻，外人是不能帮忙的。恩爱夫妻的关系就是买手个体与企业的关系。企业要不断地进行改进，来迎合买手个体能力在企业中的发挥，同时也要迎合企业本身在此时代发展的要求。 现有的企业制度条文与职能制度很多，我们不能全

11、部拿到企业的建设中去，只有更合理地用于企业发展并得到企业个体承认的制度才是好的制度，这里当然也包括企业的产权制度，买手型企业主要的硬件制度如下： (1)行政制度。 (2)人事制度。 (3)生产制度。 (4)市场制度。 (5)开发制度。 (6)财务制度。 (7)后勤制度。 (8)品牌制度。 以上制度是系列性的，不包括或已包括部门职能制度与企业的补充制度。三、买手的个人培训及企业的培养计划的制定 这里只是单纯地说培养买手个体的企业行为，关于企业买手体制的建立与买手品牌化的运作将在后面进行细述。1针对服装企业市场的运作特点与对象选择人员： (A)文化学历在大专以上，企业管理专业毕业或服装院校毕业。

12、(B)从事服装市场工作一年以上，或在服装企业工作两年以上； (C)有团队精神及对服装业的敬业精神。 (D)有叛逆的市场运作思路与良好的沟通能力。 上述四点是对企业型买手个体业务素质的基本要求。一个企业所培养出来的买手，如果不具有良好的专业知识技能与市场运作的敏感性，在以后的工作中就不能很好地履行自己的职责。尢其是对服装新工艺及设备运用的了解十分重要。买手是服装企业的市场支柱，也是服装企业发展的支柱，这不是一种强化他们职能的理论描述，而是对他们群体与个体企业化行为方式的定位。 2企业型买手个体的培养 我们现在说的是企业型买手个体的培养，建立买手型企业是以后服装企业发展的方向，现在着重说一下买手个

13、体组织建立的问题与基本标准。首先介绍企业型买手培训机构的建立与建立服装企业买手型组织的关系。(1)企业型买手培训机构的建立。也就是建立企业学习与培训的中心，具体要求很简单。(A)主培训师主持培训机构的日常工作，服务对象是企业所要进行买手培训的员工。对主培训师的要求是：有从事服装企业主持工作五年以上的工作经验；有较强的理论基础知识；能够明确企业买手型组织建设与改进工作的目的及操作要求；能全面指导企业今后的工作，并能及时改进买手个体的制度缺陷与运作缺陷；有三年以上服装企业市场运作经验（或两年服装企业全面工作经验）。 以上是对主培训师的资质要求，也许高了点，但这对服装企业在买手组织改进的中后期运作中

14、是相当重要的。因为如果没有这样的资质要求，主培训师的实质工作就失去了意义。同时以上也确定了对主培训师的工作要求及其在服装企业组织机构中的角色。买手服装企业或买手个体组织机构，本身就不是一个有上级与下级的组织，而是一种更为先进的市场学习型企业组织机构。 (B)机构设立的职能部门与工作岗位：教材编著部门与人员。教材应用的大体的要求有：国际服饰的资讯培训，包括：国际品牌的市场运作分析与产业分布；国际服饰品牌面料与新工艺的采用分析及对当季企业市场流行趋势的拉动与影响权数分析；国际服饰流行款式分析；国际品牌市场运作要点学习；国际市场格局分析与研究(这是买手培训机构需要进行的，企业可根据实际的市场要求进行

15、这方面课程的培训)；国内市场的分析与研究培训；国内服装企业市场行为研究培训；国内面料市场格局分析及对服装市场的限制性研究培训；企业代理商的市场网络布局及地理区域性对企业市场销售的影响培训(这里的代理商也是企业买手的一个重要组成部分或是买手的下线探手、猎手的主要成员)；企业局限研究培训。从课程安排上可以看出，买手个体不是一个普通的倒爷与服装公司的业务员，而是企业在市场上的全职运作人(在个体划定的企业市场范围内)。这种工作与职责的界定，对个人来说，不光是完成企业市场与发展的目标，也是完成买手个体人生事业的目标，因此，培训课程的设定也必须围绕这两个主要功能进行。 信息分析部门与人员。这是买手的市场行

16、为信息的反馈处理部门与工作人员，他们通过买手的市场信息进行分析与总结，将有价值的信息反馈到企业的决策层，并协助课题开发人员进行新的课题开发。 专业课题讲师。专业课题讲师可以是买手人员轮换，也可通过企业资源寻找一些院校学者或咨询服务公司的讲师来担任，但只能作为辅助课程的安排。文秘与内勤人员。这些职位设置以后，买手型企业的培训机构就基本确定下来了，这个机构是企业改进的中心，也是学习的中心、直属公司。 (2)教学与培训的方式。 (A)传统的课堂化教学。培训师将主要的课题方向提出后，全员开始进行讨论，培训师的角色是提出讨论的课题，引导学员们进行系统的、有针对性的讨论，并对一些概念提出自己的看法与解释。

17、这种方式弱化了培训师的工作功能，加强了培训的质量，并对课题的拓展增加了必要的空间。这样他们也可以进行更高要求的服装市场与行业发展的新探索。传统教学与培训方式对培养买手这样的群体是行不通的。普通的咨询服务机构或公司所用的多是讲师在上面讲，学员在下面听的方式，最多是下面学员提个问题，然后是讲师一个人在上面进行个性化的发挥，也不管说得对与不对。咨询服务机构与公司是以盈利为目的，对企业的培训主要是放在卖场与终端部位的那些导购员，对买手的培训在资质上就显得相对轻了。更何况他们只是强调讲师品牌化的塑造，实践的能力相对比较弱，更不用说对买手进行培训。课堂化的要求就是讨论与辩论。培训师的要求就是引导与总结，以

18、创造更好的买手培训课堂化的方式。 (B)市场实践的培训。培训师的市场实践是重要的，培训师本身就是一个买手。在企业的市场网络内，定期集体进行买手市场的培训，这样会更好地让买手个体在培训过程中激发新的商业灵感与商业运作模式。这种方式对于买手型企业来说是十分容易做到的，而且费用也不大。 (C)企业运作的全过程培训。相对于买手个体来说对是培训师的一个主要工作要求。另一个就是对企业所有人员的买手组织的行为培训，这也是买手型企业行为的主要制度体系。一个买手个体，在企业的工作过程中，首先要强调的是对品牌市场化运作的能力，第二才是他对服装企业运作全过程的能力，后者是他的熵源,熵源是构成他个人市场人格与素质的最

19、直接体现，这个第二能力层是最主要的一个服装人的能力。 以上我们谈到了买手的培训条件与企业买手型培训构建，下面阐述的是买手型企业组织机构与制度的建立，在阐述之前，应该再强调一下企业对买手个体的培养问题与看法。建立买手型企业的前题是改进现有服装企业的运作制度，这里也包括所有适用买手型企业制度的其他行业企业，此处不做叙述。那么企业在没有建立买手型企业制度前，或只是单独建立市场部门买手群体的时候，愿意为培养买手的这些能力进行投资吗？首先国内企业家的观念需要改进。从市场利润最大化的角度来说，买手接受企业的培训，其本身就为企业的成长与发展带来了最大化的利润额，企业不应当用短浅的眼光来看待培养的问题。企业首

20、先提供了运作的资源，使买手实现工作与人生的价值。那么，买手在成长之后肯定是要跳槽，或自己运作公司的，这是一件好事，因为企业的买手与企业不是雇佣关系，而是相互合作的关系，不管买手个体是企业员工还是企业代理商群体。建立买手型企业的宗旨就是常期的合作关系，员工跳槽后也可能成为企业以后的合作伙伴，只要他是一个服装买手，这种关系就会永远存在，这样也就不存在企业培养出来的买手而不为自己服务的情况。买手的概念就是永续的合作，当然，企业的这种建设思路也要能够跟上发展。这也是买手型企业制度的建设，就是买手的母体建设。四、组织制度建立的成本与盈亏的比率关系服装买手组织的目的很直接盈利!这是买手型服装企业成立的驱动

21、力。最小的投资能否获得最大化的收益是买手型企业建制的主要原因。建制就是更好地维护企业利益，这也是市场经济环境下企业的共性，买手型服装企业的组织成本与制度成本与传统的服装企业相比是偏大的，买手型服装企业运用的是资源这个软性的市场衍生虚体而进行生产与制造的盈利，它依附在资源之上，建立组织的成本在量上就比传统体制的服装企业要大一些。注重软性资源建立是买手型服装企业的共性，只要有资源，这个制度就存在，只需公司的组织行为去规范它。组织成立需要成本，就是资源企业也需要付出成本才可以得到，成立组织就是要平衡投入成本最小化，并充分利用资源进行企业的盈利行为。买手型企业组织机构都是面对市场，这也决定了买手型企业

22、的生命力要比传统意义服装企业的生命力强，且更具有活力与抗风险的能力。他的组织成本就是硬件与软件的投入成本之和，同时在软件的投入成本上比重要大于硬件，与传统意义上服装企业虚拟经营的投入成本原理有相似之处，不同的是买手型企业在灵活性上要强于虚拟经营性质的服装企业，这里包括了企业投入与组织损耗的成本。机构设立的目的是维护企业的行为与延续企业的经营行为，这里不管是什么样的企业都需付出成本，买手型企业也不例外。制度建设的成本从本质上来说要大于组织的成本，因为制度的灵活性比组织机构的要大，灵活性大就会损耗过多的企业资源与成本。组织与制度的成本是相对的，他们中间有一个合理的比率点，这个点也可以理解为是平衡点。平衡点左侧企业就会出现经营的风险或组织机构建设已经出现了问题，也可能是组织的官僚与效能低下化；平衡点右侧可能存在着制度约