大陆集团流程梳理培训课件

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1、制定科学的业务过程控制工具企业流程梳理方法万里2007年4月内容提要梳理原则梳理内容流程图编制1大陆集团流程梳理培训n认识流程主流观点认识流程2大陆集团流程梳理培训n流程举例企业总体流程3大陆集团流程梳理培训n流程举例项目预算梳理流程项目立项项目立项总经理总经理 (C)(C)财务部财务部 (B)(B)审核审核初步预算初步预算投标投标/签订合同签订合同二次预算二次预算批准批准审核审核项目组项目组 (A)(A)下发下发执行执行监督执行情况监督执行情况梳理预算梳理预算项目项目1234564大陆集团流程梳理培训n流程举例项目预算梳理流程流程释义流程释义关键活动标准关键活动标准项目组根据项目立项梳理项目

2、预算项目组根据项目立项梳理项目预算项目预算提交财务部审核，财务部项目预算提交财务部审核，财务部审核后，成为项目初步预算审核后，成为项目初步预算项目组据此初步预算与对方谈判、项目组据此初步预算与对方谈判、投标，签订项目合同投标，签订项目合同项目组根据中标后的具体条款和数项目组根据中标后的具体条款和数据，梳理项目二次预算，提交财务据，梳理项目二次预算，提交财务部审核部审核二次预算经财务部审核通过后，提二次预算经财务部审核通过后，提交总经理或其授权人审批交总经理或其授权人审批二次预算审批后，由财务部下发到二次预算审批后，由财务部下发到项目组执行，财务部监督预算执行项目组执行，财务部监督预算执行情况情

3、况项目组为被流程牵头部门项目组为被流程牵头部门项目组对预算梳理的真实性、客观项目组对预算梳理的真实性、客观性、全面性负责性、全面性负责财务部对预算的专项审核意见负责财务部对预算的专项审核意见负责总经理或其授权人对最终审批结果总经理或其授权人对最终审批结果负责负责从项目组提交预算开始，到财务部从项目组提交预算开始，到财务部审核完毕提交项目组，须在审核完毕提交项目组，须在5个工个工作日完成作日完成从项目组提交二次预算开始，到预从项目组提交二次预算开始，到预算下发执行，须在算下发执行，须在5个工作日完成个工作日完成5大陆集团流程梳理培训内容提要理解流程梳理内容流程图编制6大陆集团流程梳理培训n流程梳

4、理原则严谨适用严谨适用逻辑清楚逻辑清楚简洁清晰步骤全面标准量化7大陆集团流程梳理培训n流程梳理原则（1）8大陆集团流程梳理培训n流程举例年度经营计划管理流程9大陆集团流程梳理培训n流程举例年度经营计划管理流程流程释义流程释义关键活动标准关键活动标准 每年末，根据集团公司下达的指标要求，每年末，根据集团公司下达的指标要求，规划计划处分解指标，经主管副总经理审规划计划处分解指标，经主管副总经理审核后，送各主管副总经理审核，落实到各核后，送各主管副总经理审核，落实到各板块综合部门板块综合部门 各板块综合部门将指标分解到各下属企业各板块综合部门将指标分解到各下属企业 各下属企业对指标进行论证，如有修订

5、意各下属企业对指标进行论证，如有修订意见则向板块副总经理提出，由主管副总经见则向板块副总经理提出，由主管副总经理最终确定理最终确定 各下属企业指标确定后，由规划计划处进各下属企业指标确定后，由规划计划处进行平衡、综合和汇总行平衡、综合和汇总 规划计划处形成公司目标体系，报主管副规划计划处形成公司目标体系，报主管副总经理审核，经总经理办公会审议后，总总经理审核，经总经理办公会审议后，总经理批准经理批准 规划计划处负责下达各项指标规划计划处负责下达各项指标 各板块综合部门将指标纳入到责任制中，各板块综合部门将指标纳入到责任制中，并组织实施并组织实施 规划计划处为本流程牵头部门规划计划处为本流程牵头

6、部门 指标确定工作必须在指标确定工作必须在21个工作日个工作日内完成内完成 物装公司所提指标要优于集团公物装公司所提指标要优于集团公司要求，规划计划处负责物装公司要求，规划计划处负责物装公司总体指标的平衡司总体指标的平衡 各板块主管副总经理对所审核的各板块主管副总经理对所审核的指标负责指标负责 总经理办公会对物装公司指标审总经理办公会对物装公司指标审议结果负责议结果负责 各部门申报的指标草案要符合规各部门申报的指标草案要符合规划计划处确定的内容及格式要求划计划处确定的内容及格式要求 各部门负责指标要与自身能力相各部门负责指标要与自身能力相适应，确定指标时要参考以往年适应，确定指标时要参考以往年

7、度情况，客观、实际地确定目标度情况，客观、实际地确定目标10大陆集团流程梳理培训n流程梳理原则（2）11大陆集团流程梳理培训n流程举例固定资产投资计划管理流程12大陆集团流程梳理培训n流程举例固定资产投资计划管理流程流程释义流程释义关键活动标准关键活动标准公司直属企业上报固定资产投资计划公司直属企业上报固定资产投资计划固定资产投资计划实行分级审批管理固定资产投资计划实行分级审批管理 符合以下条件的项目由集团公司审批：符合以下条件的项目由集团公司审批： （1）总投资）总投资3000万元的工程建设项目万元的工程建设项目 （2）总投资）总投资2000万元的非安装设备购置项目万元的非安装设备购置项目

8、（3）需要总量调控的非安装设备购置项目）需要总量调控的非安装设备购置项目 （4）使用集团公司投资项目）使用集团公司投资项目 （5）集团公司未上市企业投资方向指导目录中的限制类项目）集团公司未上市企业投资方向指导目录中的限制类项目 符合以下条件的项目由物装公司规划计划处组织审批：符合以下条件的项目由物装公司规划计划处组织审批： （1）3000万元万元总投资总投资500万元的工程建设项目万元的工程建设项目 （2）2000万元总投资万元总投资200万元的非安装设备购置项目万元的非安装设备购置项目 符合以下条件的项目由物装公司各板块综合部门组织审批：符合以下条件的项目由物装公司各板块综合部门组织审批：

9、 （1）500万元总投资万元总投资100万元的工程建设项目万元的工程建设项目 （2）200万元总投资万元总投资50万元的非安装设备购置项目万元的非安装设备购置项目属于集团公司审批的项目，由规划计划处审核汇总上报属于集团公司审批的项目，由规划计划处审核汇总上报属于物装公司审批的项目，由规划计划处审核汇总，提请战略发展委属于物装公司审批的项目，由规划计划处审核汇总，提请战略发展委员会或科学技术进步委员会论证，报总经理办公会审批员会或科学技术进步委员会论证，报总经理办公会审批对于属于各板块综合部门组织审批的项目，经主管副总经理审批后，对于属于各板块综合部门组织审批的项目，经主管副总经理审批后，送规划

10、计划处备案，由规划计划处统一下达实施，列入公司年度计划送规划计划处备案，由规划计划处统一下达实施，列入公司年度计划规划计划处对公司直属企业固定资产投资执行情况进行检查、监督规划计划处对公司直属企业固定资产投资执行情况进行检查、监督规划计划处为本流程牵头部规划计划处为本流程牵头部门门直属企业上报的投资计划必直属企业上报的投资计划必须全面须全面直属企业上报的投资计划编直属企业上报的投资计划编制分框架计划和建议计划两制分框架计划和建议计划两阶段，框架计划于阶段，框架计划于8月底前月底前上报物装公司；建议计划于上报物装公司；建议计划于10月底前上报物装公司月底前上报物装公司公司直属企业应于公司直属企业

11、应于10月底前月底前上报下年度一般技措和零星上报下年度一般技措和零星项目实施情况，并作为投资项目实施情况，并作为投资计划审计调查的重要内容计划审计调查的重要内容战略发展委员会、科学技术战略发展委员会、科学技术进步委员会对出具的论证意进步委员会对出具的论证意见负责见负责各主管副总经理、总经理办各主管副总经理、总经理办公会对审批意见负责公会对审批意见负责13大陆集团流程梳理培训n流程梳理原则（3）14大陆集团流程梳理培训流程示例流程示例资金计划审批流程资金计划审批流程n流程梳理原则（2）资金使用部门资金使用部门（A A）财务部财务部 (B)(B)主管副总裁主管副总裁 (C)(C)开始开始资金计划资

12、金计划审核审核审核审核/汇总汇总筹备资金筹备资金YN执行计划执行计划结束结束审批审批项目项目1234515大陆集团流程梳理培训n流程梳理原则（4）16大陆集团流程梳理培训n流程举例项目预算梳理流程流程释义流程释义关键活动标准关键活动标准项目组根据项目立项梳理项目预算项目组根据项目立项梳理项目预算项目预算提交财务部审核，财务部项目预算提交财务部审核，财务部审核后，成为项目初步预算审核后，成为项目初步预算项目组据此初步预算与对方谈判、项目组据此初步预算与对方谈判、投标，签订项目合同投标，签订项目合同项目组根据中标后的具体条款和数项目组根据中标后的具体条款和数据，梳理项目二次预算，提交财务据，梳理项

13、目二次预算，提交财务部审核部审核二次预算经财务部审核通过后，提二次预算经财务部审核通过后，提交总经理或其授权人审批交总经理或其授权人审批二次预算审批后，由财务部下发到二次预算审批后，由财务部下发到项目组执行，财务部监督预算执行项目组执行，财务部监督预算执行情况情况项目组为被流程牵头部门项目组为被流程牵头部门项目组对预算梳理的真实性、客观项目组对预算梳理的真实性、客观性、全面性负责性、全面性负责财务部对预算的专项审核意见负责财务部对预算的专项审核意见负责总经理或其授权人对最终审批结果总经理或其授权人对最终审批结果负责负责从项目组提交预算开始，到财务部从项目组提交预算开始，到财务部审核完毕提交项目

14、组，须在审核完毕提交项目组，须在5个工个工作日完成作日完成从项目组提交二次预算开始，到预从项目组提交二次预算开始，到预算下发执行，须在算下发执行，须在5个工作日完成个工作日完成17大陆集团流程梳理培训内容提要理解流程梳理原则流程图编制18大陆集团流程梳理培训n流程梳理画出公司总体流程图，明确哪些流程较完善、哪些流程待完善、哪些流程缺失，待完善和缺失的流程重点梳理19大陆集团流程梳理培训n流程梳理将要梳理的流程分给各个部门，编制部门级流程清单，确定需要制造流程图的流程，由各部门领导确认序号序号流程编号流程编号一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程四级四级流程流程流程之流程之间接口间接口

15、流程主流程主管部门管部门涉及的其他部门涉及的其他部门流程简要说明流程简要说明1 1JTGS-14JTGS-14经营管理经营管理经营部经营部 JTGS-14-01JTGS-14-01综合管理综合管理经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司 JTGS-14-01-01JTGS-14-01-01工商管理工商管理经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司变更、注册、年检变更、注册、年检 JTGS-14-01-02JTGS-14-01-02资质管理资质管理经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司变更、增项、新申

16、变更、增项、新申 JTGS-14-01-03JTGS-14-01-03业绩管理业绩管理经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司获奖情况获奖情况 JTGS-14-01-04JTGS-14-01-04外出施工管理外出施工管理经营部经营部 各法人单位各法人单位审查、报批上级建设行政主管部门审查、报批上级建设行政主管部门 JTGS-14-02JTGS-14-02造价管理造价管理经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司信息、报价、结算、造价人员管信息、报价、结算、造价人员管理、技术经济指标理、技术经济指标 JTGS-14-03JTGS-14

17、-03合同管理合同管理经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司合同变更、索赔、统计分析、回合同变更、索赔、统计分析、回访、满意度测评访、满意度测评 JTGS-14-04JTGS-14-04分包工程管理分包工程管理 经营部经营部各法人单位、工程公各法人单位、工程公司、区域公司司、区域公司分包单位资格评审、工程内容评审分包单位资格评审、工程内容评审 JTGS-14-05JTGS-14-05投标管理投标管理经营部经营部 JTGS-14-05-01JTGS-14-05-01建筑市场信息管理建筑市场信息管理经营部经营部 市场信息分析、业主、竞争对手、市场信息分析、业主、竞

18、争对手、分包商等信息管理分包商等信息管理 JTGS-14-05-02JTGS-14-05-02标前评审标前评审经营部经营部财务部、结算中心、财务部、结算中心、生技部、人劳部、审生技部、人劳部、审计部计部分级评审、集团公司评审分级评审、集团公司评审 JTGS-14-05-03JTGS-14-05-03合同评审合同评审经营部经营部财务部、结算中心、财务部、结算中心、生技部、人劳部、审生技部、人劳部、审计部计部同合条款、风险措施同合条款、风险措施20大陆集团流程梳理培训n流程梳理由负责流程梳理的部门（项目组）进行流程梳理，特别注意跨部门流程要得到各部门签字确认或者得到高层签字确认清晰量化清晰量化完整

19、可控完整可控步骤全面过程完整责任清晰21大陆集团流程梳理培训n流程梳理职责和制度是流程梳理的依据n制度是流程梳理的重要依据n职责是确定流程的重要支撑流程制度制度职责职责22大陆集团流程梳理培训n流程梳理将梳理完成的所有流程汇总编制流程梳理结果文件，以文件形式下发执行，在执行过程中不断完善流程下发执行：流程下发执行：流程梳理后必须要以文件形式下发执行！流程执行纳入绩效考核是完善流程的手段！n流程梳理的目的是为了流程的优化和业务效率及管理的提升，如果只梳理不执行将成为摆设n以文件形式下发、纳入绩效考核才能执行到位23大陆集团流程梳理培训内容提要理解流程梳理原则梳理内容24大陆集团流程梳理培训n流程

20、图什么是流程图流程图流程图用各种图形和符号表现流程活动的全部过程和具体步骤使整个流程活动更清晰、直观、简洁，易与理解和记忆25大陆集团流程梳理培训1流程图流程图n流程编制内容2流程释义流程释义3关键活关键活动标准动标准26大陆集团流程梳理培训n流程编制内容内容解释1流程图流程图2流程释义流程释义3关键活关键活动标准动标准27大陆集团流程梳理培训n流程举例项目预算梳理流程项目立项项目立项总经理总经理 (C)(C)财务部财务部 (B)(B)审核审核初步预算初步预算投标投标/签订合同签订合同二次预算二次预算批准批准审核审核项目组项目组 (A)(A)下发下发执行执行监督执行情况监督执行情况梳理预算梳理

21、预算项目项目12345628大陆集团流程梳理培训n流程举例项目预算梳理流程流程释义流程释义关键活动标准关键活动标准项目组根据项目立项梳理项目预算项目组根据项目立项梳理项目预算项目预算提交财务部审核，财务部项目预算提交财务部审核，财务部审核后，成为项目初步预算审核后，成为项目初步预算项目组据此初步预算与对方谈判、项目组据此初步预算与对方谈判、投标，签订项目合同投标，签订项目合同项目组根据中标后的具体条款和数项目组根据中标后的具体条款和数据，梳理项目二次预算，提交财务据，梳理项目二次预算，提交财务部审核部审核二次预算经财务部审核通过后，提二次预算经财务部审核通过后，提交总经理或其授权人审批交总经理

22、或其授权人审批二次预算审批后，由财务部下发到二次预算审批后，由财务部下发到项目组执行，财务部监督预算执行项目组执行，财务部监督预算执行情况情况项目组为被流程牵头部门项目组为被流程牵头部门项目组对预算梳理的真实性、客观项目组对预算梳理的真实性、客观性、全面性负责性、全面性负责财务部对预算的专项审核意见负责财务部对预算的专项审核意见负责总经理或其授权人对最终审批结果总经理或其授权人对最终审批结果负责负责从项目组提交预算开始，到财务部从项目组提交预算开始，到财务部审核完毕提交项目组，须在审核完毕提交项目组，须在5个工个工作日完成作日完成从项目组提交二次预算开始，到预从项目组提交二次预算开始，到预算下发执行，须在算下发执行，须在5个工作日完成个工作日完成29大陆集团流程梳理培训业务处理项目业务处理项目文档文档工作开始或结束工作开始或结束信息来源信息来源判断判断n流程图常用流程符号及释义符号符号 释义释义 符号符号 释义释义 预定义流程预定义流程 单向工作活动单向工作活动两项工作连接两项工作连接两项工作不连接两项工作不连接本项目流程设计所用符号及释义本项目流程设计所用符号及释义30大陆集团流程梳理培训n流程图流程编号及释义举例本项目流程编号释义本项目流程编号释义流程汉语拼音缩写部门编号流程序号子流程序号LC-LC- - -31大陆集团流程梳理培训谢谢您！32大陆集团流程梳理培训