00375质量管理体系资料集：QPA品质制程稽核

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1、 第一篇 品质计划第1章计划目标与政策的概念计划就是为了达成某一预定目标而策划之行动方案，故目标可谓计划之先决条件，倘若没有确定之目标，则计划根本无从下手，也就毫无意义可言了。然而，目标之订定亦非漫无限制，目标之设定系根据公司之政策及考虑本身之能力，加以数量化而得的，故在目标订定之前，还要有政策，其间之关系，可用图1-1表示之。行动目标计划政策图1.1政策、目标与计划间之关系图兹举例说明如下：11品质政策：加强品质管制之推行。12品质目标：不良率降低2%，并在本年度内建立供应商分等制度。13品质计划：依照上述目标，从人、事、时、地、物及如何做等各方面周详考虑後，订出工作进度表，所需预算、人员配

2、备、困难情形预测、解决方法之拟订等。1 4品质管制方案：依照计划实施，并严加控制和评估。第2章 品质政策21品质政策的主要内容品质政策的主要内容可分成下列各点：211在市场上之品质地位：是否独占？和什麽人竞争？何种品质才能与竞争厂商相比较？生产何种品质的产品？212顾客关系之型式：产品要做何种程度之保证？广告是否要忠实？对顾客抱怨之处理态度等。213供应商或卫星工厂之关系型式：是否能象厂内之部门一样地控制供应商或卫星工厂？还是让供应商依照自己的方法去做？要不要对供应商提供品管或制造技术之指导？214其他之指导方针：如管理方法、全面品管等。22订定政策时应考虑之因素政策之拟订，通常系由经营者或少

3、数高层管理人员决定之，除亲自参与各项实际工作人员外，很容易发生主观上的偏差，尤其是订定品质目标时，常见的错误是以狭义的品质观念对品质下了定义，使所订目标变成本位主义，把其他重要的因素忽略，这不但失去了整体性，也使推行上引起了许多困扰。订定品质政策时，宜考虑的因素有下列各点：221技术性：任何一种产品都希望有高度的性能可以满足消者的要求，但是品质的要求是视技术条件而定的，如不顾技术上的因素随便订定品质水准，则会有不平衡的现象产生，而使品质上的努力得不到适当的结果。技术的问题通常又与原材料、设备与人的素质有关，故应广泛分析各种因素与条件，而考虑技术上的可行性再决定政策。222经济性：品质管制的基本

4、着眼点在於经济的管制，而并非无限制的管制，亦即管制要符合经济的原则。那些事情该约束那些事情可以不管，如此加以区别之後，才能做到适可的程度，否则过犹不及，与不管制都是同样的不经济。订定品质政策时，所考虑的经济问题应该从整个企业经营整体上来衡量，如技术性、利益性与推销政策之配合等因素。品管之费用可概分为：（1）调查费用。（2）制品计书费用。（3）研究发展费用。（4）设备更新费用。（5）冒风险之费用。223市场性：工业产品的特点是商品的附加价值要高，亦即必须能满足消费者的需要，才有希望在市场上站得住。设无视於顾客的需求而闭门造车，即无论使用最好的原料、最新的设备或佣用最佳的人才制造出来的产品，仍然不

5、能在市场上畅销，因此订定品质政策方针时，应以市场的品质要求为基准，而不能一味地只顾自己的立场而忽略市场的需要。但是从另外一方面看，有时候市场是可以创造出来的，很多产品固然都是因顾客而能大量行销，但有些产品却是先有了产品并经过厂商不断地努力，以及利用广告推销的方式使消费者逐渐地感觉其需要而慢慢地接受的。因此，订定品质政策时，除尽量搜集资料分析，以求能适应目前的市场性外，应有远大的眼光，以创意的精神考虑将来的市扬创造性。第3章 品质目标31目标的设定目标是一个行动计划的基础，目标宜以具体的文字来说明，同时目标应该数量化，唯有这样才能清楚而明晰的界定一个目标。同时数量化的目标有下列功能：（1）定义清

6、楚的目标，可使管理者的想法趋於一致。（2）定义清楚的目标，本身便具有刺激行动的力量。（3）定义清楚的目标，才能在实施後把实际绩效与目标比较。32品质目标分类品质目标在本质上与范畴上差异甚大。在本质上可概分为两类：（1）突破性目标：如在198x年，使产品的不良率降到2%以下（2）管制性目标：加在上述的突破性目标下，采取何种手段（激烈的或保守的）来达成。此两种目标是相互运用的，也就是说，当某一项突破性目标达成後，就必须要有一种管制性目标，以考核并保持所获致之效益。另外一方面，当某些管制性目标已经过时了，就必须再订定突破性目标，而使公司能够再具备有竞争能力。以范畴而论，可适用於部门以内，全公司之间，

7、或公司与公司之间，所处理之事物也无巨细之分，重大者固属必行，细微末节者亦无不可。品质目标种类与范围最终的配列，即品质计划的一项对应表，如表l.l所列。表1.1品质计划的类别突破性的品质目标品质计划有关的形式隶属於讨论之项目A众多微小的修正专案计划。B少数重要的专案修正计划C重大与例行相混合的专案计划。D开发主要新产品。E各种主要的可靠性方案。F复合性的公司间计划G适应未来的需要与经济力。多用途的程序，另辅以部门计划。专门的补充计划，例如由委员会，计划主持工程师高层协调。A与B，另加协调机构相似於B。相似於B。专门的方案管理组织。长程与短程全公司品质计划。修正性的例行计划。主要专案计划相关性质计

8、划的范围新产品的计划。可靠性方案。各部门与公司间的品质计划。年度品质方案。管制性的品质目标H适合广大的品质目标与预算。I顺序地导行众多的日常部门的品质活动。管制系统与实施等适应性由检讨。管制过程。多重应用管制程序与部门计划。各项考核计划。管制的计划，年度品管方案。品质管制要领。考核的准备事项。33建立品质目标通常中小型企业的负责人都是根据个人对实际情况的观察和别人的直接接触，就能决定所需要的品质，然後就建立品质目标。而大企业就无法只根掳个人的接触就制定品质目标，它必须利用其他的方法来设定目标。以下就是可能应用之方法：331定潜在目标：大企业中有一企划部门专门从事确定潜在的目标，估计其经济和其他

9、结果，并确定其优先次序，使计划付诸行动。332数值化目标：大企业通常都有多重目标，其优先取舍决定於是否数值化，因为它对实质上比较不会发生争论。当致力於特定目标时，必须使这些目标予以数值化，以增加其所希望做到的可行性。333建立目标优先次序：品质目标的优先次序安排，可利用下面方法：（1）比较成本法。（2）投资报酬估计法。（3）技术状况比较法。（4）主观判断法。（5）意见评审法。334高阶层管理的观意：通常高阶层管理者皆喜欢用金钱语言来表示，如销售量、利润、投资等，而基层管理者比较常用事务的语言，如吨、人、时、产品数量等。而中层管理者必须使用上述两种语言，始易上、下沟通。目标合理化，单靠最高层管理

10、人员参与是不够的，它必须是中下层人员共同参与，始易获得成效。第4章 品质计划41重大专案计划要发动一项新的计划，通常需要几个在公司内的部门参与其事。例如，要处理一项新客户订单，就需要与品质有关的各部门不同程度的参与。当新计划仅是现行措施的一项微小修正时，需要消化了解的实际改变少之又少，处此情形，受影响的各部门透过部门计划，可以很成功地将变革予以消化。对於这变革，主要的协调努力则是主宰引进变革的一个整体程序。不过，倘若新的计划定一项公司的主要事业，即使有一规定的程序可资遵循而要信赖部门计划，则难免没有几分冒险，有些公司，其企业的健全大多有赖於数个主要的计划所获致的成果，即使在其经营的事业是以众多

11、的小额订货为基础的公司，经常也有些少数具有影响的大计划。不管属於何种方式，一项重大或紧要的计划之失败，不啻对公司之健全是一项重大的打击。对於如此关键性的计划，许多公司可以了解得到的，是不愿将此计划以一般通常的程序处理。因此，公司设立专门的机构为每一紧要的计划提供适切的计划作为。所用的此等专门组织形态由下列的一种组合所组成：（l）由各经理组成委员合成小组指导此一计划。（2）由现行的一部门选出一计划主持工程师以执行计划、报告、加速措施等琐碎事务。（3）特设一计划主持的部门指导计划。计划愈大愈复杂，设一专门部门来主持计划的需要也愈大。若决定安排计划主持工程师或计划主持人，应经常赋与他下列职责：（l）

12、拟订计划及获致有关各部门的同意。（2）遵循进度及报告成果。（3）计划遭受阻碍时应立时反应示警。（4）促使各部门加速其工作与激励其进度。在某些情况下，计划主持部门所负的使命超越其计划作为与协调之外，可能尚包括有经费的管制，以及如产品发展或生产计划之类型的职责。处此情况，来自正规部门的工程师被指派於计划主持部门，在计划执行期间担负任务，至於执行工作的优先缓急，此等工程师全听命於计划主持人的指示，惟对於有关技术性的规定，他们仍然继续接受来自正规部门的专业指导（譬如：晶体电路、机械设计、空气动力学等等）。计划小组成员可能包括品质管制工程师、可靠度工程师以及其他品质专家。似此情形，在计划小组内，他们所执

13、行的经常性工作，乃为设计的检讨，制程能力的研究，检验与测试的计划等等。计划作为的模式为一个由各种活动的普遍顺序所组成，如下所述：（l）将目标分成合理的、合宜的许多次目标，每一个均由同一性质的部门去执行，通常此等次目标组合而成进度的一个阶段。此等细部的划分简化了权责的转移，而此项所称的权责在部门彼此之门必须与其进度相一致。图12为举例说明一个居於领导地位的制造商所用的阶段观念。（2）应做事项的界定。（3）实施此等事项的权责应于指定。（4）设定段落与进度。（5）方法与程序的说明。（6）设施、仪器、装备与场地的规定。（7）人员的 选与训练。（8）管制结果的测定与报告等之规定。（9）考核的规定。发 展

14、 步 骤主要职责的划分市场发展管 理 部业 务 管理 部发 展 工程 部市 场 研究 部1 开发2 检讨新产品的构想3 同意或不同意先期发展的研判4 研判市场与经济的可行性5 研判技术上的可行性6 提请同意计划7 同意8 设定时间进度与预测9 市场的详细研究10工程设计11要求淮予小量试造12检讨并同意小量试造及推出上市13取得试验的产品14拟订试销方案15获取试销的市场资料16获取试销的制造费用资料17拟订详细的商业化计划18检讨计划、拟定实施步骤获得董事会对商业化的批准19完成商业化详细的计划通常归纳成图表的形态以显示应予完成的工作，指定执行任务的人员，以及设定完成的时间表。图13即为此种

15、图表的一种范例。欲使此种模式发生效果，就需要在高阶层管理人员间获得一致的协议，也就是开於执行此等任务的职责究由谁负，也需要将工作任务详细地划分成微小的足可监别的片断。表12就是一个权责划分表以显示：（1）权责的范围。（2）肩负职责的部门。（3）负职责的程度，主办职责（R），协办职责（C）。42品质计划的类别及其有关内容421新产品的品质计划（1）市场研究：分析客户诉怨、退货、服务困扰及其他不满的情事，研究竞争性产品的品质及研究使用者的需求。（2）产品构想：检讨符合顾客需求的程度。（3）原型设计：检讨设计的适用性、可靠性计划。针对新产品各阶段的品质计划，可概分如下：（4）原型制造及试验：合格试验

16、（环境、寿命及可靠性）；确定其适用性；详细说明产品及零组件的性能，以及其寿命、可靠性，需要予以保养服务的比率。（5）生产设计：检讨设计的公差配合、生产可能性、保养可能性、改进的研究、包装分析及保证计划。（6）试造：物料规格、制造选择、制程能力、仪器设施、制程管制计划、工作方法、训练及资料回馈计划。（7）正式生产：改进与管制所用资料数据的回馈、品质成本的研究、其他改进的研究。（8）使用、服务及保养：对可靠性、保养性等资科的回馈、不良分析。422新产品的整个生命循环在推出一项主要的新产品中，品质的职责是全面性的，它牵连到品质专门活动的各部门。此外，在延长使用寿命及可靠性方面日渐增强的重视，已促使品

17、质计划应涵盖产品从头到尾的整个生命循环。从头到尾的品质计划应包含：（1）必须了解公司的营业政策，使用者的品质要求，以及适用性的构想。（2）必须列出一张需实施的主要业务或作为表，无论是对公司内或以外均应列入，俾能获致其适用性。若计划非常庞大，各项业务活动数量浩繁，以致对该一阶段的制度所得到的一切手段，可提供计划的第一次详细划分表。不论：（A）某一主要部门对其创造性的工作已有结论，如市场研究；或（B）某一主要业务活动，如原型设计已充分完成，都足以容许检讨其成果或决定是否继续次一阶段的工作时，则前此各阶段即可告一段落。图1-4指明一项新产品生命循环的十五个阶段，同时，以流程图之形式显示一些与各阶段相

18、组合的资料移动。流程图的格式对於表示需要获得适用性而有次序的连继业务活动非常有用。同时，也简化了必要权责的派定与需要协调反应的确认。（3）每一阶段中，应予执行的业务与作为，应当列出一张详尽的细目表，如 421节所列。（4）显示各种工作应於何时开始，何时完成的时间表图1-3即是以甘特表格式所显示的一张时间表；在有些计划中，时间表经刻意费心地制成计划评核表及紧要路线图使瓶头业务活动得以数量化，同时也可按其作计划。（5）划定权责，明确指定工作的负责人员。表1-2是新产品规划中各阶段职责划分的一部分。（6）各种管制可确使各种工作按时完成，计划主持人及计划主持工程师，在管制活动中扮演着主要的角色，藉观察

19、实际作业，一旦发现计划陷於危急，即发生示警信号。43例行性的（专案）修正计划本类目标的一个例于是顾客向制造商（譬如油漆商或齿轮商），提出非标准产品的订货时所处理的程序，任何类此的订货都是要求一种正式标准产品所无的一种色泽或外形。这种特别的订货，均由与品质有关各专门业务部门顺序地按照既定的计划采取措施，予以处理。该计划容纳於订定的程序中，规定每一部门在处理顾客订货连锁程序中所应获得的成果或应采取的措施。依此方式，此一程序变成了重复使用的计划，以及变成了一个不具人性而又客观的协调者。通常部门计划而需要获得指定的结果时，多留交个别部门自行处理。然而，在部门的随意处理须予限制的情况时（以避免损及公司的

20、业绩），作业程序中也包含一些部门的计划。作为一个多元部门措施的非人性协调者之作业程序手册，在品质计划上常被十分广泛的应用，譬如，处理设计的改变、仪器的购买、品质诉怨的处理等等。所有这类应用，都适合於协调无数部门间例行性计划的目的，而勿需浪费主管人员的时间。不过，若协调本身就很经济便捷，而盲目的应用作业程序手册，将会在下述两方面导致困难：431对非例行的计划而言，固执於作业程序手册中的规定，将无法体认到非等闲的事物而以等闲的方式处理，而所谓非等闲的特色可能由下列情事所组成：（1）一项时间表无法经由例行的进展通过连串的各部而获得。（2）一项超过例行性产品需求的品质要求。（3）一项严重的与组织以外工

21、作的共同问题。（4）对业绩的惩罚与奖励条款。对该种非例行性的计划，通常的情形是指定一计划主持工程师（可用各种不同的头衔名称），提供额外的协调与激励以协助满足特殊的需求。计划主持工程师，换言之就是计划的领导人，他深悉其特性，警惕各部门有关其特殊的需求，协助他们予为考虑各项问题，遵守及报告进度，如有困难，尽速处理井示以预警。432对於仅需要部份作业程序的计划，若完全遵照作业程序手册行事，则所花费用过多，宜加注意。44相关性质计划的范围使用作业程序手册来规划一般类型的计划，并不失为一经济方法。一旦予以制订，标准的程序可以反覆用之於一个连一个的计划，只要计划是遵循设计程序所依赖的一般型态。重复使绝无可

22、厚非。不过，实际上，所有公司都难免不与下述各种相关性质的计划发生关联：（1）适用标准计划程序的正常计划。（2）标准计划程序不足以应付的重大计划，则需要个别专案处理而作适切的规划。（3）尚有其他各种计划，应用标准计划程序亦嫌过多。譬如，一个按顾客的订货而设计及制作仪器的公司，应用一程序来规划产品设计、采购、制造、试验等等，不过有些订货仅在极小的方面有所特殊，譬如顾客所要的不过是一标准型的仪器，仅在前面仪表板上带一点特殊颜色而已，假若盲目地依照作业程序，则正规的部门将经过连串的步骤作判定，产品设计、设计检讨、图样分发、损发采购单及制造命令等等。可是一个更为经济的方法是将此事交给一个干练而全能的人包

23、办。由他去采究订货内容，以周转金采购物料，以一般工具制造钱表板，然後装配到标准的仪器上。当此种特别订货为数甚多时，这种包办制的构想实际上就被采行，因此一个处理特别订货的部门於焉成立，以一个主持人（经理）负责，此人本身即能兼任设计、采购、生产等职责，从而完成订货的时间远较完全还照例行程序为少，且费用亦因为一些费钱的步骤于以省略也较低廉。尚有另一种解决的办法是制订一种以上的标准计划程序。例如美国国防部将MIL-Q-9858A适用於需要一个综合品质方案的合约，而对仅牵涉到生产较小的合约，则用不同计划，如MIL-I-45208A。在此一计划中，重点仅在於强调检验而非从头到尾的计划。处理计划的整个范围，

24、也需要一个协调机构，俾选定最适合每一计划的规划形式，一般使用该等机构有下列几种：（1）委员会在计划核准实施前，领先于检讨，且由其选定规划的机构。（2）指定一个人作为协调员，按业务的性质，这个人可能为营业计划、估价、生产管制或其他部门的一份子。（3）设定不含人为因素的限额，将计划予以金钱数字化，此等限额以过去的经验为基础，作为选择所用计划的指导。最後，一般都发现到对於相关性质计划的范围，很多都予以无形的默认，重大或紧要的计划都指定高层委员会或资深计划主持人负责。标准或未达标准的计划则向下级机构授权。各种协调小组，如设计检讨小组或物料检讨小组，对於重大计划则召开全体会议，其他则留交次级委员会或一个

25、指定人员处理，即使在部门计划中，重大紧要的工T作都赋予具有能力完成该项任务的人员负责。45管制的品质计划管制是一种方法，透过它才可防止其改变或维持其现状，有关本类型计划的一般原则可分成下列各项讨论：45l管制项目针对影响产品品质的变数如操作人员的技术、工具的状况、供应商的品质、制程状况及其他项目，分别列出其实际品质与所订规格之比较。如图1-5所示品质回馈圈，实际品质与规格不符时，各管理人员应采取改进措施，检讨影响品质的变数，俾控制产品品质，同时设计工程师亦检讨规格。452流程图：可适用於产品整个流程或仅用一部份，俾了解工作道次、管制项目及管制重点。453管制站：管制过程於有限的地区或管制站进行

26、，这些管制站所执行的工作是对所选定的管制项目，去完成回馈圈所需要者。管制站所处的位置，通常是下述数种主要路线之一：（1）位於权责转移处俾保护接收者：在各重大计划各阶段之间（如设计检讨）；在公司或部门之间生产移动之际；在将产品起运到成品货物商店或客户之前。（2）在进入不能回头的路途之前：生产前机器装置的核准；在完成一成本昂贵的作业之前产品的核准，例如在倾倒炽热的钢 之前的实验室试验；在扩散一均匀流程之前的产品核准。（3）在产生了一重要品质之後。（4）在显著的制程变数，就是重要而量少的特性出现时。（5）在自然的窗口，以便於经济管制。454工作的确定：对每一管制站而言，行事准则是必须明确说明达成管制

27、所需做的工作：即需要测定的特性如何；用何种仪器；记录何种数据；用何种标准与之比较；容许偏差有多少；若未达标准时应采取何种措施。这项工作的确定应包含某些重要而必需的标准：严重性缺点的分类；样本大小；特殊未包含於规格中的标准。有些情形，在管制站的人员以其对适用性的知识及了解，有能力自行决定此等标准。若工作人员缺乏此项知识时，则不宜设立此等标准。但是，主管的经理人员又未提供此等标准，因此，这些标准势必由不合格的人员予以建立，若发生问题应属主管人员的责任。455职责的确定通常与每一管制站配合的人员有数人之多，例如，在某一工厂部门，管制工作由机具调配装置人员、操作人员、巡回检验员、站台检验人员、监督管理

28、人负、工程师、及其他人员共同分任。因此，何人负品质之责？需要一明确的规定。这项问题不可能以既定的形式予以解决。反之，这一问题必须重加分析处理以认明种种事实，各种相应措施，各种决策，何人负责作此决定（采取措施）？可采用某些特殊的决定与所采措施划定其职责的法则。456资科的回馈负责采取措施的人员需要资料俾便了解采取何种措施：此项资料某些部份来自对管制站情况之个人观察，其他资料则来自仪器的测定，口头报告，以及其记录及报告，至於资料反应的抉择，当须适合当时的状况。457考核的规定考核品质计划是否足以获致公司的品质目标，考核执行是否符合计划。第5章 年度品质方案品质功能出现为一个工业或公司的主要功能，仅

29、为晚近数十年之事。现今此一功能的重要性，已需要高层管理人员的领导，但品质功能的领导一向是授权於中级管理人员。在许多公司中甚至尚未明确的授权，其领导甚为含糊，要想打破传统以便将品质功能的领导由最高管理阶层负责，当需创设新的管理工具，在这些新工具中，年度品质方案则予最高管理阶层能够参与品质政策、计划以及目标等的制订，从而领导品质功能的活动。51年度品质方案与财务顼算年度品质方案与年度财务预算有极显著的类似之处，年度财务预算是一种手段，可使最高管理阶层能够参与财务政策，目标与计划等的制订而给予财务功能以领导，由於有此种类似，一项演化为年度品质方案的良好方法，就是研究用於拟订年度财务预算的过程。对於後

30、者所建立的各种先例，对於前者必能有效。一般而言，预算的程序显示了下列各主要的要件：（l）长程计划简化了年度预算的拟订。（2）对於後一年可以接受的目标由最高管理阶层作一广泛的估计。（3）指定一协调人员（预算职员），其职掌包括：A调制一标准表格，以便於均匀一致地从各部门搜集资科。B协助并辅导各部门拟订其部门的预算。c综合各部门的预算，逐级由较高阶层审议，以迄由最高管理阶层作最後的检讨。D公布最後定案的预算。E按预算报告执行。52长程计划理论上，长程品质计划应进行於年度品质方案之前。长程计划并不直接导致行动，换言之，公司中各部门并不听命於长程计划。但是，长程计划有助於管理人员对於来年等应做何事有了一

31、统一的观念，因而对於年度方案成为一主要的动力来源。兹将此两种类型计划分述如下：52l长程计划（1）确认未来的难题与机会。（2）略述需要的广泛因应之道。（3）推断长期中的品质究应达成何种程度。522年度短程计划（1）评估目前有关品质的成就。（2）确立一年以後应达成的目标。（3）明白指出达成此等目标所需的步骤。要完成长程品质计划，各主管人员（经理）应：（1）研究在公司内、在工业界、在经济上现行的趋向。（2）详察未来确认行将来临的主要冲击。（3）对於未来的威胁与机会作成结论或假定；（4）说明因应该等威胁及机会，公司所应采行的方针及所能达成的目标。例如，一项对未来的观察，建议需要下列因应的方式：（1）

32、重点应放在适用性上而不是符合规格而已。（2）使使用者的成本而非制造者的成本尽量合理及完美。（3）研究品质对收益的影响而不仅研究品质对成本的影响。（4）限制尽善尽美主义的势力。（5）矫正促进品质的困惑。（6）训练所有各部门运用获致品质的工具，而不将该项训练仅限之於品管部门，重新采讨品管组织上长久以来施行的各项实际作法。（7）将供应商分类编组。（8）修正推出新产品的方法。（9）应付政府对品质规定日增的趋势。（10）应付产品责任的增长。（11）高层管理参与品质计划与品质保证。虽然有些考虑对多数工业都很平常（如表l-3所列），但每一企业都面对应面对着检讨其本身的处境，与获致适合其本身的项目表。表l-3

33、对多数品质方案共同的一些考虑事项公司的状况营业政策与目标管理的各种方法训练的程度士气的水准品质成本经济上的势力政府的规定演进中的立法产品应负的责任工业上的趋势消费者的态度顾客诉怨资料对使用者的成本竞争性产品的特色产品的各项保证技术上的现状新的材料新的加工方法新的制造或测定的构想与设备新的科学突破大多数长程品质计划都是非正规或直觉的。不过，此种过程加以正规化亦具有价值，正规化在形式上要求各主持经理将其对前景的假定写出来，然後此等形之於书面的假定，由经理所组成的评审团予以评审，以减少因个人偏见而产生错误的危险。例如，美国国防合约管理处（DCAS），在拟定其长程计划方面订下了下列假定：（1）国防部经

34、费每年仍将维持於700亿美元范围以内。（2）电脑科学与管理科学技术将更形扩大。（3）新的加工方法、技术、产品及材料将被发展。（4）消费音要求更佳的品质将促工业界在产品应负的责任方面，承担更大的角色。（5）政府与工业界间的合作计划将日增普通，且将成为更有效的协调工具。对於此等假定达成协议，则所需的长程因应措施亦较易协调同意。如DCAS第（3）项拟定考虑到需要如下的因应措施：A要支援此等新发显要另外的技术。BDCAS的聘雇人员需要在各阶层加以进一步训练。53年度计划长程计划最後结果是数年後所达成目标的确定，而年度品质方案最後的结果是次一年中所应达成目标的确定，随同满足此等目标的各种实施计划。（年度

35、计划理论上应包括突破性与管制性两种目标，见32节）。在获得高层管理人员参与的最有效的形式中，年度品质方案所强调者，乃是那些能改善收益与降低成本的品质目标，改善收益的目标包括的事项如下：（1）出众的品质设计，即较易装设，较大的操作便利，较低的操作成本。（2）出众的采用价值，即较低的损坏率，较易的维护性能。（3）优异的邮售服务。（4）对竞争者的优势作为一项邀约新交易的助力。降低成本的各项目标，与改进符合品质密切相关，且其含有由於废料、重加工、诉怨、退修、检验、测试等的成本降低。另有其他甚多的目标可能与管理业绩的实质方面有闻，亦即是组织设计、人力发展、制度与程序等等。一般而言，目标的设立是着重於当前

36、的情势，自然而然，年度计划包含当年业绩的检讨。此一检讨使对长程目标所经历程究需多长有一衡量，从而较易决定来年中究应行进多少途程。一旦各项目标及次目标均予确立，计划即以本篇所述的各项方式进行，改进计划以每一计划为中心，而管制计划则以管制项目为中心。最理想者，莫若将年度品质方案的进展，依从上述财务功能类似型态所用的预算法则。协调人员（通常来自品管部门）担任如下的职责：（1）确定标准格式以有助於起立部门计划。（2）在计划中协助及督促各部门。（3）综合各部门计划，俾由较高阶层审评。（4）公布最终核定实施的计划。（S）对照计划报告所获致的成果。由於年度品质方案系一项最近的发展，当然在演进的最初几年中难免

37、有不称心如意之处，且此种计划的格式尚未标准化，率先应用的公司势必在进行中临时就实际情形装作应用。待案例公布渐多之後，各公司均可利用仿效作业。例如，一个年度品质方案的共同目标是降低品质成本。而品质成本降低的格式已公诸於世的范例，可参考日本Komatsu制造公司所用的方旗图如图1-7所示。本图显示降低不良品成本的计划，将公司降低不良品成本详细划分曲各相关部门分担，因而对每一部门都设定一目标，俾使公司的目标得以达成。将Komatsu的方旗图观念一般化，俾可涵盖品质目标的任何情况，在这些品质目标中，公司的目标经详细分成为各组室、各部门等的目标构成一个有结合性的金字塔。年度品质方案应与包含於品质管制要领

38、中的多元应用计划之搜集有所不同。亦如任何的法令规章，一旦付诸实施就要维持相当的安定，它并不告知管理人员推出何种产品或剔除何种产品，它亦不决定达到何种品质水准及获得何种品质成本，要确立这些及其他目标，管理人员须应用各种不同的工具，年度品质方案即为其中之一。表1-4是综合年度品质方案与品质管制要领间的对照表。年度品质方案也必须与年度预算有所区别。在某种意义上，前者不过是後者特殊的部分，很多输入的资料对两者都是相同的，输出资料亦复如是，都是以金钱为表达的语言。此外，两者调制的时间在理论上亦在同一时候，不过，一般财务预算欠缺品质政策，品质目标及品质计划等资料，故不拟对品质成本作最佳的预估，对品质的业绩

39、亦复如此。它亦无法反应不能以金钱为共同语言来表示的各种目标，自然两者虽能同时展开作业，但最後终将分道扬镳而以两种各别的方案而终结。表l-4年度品质方案与品质管制要领对照表年度品质方案 品质管制要领与政策，目标，计划（不论是突 仅与计划（主要对管制）有关。破性或管制性）等有关。详细说明各阶层必须达成的目标 详细说明在从事工作时应遵守的及获致的成果。 过程。在确认什麽工作是合法工具有权 对什麽工作该做与否不具权威性威性。 ，只有在计划或预算授权的工作应如何实行方面具有权责。成效的测定是以目标是否达成而 成效的测定是以程序是否还行为定。 依归。由旧的目标已达成，新的需求待 保持相当的稳定性，但需定期

40、的满足，故须作年度修正，且须与 检讨维持。年度财务预算相配合。第6章 品质计划的制度化在小公司中，所有的计划都是不拘於形式的，但随着公司的成长及繁杂化，基於下述理由，计划作业乃趋於制度化：（1）促使有关人员澈底思考。（2）将已解决的问题作成记录档案，以免重复商讨其对策之需要。（3）对公司的业绩而非对部门的业绩作最佳的打算。（4）对执行计划所需行动措施予以合法的规定与授权。（5）使职责分明，设立自我管制约各种条件。（6）提供部间措施的鳄调联系。（7）改善意见的交换与提供执行重复性工作中的一致性及预测能力。（8）对新进人员提供训练与参考资料。（9）提供意见冲突时一项可靠的参考。（10）提供按规定的

41、实际作业准则与考核执行状况时的标准。使品质计划制度化的一股重要推力，是美国国防部所采取的一项行动，就是将其进料检验转移至对供应商的监督下，作此转换中，国防部要求签的厂商除了制造产品以外，尚需：（1）拟定品质管制的正式计划。（2）提出客观的证据，证明该项计划已经遵照实施。这两种要求迫使签约厂商扩大其形式上的制度，所有此等增加的形式制度日後均感认为是优良的经营的实际作法，因此，这种体认刺激品质计划的形式也同样向非军事企业推广延伸。正式的品质计划模式，已随处可见供作研讨。其中最著名者首推美国国防部品质计划的要求（MIL-Q8958A）。许多公司品质计划的方法都导源於此一军用规格，另一项更为严密的规格

42、是国家太空总署的太空系统供应商品质计划条例（NHS 53004（IB）。正式品质计划的工业范例，都收纳於工业公司的品质管制要领中。此等范例为数甚多，但仅为内部应用而发布。此等计划普通化的型式，可参考下述品质管制要领。在任何公司之内正规计划的形式，颇受公司规模的大小，传统习惯，组织型态等的影响。自然，此等计划表示出适合於该等计划赖以演进的文化特色。例如，在通用电气公司全面品质管制观念之下，界定了四种品质管制活动的基本范围：新的设计，购入材料，产品及特殊方法研究。同时也对品质功能十个次级系统予以清楚地说明，这些次级划分的相互关系可由图1-8中得一概念。至於指导手册，训练计划及组织设计，莫不都与此一

43、观念相吻合。若遇到未曾试验的产品或制法，只得将正规制度化延迟至发展最佳实用作法获得良好进展之後，正规制度化在现行水准上有将实际作法趋於稳定之趋势。将正规品质计划过度延伸也有此可能，在美国政府与工业界中就曾发生此种现象。过度延伸的形式甚多，有些计划拟定得不必要的详尽，所要求记录及证明，扩大到超出适用性需要之外。正规制度，诸如管制图或计划评核术（PERT）适用於所有的事物，而不是无所选择者。此等过度延伸扩大，通常源自下列的一种组合：（1）职员热表於应用新技巧，此种技巧可完成其预期愿望，或已在所选定的情势中展示其效用。（2）在成长的时期内有充分的预算。（3）直接督导的管理人员（经理），由於对新技术不

44、熟语，致不能提供充分评估。随着经验的增加会减少过度延伸，或者遇到预算减缩亦可减少过度滥用。第7章品质管制要领许多品质计划都藉助於正式的，部门间的多元用途计划，或称之为品质制度或程序等而实施。该等程序莫不经过仔细考虑，形之於文字，经正式核准而公布实施，成为执行公司业务合法的且权威的办事法则。这些部门之间品质计划的主题，涵盖了整个业务活动的范围，藉此等业务活动，公司始克获致其适用性，这些计划通常是集体公布於品质管制要领的文件中，这是一项各种程序形之於文字的权威专集，规定如何从事各种业务，而使公司藉以使其产品获得其适用性能。此类要领对於极小的公司极少需要，因为有关的少数人中已有不少适用性的知识，同时

45、所有职工都直接自高层管理者接受其个人督导。一旦公司组织扩大，业务繁杂，多数职员均丧失其对适用性的个人了解，以及由高层管理者的个人督导。这些损失当予填补，而品质管制要领因之成为弥补此等损失的主要手段。要领按组合单元而编成，每一单元处理品质功能的某些方面，此等单元部份约可分为下列数类：71一般类通常包含下列各项：7l1总经理的命令，所作的委派，合法权力的签署。712要领颂行的宗旨，所企盼的用途，如何应用。713内容目录。714公司的品质政策。715关於品质功能的编组表与职掌表。716要领的分配名单。717使要保持常新的规定，亦即年度检讨，考核的规定。718所用的术语，定义，参考资料等的书末解释表。

46、7l9索引。72管理类各公司彼此之间颇为相似，包含程序如下：721市场活动：检讨新交易的报价，估计新合的的品质成本，竞争品质的评估，顾客品质的调查。722新产品的推介：产品发展，设计检讨，原型的建造与试验，规格与图样，合格试验，可靠性与保养性工作，形貌与工程改变管制，其他从头到尾计划的各方面。723制造品质计划：生产可能性分析。设备规格及购置，制程验证，试行生产。724供应商品质管制：使新供应商合格化，供应商的调杳，采购协议，供应商的协助与服务，进料检验与测试，不合格供应商的物料，供应商的评定等级。725检验与测试：制程中管制，最终检验与测试，目视与其他感官标准。726量测仪器设备：设计，规格

47、，购置，检查，校正，准确度的保持。727不合物科：识别，分类，物料检讨会，改正措施。728制造後：识别，包装，储存，运输，关箱，安装检查。729使用与现场服务：服务规定，工具与设备，用途，用途的评估，现场故障分析，诉怨分析，顾客退货，保证的办理，零件的申购，存储，存量管制。7210品质保证：出厂产品的评等，各种计划的考核，按照计划考核执行情形。721l品质成本：分类，搜集，综合，报告。7212杜绝缺点：计划的监别，原因的诊断，防止方法。7213品质改进：产品的资料，各项物证，错误原因消除建议，操作人员错误原因的分析，补救措施。7214人力：员工的招募，遴选，训练，合格检定。7215统计方法：制

48、程能力研究，抽样法，管制图，其他统计工具。7216前述各项工作的资料制度（记录，综合，分析，报告）。73技术类本类处理甚多的物科，加工方法，分件，产品，测试，此等事项对於公司而言较为特殊，通常这些在本质上属於部门以内的工作，因此并不在公司的要领上予以公布，而另行颁布於部门的要领内。74品管要领的演进一本有条理有组织的要领之前身，通常为一些章程，训令，图表，以及其他资料等的混合物。这些资料的来源处甚多，其结果无非是束之高阁，纳入档案中而置诸脑後，或丢入废字纸篓等不一而足。当资料愈来愈多，寻求可靠而具权威的资料也随之而繁。最後公司达到一个地步，乃决定需要一规律的处理方法代之。通常第一本品质管制要领

49、的推动主力是品管主任。因为第一本要领本质上是以品管部门为主，且著重於改进品管部门效果的程序，并未企盼使公司的业绩达成最佳的境界。不过经不断演变，此一所谓的要领有据及所有影响适用性的各项业务的趋势。对有些公司而言，将要领由狭窄的基础推进於广大范围的决定性因素，是一个坚定而不妥协的顾客所致，这就是有名的军方。美国国防部在品质计划之要求（MIL-Q-9583A）中，列有供应商品质计划评估手册，其中有一段要求：品质方案应确使所有影响品质的工作，务须明白而完整地记述於正式的训令中。一旦公司不断成长发展，就划分为不同的部门，业务各自独立自主。众多的程序则订之於部门的要领内。不过就此演进为一种共同的品质管制

50、要领，包含共同的品质政策、共同的组织、部门相互间的品质程序，以及其他共同性质或部门间性质的事务。若要领内容甚多而厚重，则分发品质管制要领使成问题，此时则印装内容摘要表以显示每一部门相关的部份，对供应商则供以与其有关的要领部份。而很多公司对少数大主顾，常将要领某些部份精装成册赠送，作为促进交易的利器。75考核的规定任何设计良好的计划都应包含检讨成果的规定，俾明了是否照计划实施。有时此等规定的条文订之於计划本身之内，也就是品质管制要领可明白规定每年须按计划检讨执行的情形。较为常见者是另行拟订考核的计划，正式的或非正式的均无不可。考核一词有多种意义，但应用於品质计划上则有两种重要意义：（1）考核品质

51、计划是否足以获致公司的品质目标。（2）考核执行是否符合计划。第8章 谁负责计划？计划的职责必须与执行的职责经渭分明，亦即是执行的任务应列於计划之中。表1-2及图1-3即为执行职责分派的范例。表1-5则是计划职责的范例。由表1-5可知，所有各部门都对品质计划有所贡献，这些部门即使在公司成长扩大机构复杂时，仍具贡献，值得注意者，有些改变发生，就是出现了一批公司的或部门的专家与专业部门从事计划的草拟、协调、发布等工作。两组计划人员的同时存在，需要审慎的管理，俾将潜在的竞争疏导於有效的方向。各种计划人员代表著拥有不同技术的部门，易受不同势力的约束，至於在希望获得最佳值的变数表中，则他们迫寻的是不同的优

52、先顺序。这些岐见自然在计划人员中导致争辩。如何将这些部门的计划编组为一个和谐整体计划，则可利用下述几种观念及工具。81计划、执行与考核的职责应明确予以划分，以便作业部门对於他们而言最为重要的业务，亦即是计划的执行，保留独有的督导管辖权。可由下列授权表行之：82评细的职掌表应予调制以显示所有各部门主办与协办的职掌。如表1-2所示，即为各部门与业务对照表的一种范例。83高层管理者参与检讨，不仅提供其经验与权能，同时也培养互信的精神，以及重视公司整体目标而不是部门目标。经由其参与，高层管理者也可确认并澄清任何有关职掌疑问的需要。在限度以内，计划者之间的竞赛是具有非常高的创意的。为了坚持其意见，竞争各

53、方莫不利用其有利於共同利益的创造力及聪明才智。此种竞争的最终结果，绝不是一个谁才对的答案，而是一个对适用最适宜的条件。部门计划者以精於技术及工具的专家身份，带给计划会议桌上关於详细情形可行性的理解。幕僚阶层的计划者，为了共同的利益担任了协调各作业部门计划者的工作角色。作各一个人，当然对於构成共同利益的意见应有诚正而不欺的见地。不过，如在一上层管理所培养的互信而和谐的气氛下，这些岐见或可转变为建设性的目的。第9章品质计划者所需的利器品质计划者可利用许多的利器，使计划变得既经济而又有效。这些利器包括年度品质方案、品质管制要领、设计检讨、制程能力评估、厂商调查、品质成本分析等等。尚有一些普通性的工具

54、，对突破性或管制性，有时两者兼及者均有广泛的应用，大多数已在本书中举例说明，兹再列出俾供参考：91计划分阶段的构想。92柏拉图（Pareto）分析用以确认少数重要专案计划或其他特殊计划者。93投资报酬分析用以比较解决问题的成本与解决办法所得的价值。94组织部门计划的职掌区分表，如表1-2。95管制图的回馈圈，如图1-3。96流程图，如图1-7。97管制站的构想。98严重性的分类。99甘特表（Cantt Charts），计划评核术（PERT）及其他。用於管制进度的工具。甘特表（如图1-3）的特色是垂直各线相隔的空间相等，每一空格表示三种量度的单位：（1）一个等时单位的行事表（以小时、一周等为单位

55、）。（2）排定工作，诸如件、吨、完成百分比等的相等份量。（3）实际工作的相等份量。计划评核术系藉评估各种完成计划的变通路线，决定紧要路径（Critica！ Path），以及组合各方意见密切注意紧要方面的进度等手段而又向前迈进了一步。最後，基本的利器还是实际力行体验法。凡身为品质专家者应澈底了解实际力行体验法的重要性，该法是他面临问题时能表达意见时的主要工具，用以创造实际数据以改进决策。第贰篇 品质改进第1章 品质改进缘由11品质改进的意义所谓品质改进是将产品的品质提高至较过去任何时期皆高的水准，产品品质应不断地改进以满足顾客的需求。我们常讲改进品质并降低成本，就品质一致性而言两者可同时达到，在

56、此所讲好品质，是说废品少，再加工少，成品不艮率少等等。在这些方面减少，成本也就会降低，产量增高。因为不良品少及退货少，就会减少检验及试验的费用。一个典型的例子：一家日本公司接替了美国一家彩色电视机工厂的经营权，日本人引进一些改进品质措施，某些改进措施需要投资会增加成本，例如用自动化机械剔选零件以清除装配不艮，但就整个成效而言，大大地降低成本。在接收该厂前，内部失败率（每百台不良数）在150至180间，因此，八条装配线总共用了120人做检验与修理工作，接收三年後，失败率降低到每百台3至4台，现在需要检验及修理的人员只要8至16人，售後服务方面也相对降低，以前每年在保用期间的服务费达二干二百万美元

57、，接收後降低至四百万美元。改进设计品质（品级）是另外一回事，高品级产品通常成本高，问题是高品质成本的产品是否就会卖高价钱有好的市场，这不是本篇要讨论的问题。我们必须对偶发性与经常性的品质问题加以区分，由图2-1可明显看出，通常品质性能范围很窄，偶而会有超出管制者在图上出现一个尖顶，这种偶然发生离开平常水准，是一种火警要我们用全力去减火，这种改正行动可称之为救火（Fire-fighting）或问题改善（Trouble Shooting）等。这种使恢复原标准作业的活动不是我们要讨论的品质改进。我们研讨的是图2-1右边的改进行动。管理阶层不满意目前品质标准所花长期高成本，因此，提出计划大大地改进品质

58、并降低有关成本。此乃我们要研讨的一种品质改进一项突破以达到前未有的水准。12为何要实施品质改进121高等的品质水准太低，不能满足顾客的需求。122123 ，而生产的产品品质不能达到要求的水准。124操作员的技术水准不够，致影响产品品质或不良率太高。125为减少不良品，进而降低成本，提高产量。126完成的成品不能通过出厂验收规格。128参与外销的竞争。129引进新的技术以求改进品质。1210配合大量生产使品质维持均匀一致。1211配合市场的需求。第2章 品质改进实施的步骤21发现问题如12节所提出者入确定有实施政进计划之必要。22利用柏拉图原理分析问题，列出分计划之优先顺序。23拟订计划後争取管

59、理阶层的核准。24成立编组指导小组及分析小组或指派专人负责。25研判疵病原因。26寻求因素关系。27进行实验以求得改进之道。28提出改进方案。29实施改进。210保持改进成果。第3章 发现问题，确定有实施改进计划之必要由第1-2节中的问题，引起高阶层管理人员的注意，必须以有组织的方式实施一改进计划，系指经核准的（合法的）有组织的动员公司的资源，以便实施品质改进。显示问题大小的证据有几个重要来源，通常均混合在一起，兹分述如后：31品质成本为了实施改进计划，必须预估成本。成本分析资料来源可找会计部门提供。若进一步能提出投资报酬，可促使改进计划易於获得实施。兹举一印刷公司为例，该公司提出一问题若将目

60、前不良品全部消除，成本将会降低多少？於是作了一年成本分析如表21所示。总数为一百七十万美元，对这样大小的公司是相当大的一笔钱，显然值得最高管理阶层的注意。表列首三项占总成本824%，要降低成本应针对该三项改进着手。该公司花30，OOO元以求减少一百七十万元成本，前者不及後者2%，看起来在预防上小量投资可获大量投资报酬，值得采取改进措施。32收入损失（或有损失的威胁）高阶层管理人员对有损公司收入的证据最为敏感，可信的证据有退货、故障率高、销售量减少、要求服务增加、保证费增高等。因此，对公司收入有不利影响的明显证据，具有很大的说服力，能使高阶层管理人员相信品质真有问题且相当大，必须采取行动。33其

61、他资料来源除显示影响品质或收入的数量化资料外，尚有成品验收记录、品质稽核、产品竞争的研究资料、市场的需求等。另外，如杂志所发表的论文或演说，其他公司已因采用此等技术而获益时，此等方式更具吸引力。有时候顾客或者高阶层管理人员会强迫公司采用其他公司已具成效的技术，但根据经验不可盲目采用，应先了解问题的大小及性质，选取解决此问题的适当技术，再实施改进计划，所获致的成效会大而可靠。例如用自动机加工可大量生产，但零件必须标准化。第4章 利用柏拉图原理分析问题，列出分计划之优先顺序所谓分计划即几个特定的问题，花一部份钱分析并解决此问题後，即有极大可能改进品质。原本是一个含混的计划，若列出其分计划，将各分计划的优先顺序、预算、人力及其他支援作适当分析，则有助於改进计划之实施。因为一个大公司要花钱的地方很多，涉及很多钱或一些重要无形因素，并不能证明有必要实施一品质改进计划。例如将翻砂