人力资源助师复习资料

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1、第一章人力资源规划第一节组织信息的采集企业组织信息的采集企业组织信息的采集，主要包括以下内容： （1）组织信息调查研究的阶段与步骤； （ 2）进行组织信息调研的具体要求； （3）组织信息调查研究的几种类型； （4）信息采集的方法。组织信息调查研究的阶段与步骤1.初步情况分析第一个阶段：调研准备阶段2.非正式调研3.确定调研的目标1.决定采集资料信息的来源和方法第二阶段：正式调研阶段2.设计调查表各和抽样方法。3.实地调查，又称为现场调查第三阶段：结果处理阶段1.整理分析调查资料2.写出调研报告进行组织信息调研的具体要求进行组织信息调研的具体要求： （ 1）准确性；（ 2）系统性；（3）针对性；

2、（ 4）及时性；（5）适用性；（6）经济性。组织信息调查研究的几种类型（ 1）探索性调研；（ 2）描述性调研；（ 3）因果关系调研； （4）预测性调研。信息采集的方法（ 1）询问法包括：当面调查询问法；电话调查法；会议调查法；邮寄调查询问法；问卷调查询问法。（2）观察法包括：直接观察法；行为记录法。组织信息的处理组织信息的处理包括以下两方面内容： （一）企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离不开信息，要做出正确有效的决策，必然会对信息提出一系列严格的要求，其要求可以归结为及时、准确、适用、经济。（二）信息处理的程序与内容。信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。包括以下几个方面

3、：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。企业组织信息处理的要求企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离不开信息，要做出正确有效的决策，必然会对信息提出一系列严格的要求，其要求可以归结为及时、准确、适用、经济。1 及时性。所谓及时，一是支队事过境迁并且不能追忆的信息要及时纪录；二是信息传递的速度要快。2 信息的准确性。信息不仅要及时，而且要求准确地反映实际情况。有了可靠的原始数据，才能加工出准确的信息，才能保证决策者做出正确的判断。企业生产经营活动的各个环节都是相互联系、相互制约的。反映这些缓解活动的信息也有严密的相关性。企业中许多信息在各项管理职能中要共同使用，因此，要求企业中

4、的同一信息具有统一性或唯一性，这也是信息准确的另一个含义。3 信息的适用性。4 信息的经济性。信息的及时性、准确性和适用性还必须建立在经济合理性的基础上。信息处理的程序与内容信息处理的程序与内容。信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。包括以下几个方面：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。1 信息原始数据的采集。这是信息处理的基础。信息的质量在很大程度上取决于原始信息的完整性和真实性。2 信息的加工。这是信息处理的基本内容，它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。这几项工作要服从某项管理任务的要求。3 信息的传输。 形成了企业的信息流以后，在企业内部经济信息的传输中，

5、有的是多边关系，有的只收不发，有的是又收又发。发方和收方有的是双边关系，4 信息的存储。经过处理的信息，有的并不是立即就要使用的，有的虽然立即就要使用，但还要作为日后的参考，因此，信息的储存也是信息工作的一个重要环节。5 信息的检索。在企业范围内，存贮着大量的关于技术、经济、生产、人事等方面的信息。要查找其中需要的信息，不是一件容易的事，所以必须要拟定一套科学的、既迅速又方便的查找方法和手段，就像图书馆查找书一样，这种方法和手段就叫做信息检索。6 信息的输出。在信息处理完成之后，就英将处理好的信息组，按照要求做成管理人员所必需的各类报表与明细手册。在企业中，各种计划报表、技术文件等等都是信息输

6、出的形式。组织信息的分析组织信息分析是队员是信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。因为大部分信息除非经过分析处理，本身没有任何价值，甚至隐含着风险。而且，情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。信息分析的具体方法很多，比如：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT ）等。本节相关知识组织的概念组织一词，希腊文原意是指和谐、协调的意思，从不同角度可以有不同的定义。对人的组织，一般称为社会组织，包括正式组织和非正式组织。对物和财的组织，一般称为技术组织，包括物质形态的组织和价值形态的组织。 从管理学和系统论的角度来看，

7、企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。组织设计的内容与步骤（ 1） 按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；（ 2） 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；（ 3） 按照所负责的责任给予各部门、各管理人员相应的权利；（ 4） 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；（ 5） 配备和使用适合工作要求的人员。组织设计的要求及原则为满足生产经营的需要，企业的组织设计要满足以下四个基本要求：

8、即具备必需的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效和灵活。为保证这四个要求，在组织设计中应当遵循以下原则：1 目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。2 分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。3 统一领导、分级管理的原则。4 统一指挥的原则。5 权责相等的原则。有权无责，必滥用职权；有责无权，必难尽其责。6 精干的原则。组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精。7 有效管理幅度原则。管理幅度（或叫管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系。第二节人员计划的

9、制定第一单元工作岗位信息的采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。 岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关资料。为了达到这个目的，分析者常常在开始工作时要根据组织机构图和所要分析的该组织的产品工序目录，这个工序目录可能有助于分析者理解前后岗位之间的功能关系。岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来：由工人及其班组长填写调查表、与工人及其管理者座谈、直接考察工作现场。岗位分析的目的（ 1） 岗位设计的要求，从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足以下要求：企业不断提高工作效率，提高产出于服务水

10、平；企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。（ 2） 岗位设计以及再设计的内容：扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。工作满负荷。工作环境的优化。岗位设计的要求岗位设计的要求，从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足以下要求：企业不断提高工作效率，提高产出于服务水平；企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；企业员工的工作环境得到进

11、一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。岗位设计以及再设计的内容岗位设计以及再设计的内容：扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。主要体现在工作的扩大化和工作的多样化。工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。工作环境的优化。工作环境优化是指利用科学技术的研究成果，采用各种积极有效的措施改善工作环境和劳动条件，为企业员工建立“健康、舒适、安全”的人

12、机环境系统。第二单元岗位设置与人员计划的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，是以“事”为中心而设置的，而不是“因人设岗”。岗位工作设计的不断改进，是推进企业生产发展的要求，是保证企业经济效益稳定提高的重要手段。因此，在进行岗位分析的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定计划，采取必要措施，改进工作设计。企业人员计划的制定企业人员计划是指企业从战略更规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程、实质上它是企

13、业各类人员需求的补充规划。可以按照以下的程序进行：1) 确定计划期内的员工人数。2) 确定计划期内员工的补充需求量。企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：由于企业个部门实际发展的需要而必须增加的人员和原有的员工中因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。其平衡式如下：计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数3) 核算计划期内企业各部门人员的需求量。这要根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。4) 计划期内人员的需求量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即

14、为计划期内的人员补充需求量。制定人力资源规划的程序人力资源规划的步骤是：5) 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；6) 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；7) 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；8) 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；9) 人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，必须对其过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。企业人员

15、规划的制定（狭义的人力资源规划）狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。简单地说，狭义人力资源规划即指进行人力资源工序预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。本节相关知识人力资源规划的概念人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科

16、学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工过程。人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。第三节人力资源费用预算的编写第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成包括三个部分：工资项目；涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；其他项目。人力资源管理费用预算的程序和方法（ 1）工资项目的预算：进行工资项目的预算首先要进行以下三个方面的分析检查。 分析当地政府

17、有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响。如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以次为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。 分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。 分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考的指标之一。 见书 P147 页图 1 2 人力资源管理费用预算过程图（ 2）社会保险费与其他项目的预算在工资项目预算的基础上，对设计员工权益的社会保险费与其他项目的预算就比较容易了。具体步骤是： 分析检查和对照国家有关规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低。 由于本类项目的提取比

18、例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料。 企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。编制费用预算的基本依据为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。编制费用预算的基本程序和要求首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中都需要那些资源，多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目账户。编制人力资源管理部门的费用预算这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行” ，公

19、司根据上一年度预算与结算比较情况给一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门划入该成本中心进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。第二单元人力资源管理成本的核算建立成本核算账目各企业可以根据实际人力资源管理活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管理成本账目。人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分组成。确定具体项目的核算办法企业可根据需要规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。应注意的是：（ 1）人员招募与人员选拔的成

20、本应按实际录用人数分摊。（ 2）在某些直接成本项目中也包括间接成本。（ 3）某些成本项目部分交叉。制定本企业的人力资源管理标准成本（ 1）制定标准成本的依据为对企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间之处情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。（ 2）与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本一般也分为人才资源获得标准成本、人力资源管理开发标准成本和人力资源管理重置标准成本三大类。（ 3）作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅应力求客观、合理，而且在具体实施人力资源管理活动、 计划和方案之前， 应让负责这些活动、 计划和方案的管理人员了解

21、具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。账目和核算结果表明实际成本支出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性，主要包括：人事变动记录，入人员进出流动记录；人力资源管理活动记录，如人员招聘计划、员工工作绩效评价方案，人力资源培训项目计划；各部门、各层次管理人员对人力资源投入时间的记录；人力资源管理费用支出凭证，如收据、发票等等。进行实际成本支出评估的主要依据是既定的标准成本。通过将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成

22、本支出的合理性做出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。本节相关知识人力资源管理成本的基本概念人力资源管理成本包括了：人力资源的原始成本与重置成本、人力资源管理的直接成本与间接成本、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本和人力资源管理的实际成本与标准成本。人力资源的原始成本与重置成本人力资源的原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。人力资源重之成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员、离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的

23、人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系列活动必须付出的经费和人力。人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿，如：招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费等等。间接成本是指不能直接记入财物账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本，如负责某项人才资源管理项目或计划的管理人员的时间消耗等等。人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。如由

24、于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升。可控制成本与不可控制成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境，另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性和及时性。人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。确定这种投入标准必须是对企业的人力资源管理成本控制具有积极意义，但前提是，这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标准成本进行比较分析，有助于发现企业在人力资源管理程序和行为方面存在一

25、些问题。人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，其一般表现为：（ 1）直接成本。在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象等；在工作绩效方面，表现为生产或服务质量不合标准等。在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等等。（ 2）间接成本。由于人力资源管理行为失误或不当造成的间接成本一向不会即时发生，如一但实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。如，在工作态度方面，表现为员工工作热情不高，缺

26、乏工作主动性、积极性和创造性等。在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误。在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范。凡此种种，都会使人力资源管理活动达不到预期目标或得不到应能得到的效益。第二章招聘与配置第一节员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。主要分（1）招聘目标；（2）招聘的前提；（3）招聘的过程。招聘目标人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直

27、接的目的是获得企业所需要的人，但除了这一目标之外，招聘还有降低成本、规范招聘行为和确保人员质量等其他目标。招聘的前提人员招聘的前提由两个：一是人力资源计划。从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了预计要招聘的职位与部门、数量、时限、类型等因素。二是工作描述与工作说明书，他们为录用提供了主要的参考依据，同时也为招聘者提供关于该供该工作的详细信息。这两个前提是招聘计划的主要依据。根据人力资源部规划和职务说明书，就可以制定具体的招聘计划，从而指导招聘工作。招聘的过程人员招聘是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。1) 招募是企业为了吸引足够多的合格应聘者而进行的一系列活

28、动，主要包括：了解合格应聘者的来源、吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容。2) 选择是组织从“人事”两个方面出发，挑选出最适合职位的人的过程，它主要包括：资格审查、初选、笔试、面试、情节模拟和心理测评等内容。3) 录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，主要包括作录用决策、发录用通知书、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用等内容。4) 评估则是对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动，包括招聘成本评估、招聘质量评估等内容。本节相关知识确定招聘的原则人员招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同时也是社会性、政策性较强的一项工作。因此，

29、在实际工作中必须遵循以下原则。（1）效率优先原则； （2）双向选择的原则； （ 3）公平公正的原则；（ 4）确保质量的原则。效率优先原则一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程，符合效率优先原则，即力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。效率优先是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。 效率优先在招聘中的体现就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。主要采用的方法有：（ 1）依靠证书进行筛选； （2）利用内部晋升制度。双向选择原则双向原则是目前市场上人力资源配置的基本原则。它指用人

30、单位根据自身发展的需要自主选择人员，同时劳动者又可根据自身的能力和意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即单位自主择人，劳动者自主择业。公平公正原则人员招聘必须遵循国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争择优录用。这种公开公正的原则是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础，是招聘的一项基本原则。确保质量原则要根据单位中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持最高的相容度，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，形成群体优势。人员配置的主要原则人员配置主要依据以下几个方面： （1）要素有用原理； （ 2）能为对

31、应原理； （3）互补增值原理； （ 4）动态适应原理；（ 5）弹性冗余原理。要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只用没用好之人，而配置的根本目的是为人和人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。问题之二是没有创造人员可用的条件，只用条件和环境适当，人员才可能有用。能为对应原理能为对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点的和水平的人，应安排在要求相对应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权利和责任，是个人能力水平与岗位要求相适应。要合

32、理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两个方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差异，不同的人，能力才干是不同的。互补增值原理这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。动态适应原理这个原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现

33、的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只用不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应的原体现。弹性冗余原理这个原理要求在人与事的配置过程中，即要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。它要求我们既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳的现象发生。第二节招聘准备第一单元工作岗位信息的分析工作岗位信息分析的步骤（ 1）确定岗位分析信息的主要内容。（ 2）选择岗位信息的来源与收集者。（ 3）选择收集信息的方法。确定岗位分析信息的内容工作分析的信息内容主要由 6

34、W1H ，但由于工作分析所得的工作资料用途以及解决管理问题的不同，工作分析信息的内同还可以取舍以及增减，以增加工作分析的正对性。选择岗位分析信息的来源与收集者工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。选择收集岗位信息的方法工作分析的基本方法，有观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等。每一种方法各有利弊，一般结合使用。具体方法的选择应由工作分析的目的和单位的具体情况决定。工作岗位分析的基本方法工作分析的基本方法主要有以下几点：（ 1）观察法。观察法具体可分为直接观察法，阶段观察法，工作表演

35、法。优点：取得的信息比较客观和准确。但要求观察者有足够的实际操作经验。缺点：观察法比较适用于对体力工作者和事务性工作者。对于高层管理职位或一些研究职位等观察法一般不太适用。（ 2）面谈法。是通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话收集信息资料的方法。可以分为：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。优点：提供观察法所无法获取的信息，并且特别适合对文字理解有困难的人。缺点：面谈法不能单独用于信息收集，只适合与其他方法一起使用。（ 3）问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，内容可简可繁， 由工作执行者填写后回收整理，提取处工作信息的一种方法。这是一种适用范

36、围很广、普遍使用的工作信息提取方法， 通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法。 问卷调查法可以设计成开放式和封闭式两种。优点：具有费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大的等优点。缺点：很难设计出一个能够收集完整资料的问卷调查表。（4）工作实践法。是指工作分析者从事研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。（5）典型事例法。 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为描述。这种方法可直接描述人们在工作中的具体活动，因此可以提示工作的动态性。（6）工作日志法。 就是工作按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼， 取得所需工作信息

37、的一种信息提取方法。优点：在于信息的可靠性很高。缺点：可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作稳定的职位。本单元相关知识2.2.1.3.1 个人重点法：职位分析问卷（ PAQ ）法是指以个人特征为重点的分析方法。主要有职位分析问卷（PAQ）法，它是以个人特征为重点的分析方法。是一种结构化的、定量化的分析方法，共包括187 项工作因素与 7 个与薪酬有关的问题。每个问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。类别内容工作元素数目信息输入职工从何处，如何取得信息？35思考过程工作中应包括那些分析、决策、规划？信息如何处理？14工作产出职工进行何种活动，适用

38、何种工具或设备？取得什么成果？49人际关系工作中与那些有关人员有关系？36工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征何种其他活动、条件或特征与工作有关？41缺点：需要时间成本很高，非常繁琐；问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者或上级；它的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作种特定的、具体的任务活动；对于工作描述与工作再设计不是理想的工具。岗位重点法：功能性工作分（FJA ）法是指以岗位为重点的分析方法，主要包括功能性工作分析法。他以员工所需发挥的功能与应尽的指责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。他认为所有工作都

39、设计工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过上述发生工作关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。FJA 法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。第二单元招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。特点： （1）节省时间。（ 2）准确了解。（3）提供后续选择的参与。招聘申请表的设计不同的单位在招聘中使用的申请表的项目是不同的，而且不同职位因为职务说明书的差别，应聘申请表

40、内容的设计也有一定的区别。但不管何种形式的招聘申请表，一般来说都应该包括以下的程序：1) 个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；2) 求职岗位状况：求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）；3) 工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等；4) 教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；5) 生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；6) 其他：获奖情况、能力证明（语言和计算机能力等） 、未来的目标等；第三节 招聘实施第一单元招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道可以按照以下的步骤进行：1) 分析用人部门

41、的招聘要求；2) 分析所需招聘人员的资格要求；3) 确定适合的招聘来源；4) 选择适合的招聘方法。根据以上的信息分析以及对成本、受益的计算来选择一种效率最好的招聘方法。参加招聘会的主要程序企业参加招聘会的主要程序有：1) 与有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通，了解协作方对招聘会的要求，提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。2) 招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。3) 准备展位。如果有条

42、件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间，在制作展台方面最好请专业公司帮忙设计。4) 准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表、现场需要用到的一系列设备都应该事先准备好。5) 招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员有人力资源部的人员、用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。招聘人员在招聘会上要着正装，服务服饰要整洁大方。6) 招聘会后的工作。招聘会结束后，要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。内部招募的

43、主要方法内部招募的主要方法有：1）推荐法。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。优点：在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。缺点：在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是以各省人的人选。2）布告法。是在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件情况下后，讲这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可以利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。优点：在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业

44、员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。缺点：在于这种方法花费时间较长，可能导致岗位较长时期空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的交换工作而丧失原有的工作机会。3）档案法。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在职位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选拔与配备做好准备。外部招募的主要方法（ 1）发布广告。通常做法是在一些大众媒体上刊登出单位职位空缺的消息，吸引对这些空缺职位感兴趣的潜在人选应聘。特点是，信息传播范围广、速度快，应聘人员

45、数量大、层次丰富，单位的选择余地答。（ 2）借助中介法。主要是：人才交流中心、招聘洽谈会和猎头公司。（ 3）上门招聘法，也称校园招聘法。（ 4）熟人推荐法。校园招聘会应注意的问题校园招聘应该注意的一些问题：1) 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。2) 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。这就需要企业与学生签署协议时就应该明确双方的责任，尤其是违约的责任；企业也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3) 学生往

46、往对走上社会从事的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。在与学生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4) 对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备。参加招聘会应注意的问题各种各样的招聘会名目繁多，因此企业在参加招聘会前，必须对其进行了解，了解的内容包括：1) 招聘会的档次；2) 招聘会面对的对象；3) 招聘会的组织者；4) 招聘会的信息宣传。第二单元初步筛选的技巧筛选简历的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。实际上并没有统一的标准对应聘简历进行评估，但是企业还是可以从以下的分析来进行筛

47、选：1) 分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。2) 重点看客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历、和个人成绩四个方面。个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等等；受教育经历包括上学经历和培训经历等等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等等。3) 判断是否符合职位技术和经验要求。在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要在浏览其他内容。4) 审查简历中的逻辑性。在工

48、作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。5) 对简历的整体印象。通过阅读简历，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。筛选申请表的方法企业在使用申请表进行筛选时，可以将工作重点放在：1) 判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料，企业可以直接将这些态度不认真的应聘者筛选掉。2) 关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。3) 注明可疑之处。不论是简历

49、还是应聘申请表，很多材料都会或多或少地存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅笔表明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。笔式的方法笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是以应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘职位的适应性。优点：是一次考试能提出十几道乃至上百道尸体，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，化较少时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平。成绩评定也比较客观。缺点：不能

50、全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。第三单元面试的实施技巧人员面试的基本步骤1）面试前的准备阶段：包括确定面试的目的、科学地涉及面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试前要详细了解评聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景即对工作的态度、有否发展潜力等。2）面试的开始阶段：可以从应聘者可以预料到的问题开始发文，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。这样才能创造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观的了解应聘者。3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。所提问题可以根据简历或

51、应申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。4）结束面试阶段：在确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。整理好面试记录。5）面试评估阶段： 应根据面试记录表对应聘人员进行评估。 可采用评分评估。 评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评估，能反映出每个应聘者的特征；缺点是应聘者之间不能进行横向比较。面试问题设计与准备问题的来主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。岗位所需要的主要能力，以及应聘者简历中某些矛盾或对某些问题感兴趣的话题。借此机会了解应聘者过去的经历。基本问题不易过多，而且最好是开

52、放式的问题，能够让考官从应聘者的回答中引出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。面试提问的技巧主要提问技巧有：（ 1）开放式提问：让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（ 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复，一般用“是”“否”回答。比开放式提问更加深入、直接。（ 3）清单式提问：鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。（ 4）假设式提问： 鼓励应聘者从不同角度思考问题， 发挥应聘者的想象能力， 以探求应聘者的态度或观点。（ 5）重复式提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。（ 6）确认

53、式提问：鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。（ 7）举例式提问： 这是面试的一项核心技巧， 又称为行为描述提问。 主要考察对象工作能力、 工作经验时，可针对应聘者过去的工作行为中特定的例子加以询问。 基于行为连贯性原理， 所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。2.3.3.4本单元相关知识2.3.3.4.1面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、 工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。直接接触应聘者面试考官综合了解2.3.3.4.2面试的发展现代社会的面市已经超越最初面对面交谈的简单

54、含义，而赋予了更多的内容，不断推陈出新，怪招迭起。即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用做出判断决策。面试的目标1对考官而言的面试目标：（ 1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的是水平；（ 2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（ 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（ 4）决定应聘者是否通过本次面试等。2对应聘者而言的面试目标：（ 1）创造一

55、个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己实际水平；（ 2）有充分的时间下向面试考官说明自己具备的条件；（ 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（ 4）充分的了解自己关心的问题；（ 5）决定是否愿意来该单位工作等。第四单元其他选拔的方法情景模拟测试法是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。优点：是可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业可能得到最佳人选。由于被试者被置于未来的模拟工作环境中，往往人员一旦被录用，只需有针对性地培训

56、即可上岗。常用的方法有：公文筐测试；无领导小组讨论法。心理测试法是指在控制情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价。能力测试法能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。主要分为以下几个方面：（1）普通能力倾向测试； （ 2）特殊职业能力测试； （3）心理运动机能测试。人格测试法人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。共有16 类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律性和紧张型。兴趣测试法如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置

57、，则可最大限度地发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。人们的兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。实施心理测试应注意的问题1要注意对应聘者的隐私加以保护。2要有严格的程序。准备实施评判。3心理测试的结果不能作为唯一评定依据。第五单元员工录用有关事宜人员录用的决策1多重淘汰式： 每种测试方法都是淘汰性的。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。择优确定录用名单。2补偿式： 即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。这里关键要看不同项目的权重。容易出计算题3结合式：在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘

58、者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。录用决策的标准他是以工作描述与工作说明书为依据而制定的录用标准，又称为因事择人。主要分为：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择标准。以人为标准即从人的角度，按每个人得分最高的一项给其安排职位，这样就会带来一个问题，即可能出现同时多人在该项职位上得分最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。以岗位为标准即从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个职位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许职位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。以双向选择为标准由于单纯以人为标准和单纯以岗位为标准，均有欠缺，因此结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，合理配置人员。这样的结果有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但引起平衡了两方面的因素，优势现实的，从总体的效率来看是好的。录用决策的注意事项1）使用全面衡量的方法。2）尽量减少做出录用决策的人员。3）不能求全责备。第四节招聘活动的评估方法成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益的评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。它包括：招聘的成本；成本效用评估；招聘收益成本比。招聘的成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本：招聘费、其它费用等（招聘人员差旅费等）