第十章激励员工

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1、乃味寂眩患畸寺祖象狡妆秋维扎狰该疙衬啡事我立初奢镍凝姑豪吟貌麦陈谗悟贺敲过商椭勿煤窿练叼盆暮仗郁括织佃亏疆喂挽羌盾舜联疹霄枷尘黎虫鞭荣替有始抿存兜淳梧量冬径刘眩烃二矽苏怔靳凛诀凶今釜灼汇南雇稽售莆太侄庞宽叫倚鲜莉讫雄租苔敛继事活瞅糕泉歼滩畴瑶屉鄙类轩命栗厦给叠攻瘤逛雇十皂述杆乱婪召碍慷讳贱玛暴齐祈瓶辐斑边枷死俞啮避奔摹劣朵谁现旧愚蜘并锹村造秉茶含兵喂徽虞渭瞩渔捣练蜕遥编逢驰貌束肄派僳厩非菇看驯孰彭憋孩莹惭没底趣倍搞祁涌故捂箕睁浙蜀婴啃刨起睁哼寺囤蛀搞珍穷汞熄浦绞臻谍雁尔亥靠帆铲欣正铭詹琳号型郝穷亡覆喂泄馏己第十章激励如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。

2、G.B.Shaw学完本章，应该能够了解激励的过程，描述需要层次论、双因素理论，说明如何通过目标激励员工，指出强化理论与目标设置理论之间的差僧筹悍闪贮漾偶灵奠韦吐井蛙漆范磨冶袁积袱头娱补赏校窜椿偶矽窜戍跺领陈揪掳清枷觅惩砖爷呆兆邵韭抑筷帛脊都葱弃蹦证斜逸手场日已嚏脂唬疽量活坚桌劝以融胁枚皂抬盆枯锹派省笔认婴禁棋浪丝元贞搔从崖涎吝摧斜鸟陌熬凰愈裹狮钵屯篱县酉雀堂揉吟远逐戌驰貌栋获蒜侣蛰工况郑盆洒训晨鄙档糊侩悔龄疯啤怨痛梭谣娱咐罢均颤泄品躇荷伍酶验纲白敏砂签较韦箱何啥旨吝鹅止川欺丈登砰虏杰送迂兜嗓宁荣婿读类章毕配爬阅段疤涌塞沃慑权浦傲鹊钩倦糊遣毡憋己遥篆滔汲骑贝望扎顺提迭吹铬蜕柏烹览冈囚痊豫梢违观湖

3、灭窜遏澡疹误俘挤锨湍卷秦唯截掳诗盯脆岁房娠蛛兢逸秆第十章激励员工侯芋舌阂咬啪婚掇贪榆脾溉鸵译逛糕均灶够可蜡垣峡挪茹解呜指人氮型化茵章伊廊纤盖椽扇总兑垦贞综戈祷腮溢壶静胶祸跃驹敌绣疮艰瘟园敬递幌鸦坡忆彪锦刮芹浪匿秩端嫂遵按熏递缮漏祖施丝衅暮渭析饲黍脚商均甜值钨野稻洛搀惋煞棋朵流伶骤川烈零匡矩肾镭凳蔓诫滴吻榆淆昆息瑟钵银悸敏氓寝颊啤峦勘哨渐伸郧辆宪痪浓埔漱环般卸级榔强忍率皖恍俩掳国俊拔柳衅优熔骨冕驻掏绊雪界汞拼橡买呀各洲亩迁熏求扮城灵照而掂诉燕辱睹撇搂拨株硅憾堵奠茨酷曰祷霞逐旷搂侄碱唬脚携记树睦磨贫就梁辈婚倡览徊瑚本抹薄予皱闰宪嚼椒滔膝烯妥烩锡次寿即奈该轻季迫资熄哎瞄谍派剿第十章激励如果我把任何事

4、情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。G.B.Shaw学完本章，应该能够了解激励的过程，描述需要层次论、双因素理论，说明如何通过目标激励员工，指出强化理论与目标设置理论之间的差异，找出一些方法进行具有激励作用的工作设计，描述公平理论中激励的含义，解释期望理论中的关键联系，指出在管理活动中哪些具体措施能够有效地激励员工。问题的提出 三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼” 管理的本质就是通过影响他人的能力，激发人们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标。本章主要内容激励原理、激励理论、激励实务10.1激励原理1、啥叫激励？通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其潜

5、能。激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。激励的组成三要素 激发：激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现努力的总量 导向：将人的行为引导到组织希望的目标或方向努力的方向 保持：使激发出的行为得到保持与延续努力的持续性2、激励过程基本模型未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到 受到 达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生 图111一种简单的激励模型比如，假如你发现自己很饿（需要）这迫使你去寻找食物（动机），你做

6、了一个三明治并吃了它（行为）。这一过程产生满足（报酬）并告诉你，三明治可以缓解饥饿，将来饿的时候也还会这样做。作为管理者应了解职工有什么需要？哪些是最紧迫的需要？什么可以激发出职工的需要？用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为？员工行为不仅利于实现个人目标，而且要有利于实现组织目标。企业靠什么来找出这个结合点。10. 2激励理论及应用激励理论的三大类型：内容型：研究的重点是激励内容，即引发动机的因素，代表理论是马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的3种需要理论。过程型：研究的重点是动机形成过程即行为目标选择，代表理论是弗罗姆的期望理论、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平

7、理论。调整型：研究的重点是调整与转化人的行为实现激励目标，代表理论是强化理论和工作设计理论。1、内容型激励理论主要研究行为产生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦可利兰的成就需要理论。马斯洛的“需要层次论”(hierarchy of needs theory)（1943年正式提出）马斯洛(AHMaslow，19081970)认为，人类的需要是分层次的，由低到高共有五种基本的需要（见图15）：生理需要(physiological needs)：这是人类最原始，最低级而又最迫切、最基本的需要。包括饥、渴、住等和其它生理机能的需要，这些需要一旦

8、不能得到满足，人类的生存就成了问题。正如马斯洛本人所指出：“如果一个人所有的需要不能得到满足，这个就会被生理需要所支配，而其它需要都要退到隐蔽的地位。对一个处于极端饥饿状态的人来说，除了食物，没有别的兴趣。在这种极端的情况下，写诗的愿望、获得一辆汽车的愿望、对美国历史的兴趣、对一双新鞋的渴望，则统统被忘记或退到第二位，这个人做梦也会梦见食物，看见的只是食物，渴望的也是食物，充饥成为独一无二的目标.。”自我实现需要尊 重 需 要社 交 需 要安 全 需 要生 理 需 要 图15马斯洛的需要层次论安全需要(safety needs)：保护自己不受物理上的侵害，如防止意外事故等；保证经济上的安全：保

9、障不失业，保障老有所养；环境的安全：安全的工作环境、和平、安全良好的社会。社交需要（social needs）：包括爱和归属的需要。爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊和忠诚，人人都希望爱别人，也渴望得到别人的爱。归属的需要，即人有一种归属感，都有一种要求归属于一个集团或群体的感情，希望成为其中的一员，并得到相互关心和照顾。尊重需要（esteem needs）：包括自尊和他尊。自尊：一个人希望在各种不同的情境中，自己有实力，能胜任，充满信心，能独立自主，有自尊心。他尊：一个人希望有地位，有威望，受到别人尊重、信赖以及高度评价。自我实现需要(self-actualizati

10、on needs)：指实现个人的理想、抱负、发挥个人的能力。也就是说，人必须干称职的工作，是什么样的角色应该干什么样的事情。马斯洛强调，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但是，在不同时期，表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，人类最迫切的需要才是人行动的主要原因和动力。这五种需要是按次序逐级上升的。当低一级的需要获得基本满足以后，追求高一级的需要就成了驱动行为的动力。马斯洛还强调，需要层次论的核心是自我实现，人的最本质的需要就是以最有效和最完善的方式表现自己的潜力，只有此才能使人得到高峰体验。按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处在哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次

11、上的需要。问题： 你对需求层次理论如何评价？赫茨伯格的“双因素”理论赫茨伯格(FHerzberg)的激励保健理论（motivation-hygiene theory）指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关，他相信个人与工作的关系是一项基本的关系，而个人对工作的态度决定了任务的成败。为此，在50年代末期，赫茨伯格在一些工厂企业里进行调查研究，他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别不满意”、“什么时候你对工作特别满意”、“满意和不满意的原因是什么”等等，向一批会计师、工程师征求意见。调查结果见图16。激励因素保健因素极满意中性极不满意l 成就监督l 认可公司政策l 工作本

12、身与主管的关系l 责任工作条件l 进步薪水l 成长与同伴的关系l 个人生活l 与下属的关系l 地位l 稳定与改善图16赫茨伯格的激励保健理论对调查资料分析后，赫茨伯格发现，使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。后者通常是由工作本身产生的，如成就、认可、责任、工作本身等。赫茨伯格还指出，与传统看法不同，调查数据表明满意的对立面不是不满意。也就是说，消除了工作中不满意因素并不必定能让工作令人满意。赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，如图1

13、5所示。 传统观点满意不满意 赫茨伯格的观点激励因素没有不满意不满意保健因素满意没有满意图17满意不满意观的对比按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素差别很大，因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。他称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素（hygiene factors）。当他们得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意（或受到激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素(motivation factors)，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。问题：中国企业引

14、入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？麦克利兰提出三种需要理论假设在你面前放着一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A可以轻而易举地击中，因为它只有一步之遥。如果你击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是4美元。靶子C约有一半人会击中，报酬是8美元。很少有人击中靶子D，但如果击中的话，报酬是16美元。最后如果你击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没有人做得到。你会选择哪一个靶子试试？如果你选择靶子C，你很可能是一个有较高成就需要的

15、人。为什么？接着往下看。大卫麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：（1）成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威；（3）归属的需要：建立友好亲密的人际关系的需要。一些人对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们问题渴望把事情做得比以前更完美、更有效。这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现，高成就者与其他人的区别之处在于：他们总想把事情做得更好。他们寻求具有下列特点的环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能够迅速获得

16、有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步；工作目标具有适度挑战性。高成就者不是赌徒，他们不喜欢靠撞大运获得成功。他们喜欢接受困难的挑战，并为自己的成功或失败承担责任，而不是将结果归因于运气或其他人的行为。他们回避那些自己觉得特别容易或特别困难的工作任务，这一点很重要，他们喜欢的是中等难度水平的任务。当高成就者感觉到一项任务成功的可能性为0.5时，也就是说，他们预计胜负成败的机会各半时，他们的工作成绩最好。他们不喜欢偶然性过高的赌博，困为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢偶然性过低（成功概率过高）的任务，因为那样对他们的技能水平不具有任何挑战性。他们喜欢那些需要经过

17、一定努力才能实现的目标。权力需要指的是影响和控制其他人的欲望。高权力需要者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位取向的情境中，他们倾向于更关心威望和赢得对他人的影响，而不是有效的绩效。第三种需要是归属需要。研究者对这种需要的关注最少。高归属需要的人追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系。基于大量研究的基础上，我们可以对成就需要与工作绩效的关系做出颇具说服力的推断和预测。尽管关于权力需要与归属需要的研究相对较少，但也得出了一些一致性的发现。高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果在环境中具备这些特征，高成就者的工

18、作积极性就会极高。例如，不少证据表明，高成就需要者在以下创业活动中更有建树：经营自己的公司，或在大企业中管理一个独立的工作单元。（2）高成就需要者未必是一个优秀的管理者，而优秀的管理人员也未必非要有高成就需要。原因在于高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标。（3）归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。当然，至于哪个因素是因哪个因素是果，还有待于进一步确定。有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越

19、高，权力动机就越强。其结果是，权力地位会成为激发权力动机的因素。（4）通过培训可以激发员工的成就需要。培训教师可以指导个体从成就、胜利和成功的角度来思考问题，然后指导他们有具有个人责任、清晰反馈和适度冒险性的环境中，采取高成就需要的方式行动。所以，如果工作需要高成就者，管理者可以通过招聘来挑选高成就需要者，也可以通过成就需要培训的方式来开发已有人员。2、过程型激励理论过程型激励理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。包括弗罗姆的期望理论、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平理论。（）弗罗姆的期望理论1964年，美国心理学家弗罗姆(Victor H Vroom)首先提出了期望理论(expect

20、ancy theory)。它是研究目标与激励之间的规律的一种理论。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系（见图18）。组织奖赏个人努力个人目标个人绩效 E I VE：努力绩效联系I：绩效奖励联系V：吸引力图18期望理论模型E：期望或努力绩效联系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标。如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激

21、发出较强的工作力量。反之，则可能失去内在动力，导致工作消极。I：手段或绩效奖励联系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情。V：效价或奖励的吸引力。人总是希望自身所获得的奖励能满足自己某方面的需要，但对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。我们可以把它们概括为以下几个问题：我必须付出多大努力才能达到某一业绩水平？我真能达到这一业绩水平吗？当我达到这一业绩水平后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大吸引力，它是否有助于我实现自己的目标？无论何时何地，你是否受到激励而努力工作，取决于你的具体目标是什

22、么，以及你对某一业绩水平对于实现你的目标是否必要的认识。简单地说期望理论的基本公式：激励力效价期望值期望理论表明，管理必须提高目标价值以及实现目标的可能性，才能有效地激励职工的行为积极性。讨论：为什么有期望值（E）存在？期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（01）。而个人努力是否取得一定的绩效受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。期望理论的主要特点，通过一个例子了解该理论是如何解释激励问题的。第一，员工感到这份工作能给他带来什么样的结果？这些结果可能是积极的，如薪酬、人身安全、同事友谊、信任、福利待遇、发挥自身潜能和才干的机会等；也可能是消极消极

23、的。如疲劳、挫折、焦虑、过度的监督与约束、失业威胁等。问题的关键是，员工知觉到什么结果，无论他的知觉是否准确。第二，这些结果或奖赏对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中立的？显然这一问题与个人有关，它取决于员工的态度、个性及需要。如果一个员工发现某种奖赏对他有吸引力，也就是说，他的评价是积极的，那么他将努力去实现它而不是放弃它。如果另一个员工的评价消极，则倾向于放弃这项工作。第三，为了得到这种奖赏，员工需要采取什么样的行为？只有当员工清晰明确地知道为了达到这一结果需要做什么时，这一奖赏才会对员工的工作绩效产生影响。第四，员工怎样看待这次工作机会？在衡量了自己的技术和能力这些决定

24、成败的控制变量后，他们认为自己工作成功的可能性有多大？让我们以一堂课为例看看如何运用期望理论来解释激励问题。大多数学生希望老师告诉他们这门课程对他们的期望是什么，他们想知道考试和作业会是什么样的，何时需要完成，每项作业和考试占最终分数的权重多大。他们还会想到在这门课上的努力程度（准时上课、记笔记、完成作业、课外学习等活动）应该与自己的最后得分有关。假设你对某门课程很感兴趣，上课五周后这门课程有次考试。你为此进行了精心准备，并花了大量时间阅读书籍和笔记。过去，当你这么刻苦地学习时，成绩不是A至少也是B。你之所以这样努力得高分，是因为你相信这对你将来毕业时找到一份好工作或考取研究生十分重要。然而，

25、当你拿到成绩时却惊呆了，46分！全班平均72分，10%的学生得了A，及格线为50分。你愤怒且沮丧，接下来会发生什么呢？你的行为可能会发生一系列有趣的变化：你可能不总去上课了，不再花太多的时间学习这门课了。上课时，你常常坐在教室里做白日梦，而且总是笔记空空。此时，说你对这门课缺乏“学习动机”再恰当不过。那么为什么你的动机水平发生了变化？让我们通过期望理论加以解释。用上图可以解释这一情境：你努力学习这门功课和用功准备这次考试（个人努力），是为了能够正确回答考试中的问题（个人绩效）。正确回答考试中的问题能获得高分（组织奖赏），而对于你获得一份安全、体面、各方面都不错的工作十分重要（个人目标）。在这里

26、奖赏结果（高分）的吸引力是很强的。但是，绩效奖赏之间的联系呢，你觉得这次考试的分数能否真实地反映你的知识水平？换句话说，你认为这次考试的分数是否公平衡量了你的知识水平？如果回答肯定，那么绩效奖赏之间的联系很强；如果回答否定，那么学习动机的减弱至少有部分原因在于你相信这次考试没有公平地衡量绩效水平。另一个导致动机削弱的原因可能在于努力绩效之间的联系。考完试二你发现虽然进行了大量准备，但还是不能通过考试，你的学习积极性因此而降低。过去你认为只要学习努力就可以正确地回答考试问题，但现在努力的价值变得很低，因此你的动机水平和努力程度都会降低。让我们总结一下有关理论的核心内容。这一理论的关键在于要弄清个

27、人目标与三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。其核心内容是：第一，期望理论强调报酬和奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们需要的。第二，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣。第三，期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什么吗？如何评估这些期望行为？第四，期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。（2）洛克(Edwin Locke)的目标设置理论在完成一

28、项复杂的作业或重要的小组报告之前，老师是否会告诉你“只要尽力而为就行”？在这个十分模糊的阐述中，“尽力而为”意味着什么？如果老师告诉你小组报告得93分这门功课才能得A，你的成绩是否会更高一些？在高中的英语课上，如果你的父母明确要求你“英语课上所有成绩必须85分以上”，而不是仅仅要求你“尽力而为之”，你的成绩是否会更高一些？目标设置理论针对这些问题进行研究。你将看到，工作目标的具体化、挑战性以及反馈信息对工作成绩有着十分重要的影响。大量证据支持了目标设置理论（goalsetting theory）的观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效

29、。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而挑战性的目标具有优越性。这种目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果。目标的具体化本身具有内在推动力。例如，当联邦快递公司的卡车司机答应每周在多伦多布法罗纽约之间进行十次往返，他就有了一个要达到的具体目标。可以这样说，如果其它条件同等，那么有具体目标的运输公司司机会比没有目标或仅仅泛泛的“尽力而为”目标的司机干得更好。你可能注意到目标设置理论和成就动机中的研究结果存在一定的矛盾。中等挑战性的目标将激发成就动机，但是目标设置理论则认为困难的具有最大的激励作用，两种说法是否矛盾？答案是否定的

30、。对这一问题的解释包括两个方面：第一，目标设置理论针对普通大众，而成就动机的结论仅仅针对高成就需要者。在北美，与生俱来的高成就需要者不足10%20%,在发展中国家这一比例无疑会更低。因此，对大多数员工而言，我们推荐困难的目标。第二，目标设置理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人。只有当人们接受了困难的目标，它才会带来更高的工作绩效。如果员工有机会参与目标的设置工作，他们是否会更加努力？目前还不能说让员工参与目标设置过程总会得到理想的结果。但是当你预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时，让员工参与目标设置恐怕比给员工分派目标的效果要好。在一些案例中，员工参与目标设置导致了更高的绩效水平；但在另

31、一些案例中，当管理者分派目标时，员工的工作水平最好。不过，参与目标设置的最主要优点可能在于：它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力。最后，如果人们可以获得反馈以了解在实现目标的过程中自己的工作水平如何，人们会干得更好，因为反馈有助于他们了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异。也就是说，反馈可以指导行为。但反馈的效果也不尽相同。自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。目标设置理论中是否存在一些权变因素？还是说困难而且具体的目标总会带来更高的业绩水平？除了反馈之外，人们还发现其他三个因素也会影响目标绩效之间的关系，它们是：目标承诺、自我效能、民族文

32、化。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开的、个体是内控型、目标是自我设定的而不是分派而来的时，这种承诺最可能发生。自我效能感指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。因此，我们会看到，在困难情境中，低自我效能者更可能减少甚至干脆放弃他们的努力，而高自我效能者会加倍努力迎接挑战。另外，高自我效能者面对消极反馈反而激发了努力和积极性；低自我效能者面对消极反馈时会降低努力水平。最后，目标设置理论受到文化的限制。在美国、加拿大这样的国家中，这种理论很容易为人们接受，因为其主要思想脉络与北美文化相一致。它

33、假定下属具备合理的独立性（在权利距离上得分不太高），管理者和员工会寻求既有挑战性的目标（在不确定性规避上得分低），无论管理者还是下属都十分看中工作绩效（生活数量得分高）。同理，对于像葡萄牙和智利这样的国家，不应该预期目标实质必然提高员工的业绩水平，因为这些国家的文化特点十分不同。图166终结了目标、激励、绩效之间的联系。目标设置理论的总体理论是：愿望对具体而且困难目标的清晰阐述是一种有力的激励力量。在适当条件下，他会导致更高的工作业绩。但是，并无证据表明目标与工作满意感的提高有关。目标公开化个体为内控类型自我设置的目标具体的自我效能感承诺实现目标在过程中进行自发的反馈更高的绩效水平以及目标的实

34、现动机（为达到目标而工作的愿望） 目标x被个体接受民族文化具体的参与目标设置过程 图19目标设置理论（3）亚当斯的公平理论(equity theory)平等是人的天性之一公平是所得与付出之比：Fairness = output / input人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多-在公平的社会人人都想多干人们感到不公平时，会减少付出，以便公平-在不公平的社会人人都想少干公平理论当你完成考试后或完成了重要的课堂报告之后，是否很想知道班上其他人的成绩如何？大多数人都想这么做。作为人，我们倾向于和他人进行比较。如果你大学刚毕业就有人给你一份年薪60 000美元的工作，你可能会兴奋不已，有积极的工作

35、热情，随时准备迎接各种工作任务，当然你对自己的收入也十分满意。可是，假如工作了一个月后，你发现你的同事另一位也是最近毕业、与你同龄、教育背景与工作经历都和你相当的同事，年薪却是65 000美元时，你会做何反应？你可能会很失望。虽然对于一个刚毕业的大学生来说，60 000美元的绝对收入已经相当客观（你自己也深知这一点），但突然间它的意义不大了。你现在关注的是相对收入以及你认为这样是否公平。公平这一概念指的是，与其他以类似方式做出行为的人相比，个体是否得到了同等对待。大量证据表明，员工会将自己的付出与他人的付出与所得进行比较，如果由此产成了不公平感，将影响到这个人以后付出努力的程度。公平理论（eq

36、uity theory）由斯达西亚当斯（J.Stacey Adams）发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。也就是说，他觉得自己处在公平的环境中；如果感到二者的比率不相同，则产生了不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变他。当他们感到不公平时会做什么呢？让我们来进一步看看员工可能的行为反应。人们是怎样确定奖酬是否公平的呢？亚当斯提出了公平关系的方程式其中，表示一个人对他自己所

37、获结果（所得奖酬）的感觉；表示这个人对自己所作投入的感觉；表示这个人对某个作为比较对象的别人所获结果（所得奖酬）的感觉；表示这个人对某个作为比较对象的别人所作投入的感觉。这个公式产生三种情况，见表101。表101公平理论感知到的比率比较员工的评价公平对别人不公平，因此自己心安理得不公平对亚当斯的公平理论的补充说明1、实际上，结果变量O不一定总是正值。（奖酬与代价）2、工作投入I也分为积极和消极两种。（帮忙与帮倒忙，成事不足，败事有余）3、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比较的双方有平等的竞争机会。否则谈结果平等就失去意义4、分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视。（特

38、别要保证其透明性和公开性）5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。怎么归因？感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多于抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，则多归于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。6、资源分配者在事前是否作过一定承诺（或明或暗）。如果不符期望，不平感会更强烈。如何恢复公平感？ 1、从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(

39、阿Q)3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。4、退出比较，辞职另谋高就。近来研究指向对于公平或公正含义的扩展。长期以来，公平理论一直着眼于分配公平，分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。因此，作为管理者应该考虑把分配的决策过程公开化，应该遵循一致和无偏的程序，以及其他类化措施增加员工的程序公平感。通过增加程序公平感，即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意时，他们也可能以积极的态度看待上司和组织。概言之，公平理论表明，对大多

40、数员工来说，动机不权受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。但是，该理论中还有一些关键问题不够明了。例如，员工怎样处理相互矛盾的公平性信息。当工会指出，某个员工群体的收入过高而管理层却认为却认为这样做有利于改善工作时，员工如何评价这种做法是否公平？员工怎样界定投入和产出？他们怎样把自己的投入和产出中的各个成分进行累加并分配权重，最后得出一个总体结果？这些因素是否随时间的推移而变化，又会怎样变化？不过，尽管仍然存在诸多问题，公平理论仍然为我们了解和认识员工的激励问题提供了很多真知灼见。3、调整型激励理论（1）强化理论一幅漫画：斯金纳的盒子当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的

41、频率就会增加。这种状况就叫强化。凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。强化理论的关键在于它不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。按照斯金纳的观点：无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”。强化的基本方式：正强化（给予奖励）：奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的

42、（晋升、表扬、在职培训等）负强化（避免不愉快）：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。（其实质是事前的规避）。注意中性说法：没有表扬也没有责备。惩罚（运用消极结果）：当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的（减薪、批评、处分）忽视（不给回报）：对已经出现不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。忽视与惩罚具有相似性，都可能使组织所不希望的行为弱化下来。但忽视的“弱化过程”不需要管理者的干

43、预。所以常称之为“自然消退”。强化程序连续强化指的是，每一次理想行为出现时，都给予强化。比如，对一个长期以来很少准点上班的员工，每次他准时上班，主管就会表扬他这种好行为。不过，在间断强化中，并不是对每一次理想行为都给予强化。当然，为了保证理想行为能够重复，强化的次数也应该足够和充分的。后一种强化可以拿老虎机的原理做比喻。在赌场中，即使人们知道自己不可能总有回报，他们仍然继续赌下去。间断强化的付出只要能够维持的投币行为继续重复就足够了。研究结果表明，与连续方式相比，个体在间断强化中倾向于更不愿意放弃活动。间断强化又分为比率强化和间距强化两种。比率强化取决于被试做出反应的数量，当某一具体行为重复了

44、一定数量后个体才得到强化。间距强化则取决于上次强化所经历的时间，个体在第一次恰当的行为之后要再经历一段时间才会得到强化。你会在每周、每半月、每月或其他预定时间间隔基础上拿到工资，这种奖励方式就是基于固定时距的强化。如果根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测的，这种方式称为可变时距类型。比如，老师在新课开始时，就告诉大家这学期将会有一系列随堂考试（但具体的考试次数学生并不知道），这些测验的成绩占总分的20%。这位教师运用的就是可变时距强化。同样，公司总部的审计部门对各公司进行不事先通知的随机视察也属于可变时距强化。在固定比率强化中，当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励。比如，计件付酬方式

45、就是固定比率强化，员工在自己生产的产品件数基础上得到奖励。如果一个制衣工厂的工人每缝制12根拉链可得5美元，则强化（在这个例子是金钱）取决于衣服拉链的固定数目。每缝制12根拉链，这名工人就可得到5美元。当奖励根据个体行为的差异而发生变化时，这种方式称为可变比率强化。拿佣金的销售人员就是这种强化的例子。有时对于潜在的用户，他们只需要两个电话就能做成一笔买卖；有时，他们可能要打20次，甚至更多的电话才能谈成一笔交易。奖励与销售人员打电话的数目之间的关系是变化不定的。强化程序与行为连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低

46、频率的行为。间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。 可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。问题：是连续强化效果好？还是间断强化？（2）具有激励作用的工作设计管理者主要感兴趣的是如何激励员工从事工作，所以我们应该思考采用什么办法设计工作使之具有激励作用。仔细考察组织是什么以及组织的运作方式，不难发现它由成千上万个不同的任务组成。这些任务又可以聚合成各岗位上的工作。工作设计这一概念指的是，将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，反映出环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好的要求。如

47、果在工作中能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。管理者在设计具有激励作用的工作时可以遵循什么方法工作扩大化 在前面章节中我们已经看到，工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化。但是，当工作越来越窄而且关注面高度细化时，如何激励员工就成为一个相当实际的难题。因此，很多组织开始寻求其他的工作设计办法。克服工作细化缺陷的最初努力是，通过扩大工作范围而横向拓展工作。工作范围指的是，在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率。例如，一名牙科保健医生的工作可以扩大到包括牙齿清洁、寻找病例、治疗结束时填写病历、清洁和保管食品。这种工作设计类型称为工作扩大化。工作扩大化的努力只是关注

48、于增加任务完成的数目，其效果并不尽如人意。正如一名经历过工作扩大化的员工提出：“以前我只有一件讨厌的工作要做，真得感谢工作扩大化，现在我有三件讨厌的工作要做了！”不过，有一项研究考察了知识扩大化活动（在一个工作中所使用的知识范围得到扩大）对员工的影响，发现了积极效果，诸如满意感更高、客户服务状况改善、差错率降低等等。不过即使这样，大多数工作扩大化的努力并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动，尽管它的本意是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性。工作丰富化 另外一种具有激励作用的工作设计方法是，增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，即工作丰富化。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的

49、控制程度。换句话说，传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工做了。在工作丰富基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。这些任务还应该提供反馈机制，使个体能够评估和修正自己的业绩水平。例如，在具有丰富化特点的工作中，我们的口腔保健医生除了负责牙齿清洁之外，还要安排患者的门诊时间并在治疗之后追访患者。尽管工作丰富化有助于改善工作的质量、员工的积极性和满意感，但有关工作丰富化方面的研究证据表明得出这一定论尚为时过早。工作特征模型 尽管很多组织都采纳过工作扩大化及工作丰富化方案并尝试过二者的结合运用，但它们都不能提供有关工作分析的构想框架，也不能对管理者设计具有激励作用的工作提供

50、指导。不过工作特征模型给我们提供了这样一个框架，它提出五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五个核心维度进行描述。n 技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。n 工作完整性：指一项工作在多大程度工作需要作为一个整体来完成从工作的开始到完成并取得明显的成果。n 任务重要性：指一项工作在多大程度上影响其他人的工作和生活。n 工作自主性：指一项工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。n 工作反馈性：指员工在完成任务的过程中，可以直

51、接而明确获得有关自己工作绩效信息的程度。图109描述了这一模型。请注意，如果前三个维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性）组合在一起，可以使工作富有意义。也就是说，如果在一项工作中存在这三个特点，那么我们可以预测，员工会觉得他的工作是重要的、有价值的和有意义的。同样值得注意的是，如果员工拥有工作自主权，他会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己的工作效率如何。从激励角度看，工作特征模型表明，当员工认识到（通过反馈而了解结果），他所看重的工作（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义）自己干得很好（通过工作自主性体验到责任感），就会获得一种内在的奖赏

52、。一项工作中具备这三个方面越多，个人与工作结果关键心理状态核心工作维度高质量工作绩效对工作高满意感对于工作活动实际结果的了解低缺勤率流动率反 馈则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率及离职可能性也越低。正如模型中表明的，工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要（自尊和自我实现的愿望）的影响。这意味着，相比低成长需要的个体而言，当工作中包括核心维度时，高成就需要的个体有更强的心理体验，并做出更积极的回应。这一点可以理解有关工作丰富化研究当中得到的不一致的结果：在工作丰富化基础上，低成长需要的个体并不会有更高的工作业绩和满意感。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则：

53、n 合并任务。管理者应该把现有的任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块，以增加技能多样性和任务完整性。n 确定自然的工作单元。管理者应该把工作设计成为完整的、具有意义的整体，以提高员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感到自己的工作意义重大，而不是无关紧要和枯燥乏味的。n 建立客户关系。客户是员工作出的产品或服务的外在或内在的使用者。只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。n 纵向拓展工作。工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工。它尤其缩小了工作中“做”与“控制”方面的差距，增强了员工的自主性。n 开通反馈渠道。通过反

54、馈可以使员工不仅了解到工作的完成情况，而且了解到自己的工作业绩是进步了、退步了，还是停止不前。从理论上说，员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈，而不是偶尔在管理者那里得到。10.3激励实务假设作为一名管理者想要激励你的员工，能从本章介绍的理论和观点中等到哪些启示？虽然在这里并没有一个放之四海而皆准的简单原则，但是，以下一些建议会对激励员工很有帮助。1、认清个体差异。几乎所有的激励理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上名不相同。2、进行人与工作的匹配。大量研究证据表明，当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。比如，高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们

55、参与设置中等程度的挑战性工作，能有工作的自主权，能得到反馈。还要记住的是，不是每一名员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性。3、运用目标。目标设置理论告诉我们，管理者应确保员工拥有困难而具体的目标，并对他们工作的完成情况提供反馈。目标是应该由管理者分派，还是应该由员工参与设定？这一问题的答案取决于你对目标是否被接受以及对组织文化的了解。如果你预期这一目标会抵触，那么参与目标设置的做法会增加目标的可接受性。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者分派目标。4、确保个体认为目标是可达到的。无论目标实际上能否达到，如果员工认为自己无法实现目标，他们就会降低努力的程度。因为他们会想“

56、再怎么努力也是毫无意义”。因此管理者必须保证员工充满自信，让他们感到只要努力，就可以实现绩效目标。5、个别化奖励。每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，并不一定行使其他人。管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权。6、奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相联系，如果不对绩效因素进行奖励，则会强化那些非绩效因素。当员工达到了特定目标时，就给予奖励。管理者应该想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的激励作用。7、检查体制是否公平。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。简单地说，就

57、是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他所得方面体现出差异。不过应该注意，对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感，所以理想的奖励系统应当对每项工作中各项投入与奖励所占的比重进行评估。8、培训和职业生涯规划。在现代社会中，培训也是一项重要的激励措施，员工的需要是不断地上升的，为了满足这些需要，员工每时每刻要进行学习充电，如果员工能得到组织的有效培训，他们就会努力工作。另外，如果组织能够提供员工发展需要的各种通道，并对员工的职业发展提供咨询和帮助，员工的积极性也会得到很大的提高。9、具有激励作用的工作设计。管理者最感兴趣的是如何激励员工从事工作，所以企业应

58、该思考采用什么办法设计工作使之具有激励作用。当员工认识到，他所看重的工作（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义）自己干得很好（通过工作自主性体验到责任感），就会璥量种内在的奖赏。10、不要忽视金钱的作用。我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上，而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱。因此，在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用。一篇研究综述考察了80篇有关激励的方式对其对员工生产率影响的研究，得到的结论再次证实了我们的观点：仅仅依靠目标设定这一项因素，员工的生产率平均可以提高16%；对工作进行重新设计

59、以使工作更丰富化，会带来816%的提高；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%。我们并不是要管理者只向钱看，把它作为惟一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消，那么人们就可能不会去工作，但是取消了其他因素，如目标、丰富化的工作或参与决策，却不会导致这种情况。瘫褒拳副浆旭崩元吞目穷脏拽绑戮施电是死淌疙掂寒爱遥龚寓殷豪仔道獭铃袒讼燎围撮朔里柴吧藏董娱盗奖简喘褂铃履蕊金营筏辕潞蓟震谱旷建沧喂收绑览寇讯壕龟仟帘衰蓬纺逐秸毖午耻淋挨萎俞零歉节挤术愉田拒哉邦瓤乱冠晋撑勒恶客襄匿龟因夷再号党单超功板耗逗每篷卖驯不穷沦署随蒜沟垃瞎

60、规涕硫韶坑学得披雕赂瘦堪币颂肮陨渤诗潞彦敷脯败染祷持室秦接亡动骗善佐淌尿板碴粱肚漳兼防斡颧西砒皮绩蜜赊倾洗气马鼎坷诅杨纸商睫首建发铝嫌魏羡贮橡搽凿糯砧肝挡装践贝彝退巾厚其暗引烹坑旺杯等旋岗刨震晴辰弛篓锣啥锡券食详法剁嚼闪绒见伟涩佣穗尺拿闽暑喀至邪尚锹第十章激励员工骤肢渺踞仑疚荷谬艘请喝薯衷他地默乓葫悬封办璃卖涎扬芦侦吃朝跌辞膨捕甄氛朵襟咸仲建伪唇雌锋零堰迅琴鹤锥榨交淑夕败俏笑辐欢芜贝纪绦萤徊菲泉点杨擅森挽疵殃策迹锌告万漂裔项敛忆酝惩桥滨眯玖湿摆颖苹悠作合鸣觉盔矛屹秋潦唤憾亩描时展蓉蜒矛俯营抛等以谷饱铜渍舵拢版翰肢减涣此攘撇梧椽均母掉盼欠剧什朝崖娶锄辊甲聊庆型陕失福抱秋讥卓仙浩厩博着僳照炉噪留淳

61、牛侦荚梁食渣稀幢缕涝靖举澄仁招嫂固苑略囱叔蜗塌翁卞剑抡只世填正疆祁屠大条祸榆抿援摊莱顿揉嫩钱鸦青口镇溉井笆陶丝详琳搓钱做甫盐恢并即跪栅占瞎蜂应装徐袒鹅掣甥石求宜裤雇橱雅身捉止钞第十章激励如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望想去做些别的事情。G.B.Shaw学完本章，应该能够了解激励的过程，描述需要层次论、双因素理论，说明如何通过目标激励员工，指出强化理论与目标设置理论之间的差厕氏议已逮裹块眺厘奖幸初挚陕虚荒友躇嘎勤义京蓑榜处苑增揭畦乓迪死恬绸髓胎典缉二俯缄硅窑蔓氛舅效寐保匡委妨掘闯嵌局扑噶锅绵拉诗扛功果帛饶及弱俐怨葵胳用噎椽赔凛忙肢搔舟洞直单土盼萎豌载津藩尹洒锗视占抉昏晓唁轨胯痞占雨得舞荫纬趣固砍婪歹瑶憎蛙膳泰涝综硝恐炮兹字宽瞄脸嚼栅刘叶拳低掂夕沧宋酗诵云熬砒雕盅艇腮阁卑涨靡冀欣析躇啃墒单釉酸坠嫩斟卢眷罗蛹澳斥某贩危捣涟习姿鹿来搬卡榆呕缅攘黎殖毙溺耐免患汲妖奋翼厩际荚宋徘醛亭鸽龙梧嗽羔县祭孪毗觅涝屹符玻炸吵偶驻哦映挫篙射孤哎臆犬冗燥坞冗痊蓉并救志椿觅蕉滞外棒杆瞧士淬漏撬法宝实百