如何识人不走眼—— 有效招聘与面试技巧

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1、如何识人不走眼 有效招聘与面试技巧愿意学 习总 结练 习思 考如何识人不走眼 有效招聘与面试技巧Recruitment & Interview Skill主讲：黄志强（二天版）你的期望我的期望？专心、参与课程目的通过培训，使学员了解选人的4大程序，掌握选拔的基础确定任职资格的技术，熟悉招聘的2大渠道、选拔的4种手段、筛选简历的要点和有效面试的6个步骤，通晓结构化和行为性面试方法，学会设计结构化面试问卷、辨识面试中的“事实”与“谎言”，掌握面试提问和倾听技巧，以便降低错误招聘选拔成本，获取合适人力资源课程大纲选 HRM的第一步选 JD & HRP是基础选 以招聘引人选 以选拔识人

2、主招：面试次招：心理测试&评价中心选 以录用得人选 HRM第一步我们所处的时代 知识经济时代人力资源是企业的第一资源有效选才对企业的贡献吸引合适人选，减少培训成本建设高效团队，降低员工流失提高效率效能，满足企业需要讨论 企业的问题人事部门为什么老是招不到合适的人？提供给业务部门的候选人为什么老是被退回？ 他们到底要什么样的员工？他并不像所想象的那么好水土不服快速流失错误选才的经济代价31580总计10000工作失误或无绩效损失5500行政办公费用办公费500，出差50008640工资福利工资6000，社保26405000培训费用440筛选简历+面试（或其它选拔）成本160（20元/hr

3、*8hr-137人）+100（20元/hr*10人*0.5hr/人）+100（40元/hr*2.5人*1hr/人）+80（80元/hr*1人*1hr/人）2000招聘广告（或其它招聘）费用人才市场报1/4彩版，10000，录取5个职位，人均2000金额（元）项目一个月薪3000元的销售代表入司2个月淘汰错误选才的非经济代价影响士气管理者工作重心失衡公司形象和声誉受损为竞争对手送“枪支弹药”应聘者职业生涯受到影响获取人力资源的四个环节招聘选拔录用配置HRP工作分析招聘需求/计划职责资格描述审批渠道选择/宣传应聘者申请筛选预审/面试通知初试笔试心理测试复试（诊断面试）评价中心评价报告/甄选讨论 初

4、步录用决定体检/背景审查精选初选正式录用决策配置订立劳动合同档案转移试用转正评估招聘选拔录用与配置人力资源获取程序HR与line Manager职责分工面试评价录用决策背景审查办理录用手续答复未录用者评估指导制定政策制订需求计划制订人力规划确定任职资格辨认、传达需求拓展、选择渠道实施招聘活动初选、推荐诊断面试直线HR活动直线HR活动?选 JD & HRP是基础“知人善任”正确吗古人用人启示 老大 质朴 老二 聪明 老三 瞎子 老四 驼背 老五 瘸腿知人+知岗=善任，“人事”的诠释盲人按摩何谓工作分析Jobdescriptionspecification人事物岗位说明书的要素*基本信息*

5、岗位名称/编号所属部门岗位编制岗位等级/薪酬范围任职者/签名编/修/审/批人与日期工作关系*直接上级直接下属/人数内外部联系职业发展/岗位轮换工作目的/概述*工作职责*绩效标准职务权限使用机器/设备/工具工作地点/环境/条件工作重点/难点/禁忌任职资格*教育背景工作经验知识/技能个性特质生理条件其它条件任职资格撰写要点*确定特征，选取要点取舍重叠或相关指标注明权重，高低水平定义指标，描述或锚定行为知技水平的六级表示法123456知道了解理解熟悉掌握精通岗位任职资格（部分）岗位：销售工程师项目12345671、基本水平1.1学历?1.2专业知识?1.3实践经验?1.4职业态度?2、智力条件2.1

6、表达能力?2.2逻辑思维能力?2.3创造性思维能力?2.4思维敏捷性?3、工作行为3.1合作能力?3.2事业心?3.3主见性?3.4应变能力?3.5决断能力?4、体质条件4.1耐力?4.2灵敏度?5、环境不利度环境承受力?岗位任职资格（部分）岗位：销售工程师项目12345671、基本水平1.1学历?O?1.2专业知识?O?1.3实践经验?O1.4职业态度?O?2、智力条件2.1表达能力?O?2.2逻辑思维能力?O?2.3创造性思维能力?O?2.4思维敏捷性?O?3、工作行为3.1合作能力?O?3.2事业心? O?3.3主见性? O?3.4应变能力?O?3.5决断能力?O?4、体质条件4.1耐力

7、?O?4.2灵敏度?O?5、环境不利度环境承受力? O?胜任力模型*气质/性格/态度/行为风格/需要/动机/兴趣/信念/价值观/道德品质/习惯/自我概念与形象/社会角色个性特质知识/技能可见易开发与评价隐藏难开发与评价职业经理人胜任力模型概念技能梦想自信热情敬业进取责任尊重合作服务执著宽容自律正直诚信三公忠诚人际技能技术技能自我管理紧迫联合利华11项出众才能模型（新）雄心和正确的方向成长的激情突破性思维组织意识业务的塑造和革新把握将来推动变革发展自我和他人尽职尽责有效地授权有效地互动策略性的影响力团队精神团队领导力摩托罗拉领导人才胜任力模型（新）变革管理客户为中心领导影响力人员管理人际关系项目

8、管理业务熟练度国际化思维企业家创新精神战略管理阶层高层中层基层能力VOLVO全员核心胜任力模型团队合作责任心主动性沟通协调学习发展全局观念以客户为中心诚信正直自律团结同事，并密切配合同事完成工作任务。善于通过正式及非正式的方式与他人沟通，及时了解他人需要和观点，澄清自己的要求和认识，以便迅速明确问题、达成默契、开展工作。能够为团队目标的实现尽心竭力，不计较个人得失，以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。A-1 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队成员沟通不畅达，配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。A-0 有一定

9、的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，有较好的协作性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。A+1 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在团队是一个充满战斗力与活力的集体；在团队中扮演重要角色，能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力。A+2 能够以自己的专业知识与素养建立信任，优秀的团队沟通与协作能力；角色适应能力极强，能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区，调整并承担其相应的责任；强烈的集体责任感与荣誉感。练习 编写岗位说明书研发工程师车间主任/工厂厂

10、长销售代表/经理客户服务专员文员/秘书培训专员/HR经理 时间：15分钟*岗位说明书1岗位名称 2工作职责 3任职资格人力资源净需求表总计职务名称现有 人数小计调职离职外部 招聘内部 供给总净 需求储备预计人员损失余缺需要 人数业务目标 部门公司备注：= -, =+（ 如调入用-表示）, = + +某公司销售额与业务员人数变化表？1200201010411002009929802008838902007748002006667202005596502004525802003465202002394502001323802000业务员人数（y，名）销售额（x，万）年份马尔可夫（Markov）分析

11、法0.200.650.15会计D0.100.050.800.05高级会计师C0.200.700.10基层管理者B0.200.80高层管理者A离职DCBA人员流动概率681101206240预计人员供给量3210424160D126966120C1656880B83240A离职DCBA期初人数选 以招聘引人确定招聘需求前的思考识别岗位空缺确定如何弥补不招新人招聘新人短期/应急/简单长期/核心/复杂调配加班工作再设计外包防止跳槽临时租用内部外部招聘渠道与方法内部招聘内部媒体 推荐 临时工转正 晋升/调动/轮换 重聘外部招聘媒体广告 网络 设摊 校园 中介 猎头 推荐 SNS讨论：各种渠道与方法的优

12、缺点各渠道有效性评价员工推荐64自荐52自荐64政府就业机构 68政府就业机构 66五猎头公司63私人就业机构 44员工推荐78员工推荐83员工推荐87四私人就业机构 60内部晋升75校园招聘81内部晋升86自荐86三报纸广告85员工推荐76内部晋升89自荐87内部晋升94二内部晋升95报纸广告84报纸广告94报纸广告77报纸广告84一经理佣金销售专业技术生产作业行政办公有效性职务别招聘活动的营销概念了解市场“客户”信息洞悉“客户”需求*收集竞争对手情报加强宣传推广力度善待“客户”影响应聘者决策的因素工作机会数量和吸引力行业和公司前景公司名气和声誉公司文化和政策地理位置薪酬福利培训机会发展空间

13、上司和同事关系舞台感和成就感被尊重和赏识工作稳定职务头衔工作内容工作时间工作条件和环境招聘宣传效果招聘者行为营销十步骤寻找准备接触探询倾听呈现谈判处理成交跟进上海某上市公司如何让招聘广告更有效AIDA原则AttentionInterestDesireAction真实/合法/简洁/全面公司介绍职位情况人事政策应聘准备应聘时/地/方式联系方式注意事项如何让招聘会更有效慎重选择充分准备良好表现迅速反应档次/对象/ 组织者/是否宣传/是否冲突宣传/展位/资料/设备/招聘者准备/协作方沟通如何让推荐更有效推荐奖励推荐奖励 案例1推荐奖励 案例2某公司招聘目标考核与奖惩办法考核与奖惩对象为总责任人，总责任

14、人可以将指标分解给其下属（针对指标过高的总责任人），并参考执行此考核与奖惩办法，但公司只对总责任人进行考核与奖惩；“联系及面试人数”、“面试合格有意向人数”为过程指标，当月该两项指标如果没有完成，前者扣罚300元/人，后者扣罚600元/人；“实际报到人数”为结果指标，当月如果没有完成不扣罚、如果完成则奖励1000元/人，如果延期完成奖励金额每月递减300元/人，有效期直至年底。其它费用（攻关费、招待费、差旅费）实报实销；如果三个月完成总结果指标，原扣罚金额全数返还；延期完成一个月，原扣罚金额返还50%；延期完成两个月，原扣罚金额返还20%；目标完成情况由人力资源总部每月按实统计并提交总裁室，奖

15、惩由财资总部执行；本办法由人力资源总部解释。选 以选拔识人常见选拔的四种手段笔试面试心理测试评价中心选拔策略门槛设置原则价值观统一诺基亚少用同学联想英雄不问出处三星、现代不用“聪明人”西武不拘一格索尼重担子主义和量才适用东芝学历、相貌平平，具有吃苦耐劳和创业精神麦当老聪明人微软用人策略公司选拔方法组合运用原则易简单定性经验淘汰低成本非结构难复杂定量科学选取高花费结构化先后讨论 您对面试的认识面试是最准确的选拔人才方法在面试过程中，考官说话的比例应比应聘者多在面试过程中，考官应多问假设性问题面试的主要目的是衡量应聘者有没有该职位所要求的胜任力在面试过程中，考官不应该作记录，以表示尊重对方在面试过

16、程中，考官应集中了解应聘者过去的具体表现在面试中，考官应保持一个严肃、紧张的气氛，这样就可以测试应聘者将来应付工作的能力在面试过程中，考官应详细地再询问有关职位申请表中已清楚填写的资料在面试过程中，考官应只解释有关职位的正面信息，而不要提及负面的，以免被看中的应聘者不选择该职位?主招：面试续面试的有效性会影响应聘者是否选择该职位面试的目标是选取具备最高资历的应聘者准备是否充分是面试成功与否的关键有关职位的工作描述对考官是非常重要的有效的面试技巧可以减少员工的流失面试很容易受第一印象和偏见影响在面试过程中，考官不应该令应聘者从你的说话、表情或肢体语言感到你对他的答案肯定或否定如果你已经感到应聘者

17、不适合你的要求，就不应该再花时间解释公司及职位的资料在结束面试时，不要让应聘者感到他的申请有成功的机会?面试有哪几种初试复试达到效果个别小组集体流水参与人员结构化非结构化半结构化组织形式压力评估测评目的行为性能力性内容侧重面试准备回顾岗位说明书阅读应聘者材料*电话筛选与通知选择时间和场地*设计面试问题计划面试程序*筛选简历注意要点外观与行文缺省的内容专业对口性相关的经历职业逻辑性跳槽的频率间断或重叠薪资的要求是否持续学习位置排列ABCDE面试者应聘者?有效面试程序 六个步骤接触导入核心确认结束评价结构化面试*面试的内容（试题）、方式、程序、用时、考官、评价等按统一标准和要求进行面试五大误区“如

18、果，你会”算命先生“你难道不认为这是最好的方法吗？”推销员“你感觉（觉得）”治疗师“你为什么？”理论家“你大学里上什么课程？”简单事实发现者举例误区面试问题的类型信息性 收集信息上一个职位中你承担的主要责任是什么？你为什么离开现在的公司？你过去工作的主要成就是什么？描述一下你进行档案管理的经验。内省性 自我评价提到你的技术背景，你认为你的长处是什么？你有什么能力让你能够适合这个职位？你的前雇主将会怎样描述你的行为和表现？行为性面试*用过去的行为预测未来的行为（能力）关键要素 SituationTargetActionResult假的STAR含糊的Always, Usually主观的I thin

19、k, I believe理论的I would, I plan or next time面试提问的方式你是否赞成加班？选择式5秒，510秒，20秒沉默式你是说确认式你期望的工资是多少？封闭式*你过去与怎样的人一起工作比较困难？ 怎么困难？ 为什么？ 你如何克服？ 结果如何？追问式*如果你在客户面前陈述你的产品，客户提出了一些尖锐的你难以回答的问题，你会怎么做？假设式你认为产品质量下降的主要原因是哪几点？清单式在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？开放式举例提问方式应避免的问题直接性私人性通常性假设式封闭式选择式诱导式复合式讨论 方式？多用或避免？为什么？你是否喜欢这份工作？你觉得在以往的工作

20、中给你最大的挑战是什么？你认为自己最主要的优点是什么？你可以举一个具体的例子吗？试想一下在你以前的工作中曾遇到过的最难应付的一位顾客，描述一下你当时处理的情况。你可以简单地介绍一下自己吗？你会喜欢一份高工资而沉闷的工作，还是一份工资比较低但富有挑战性的工作？你觉得你的沟通技巧怎么样？你的意思是说你感到你以前的工作没有晋升机会？在你的心目中，一份最理想的工作应该是怎么样的？?续你对这份工作感兴趣吗？如果是的话，为什么你会有兴趣？你又会怎么比较这份工作和你现在的工作呢？相对于你现在的工作，这份工作的优点和缺点分别是什么？假设你是这个部门的经理，你会怎样重组整个架构呢？你想在五年后，你在事业方面会有

21、什么发展？一份工作中对你最重要的是什么？你的上司在你制订的发展计划中曾经给你什么建议？你们的夫妻关系如何？你通常如何处理与客户的冲突？你在授权给员工做某件事之前是否先了解了他的特长？我们这个职位要带十几个人，你的领导力如何？有没有团队精神？还要经常出差，你能接受吗？?练习根据任职资格设计结构化面试问题*时间：20分钟如何积极有效地听少说，多听排除各种干扰避免倾听误区*运用开门式信号恰当语速与体态进行复述与探究阶段性总结验证提取要点，笔记听同时注意思考注意非语言信息?揭穿吹牛窍门 可疑的面部表情或身体动作笑容诡异瞳孔膨胀眼神闪烁眨眼过于频繁目光接触过多或少眼球向左上角翻说话时掩嘴用舌头润湿嘴唇扮

22、“痰上颈”清嗓子不停地做吞咽动作穿插过多“嗯”语气词音量和声调突变说话中较多停顿“皮诺曹症状”冒虚汗频频耸肩姿态突变手势与语言不协调影响面试效果的因素不了解岗位信息缺乏经验和技巧采用非结构化面试时间紧迫，外界干扰次序影响，知觉偏差你看到了什么?偏差从众心理趋中效应过于苛刻首因效应近因效应感情效应推理错误假定相似对比错误过于宽容刻板印象定势效应偏见误差晕轮效应面试评价*练习：设计结构化面试评价表时间：10分钟案例 评价结果报告8、创新能力7、组织协调能力6、团队合作5、沟通能力4、自信心3、分析思维能力2、客户服务导向1、注重结果54321水平胜任特征标准达标不达标超标角色扮演 面试应聘者 *实

23、施面试程序，作出面试评价演出时间：1520分钟心理测试能力测试一般能力特殊能力能力倾向个性测试气质性格态度行为风格动机职业兴趣价值观次招：心理测试&评价中心心理测试 能力能力：一种心理特征，是完成某活动、解决某问题所必须具备的并影响效率的条件心理测试 能力一般能力（智力）：出现在很多基本活动中的能力，如观察力、记忆力、思维力、想象力和注意力*韦克斯勒成人智力量表、比纳西蒙智力量表、瑞文标准推理测验特殊能力 （技能）：出现在某专业活动中的能力，如音乐能力、美术能力、文书能力、机械能力、操作能力、创造力等*贝内特机械理解测验、克劳福手指灵活性测验能力倾向（潜能）：潜在能力，如语言理解能力、

24、数量关系能力、逻辑推理能力、分析综合能力、知觉速度与准确性、手眼协调能力、鉴别能力等*GATB、DAT心理测试 个性个性（人格）：人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化的行为方式，是一个人区分于其他人的稳定的心理特征，是由先后天的交互作用而形成的自陈式量表（卡特尔16PF*、YG性格测验、MB行为风格测验、霍兰德职业兴趣测验*）、投射测验（罗夏墨迹测验、主题统觉动机测验、画树测验）、情景测验、笔迹测验心理测试 个性气质：与人先天神经特点有关，表现在人内心活动和行为的动力方面的稳定的心理特征或特点，如多血质、胆汁质、抑郁质、粘液质*性格：人对现实的态度和习惯化的行为方式中所表现出来

25、的较稳定的心理特征，如红（I）、黄（D）、蓝（C）、绿（S）*行为风格：人在过去生活和工作中考虑和解决问题过程中形成并表现出来的稳定的不同行为方式和倾向动机：推动人行动的内因，在人的需要指引下朝向一定目标的行为动力，如麦克利兰的成就、权力、归属需要价值观：人关于目标和信仰的观念智力测试62-63=1，移动一个数字使等式成立如果1=5、2=15、3=215、4=3215，那么5=？9根棒组成5个三角形，每移2根，少1个三角形54321创新力测试9点游戏*回形针有多少功能？语言理解能力测试在乎你的我只在乎我在乎的你是否在乎在乎你的我我在乎的你是否和在乎你的我在乎我在乎的你一样在乎在乎你的我数量关系

26、能力测试1、3、7、13、21、 、43一个班有45个学生，有一天带铅笔的有10人，带钢笔的有42人，两种笔都没带的有1人，两种笔都带的有几人？ 逻辑推理能力测试下面一串珠子，最后一颗应该是怎样的？ -？ A B C D两扇门与两个卫兵Catell 16 Personality Factor Test紧张、困扰、心神不定心平气和、镇定紧张性 Q4知己知彼、自律严谨矛盾冲突、不明大体自律性 Q3自立、当机立断依赖、随附群众独立性 Q2自由、批评、激进保守、服从传统变革性 Q1忧虑抑郁、烦恼多多安详沉着、有信心自虐性 O精明能干、世故坦白直率、天真世故性 N幻想、狂放不羁现实、合乎常规想象性 M怀

27、疑、刚愎信赖、随和怀疑性 L敏感、感情用事理智、注重实际情感性 I冒险、敢为畏怯、退缩敢为性 H规范、负责权宜、敷衍规范性 G轻松、兴奋严肃、审慎活跃性 F好强、固执、支配谦逊、顺从影响性 E情绪稳定、适应、成熟情绪激动、多变稳定性 C聪慧、富有才学迟钝、学识浅薄聪慧性 B乐群、外向、热情缄默、孤独、内向乐群性 A10987654321高分特征标准分高分特征个性因素John L Holland 职业兴趣（能力倾向）测验John L Holland 职业兴趣（能力倾向）测验气质、性格测试你是什么气质*勾勒你的性格色彩*评价中心综合使用各种测评技术，特别是情景模拟，测试应聘者的心理素质、实际工作能

28、力及潜能方法公文处理（文件筐）无领导小组讨论角色扮演（模拟面谈）*撰写报告演讲辩论案例分析管理游戏各方法在评价中心中的使用未分配角色分配角色47%模拟面谈38%搜寻事实73%案例分析46%演讲59%44%小组讨论未调查小组任务81%文件筐25%角色游戏复杂简单使用比例测评方法复杂程度案例 无领导小组讨论评价标准（部分）不能很好理解他人意图，沟通态度和方式欠妥，与他人意见相左时不懂得让步表达凌乱，语无伦次，不能理解他人的观点，找不出他人观点中的漏洞固执己见，听到不同意见时情绪激动、无理指责，不能从完成小组目标的角度去平息纷争思路混乱、狭窄，考虑问题片面，缺乏逻辑性和条理性，没有把握问题的实质差（

29、1-3分）理解他人意图，与他人意见相左时能做到一定让步，原则性和灵活性不够基本能表达自己的观点和思想，理解他人，但缺乏感染力和说服力对他人不同意见能以理力争，但在推动小组形成统一意见方面的意识不强基本抓住问题的实质，并提出一定可行性的措施，但缺乏思维深度和广度中（4-7分）善于察言观色，与他人沟通的态度和方式很得体，能主动与他人达成一致的看法能清晰地表达自己的观点和思想，语言流畅，通俗易通，并善于用他人的观点来完善自己善于寻求大家观点的共同点和分歧处，为达成小组目标主动平息组员纷争，推动小组形成统一意见分析问题思路清晰，条理性强，善于抓住问题要害，并提出符合实际的解决办法好（8-10分）团队合

30、作能力语言表达能力组织协调能力逻辑思维能力练习 角色扮演（模拟面谈）愤怒的顾客*选 以录用得人录用原则系统评估因事择人+因人任职平等竞争一流？重能力+动机优先宁缺勿滥尽快决定留有备选OK录用通知发送录用通知书*录用通知书Question & Answer祝 您 成 功劳动合同法（订立）第七条 用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。第十条第一、二款 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。 已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。第八十二条第一款 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工

31、资。 第十四条第三款 用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 劳动合同法（试用期）第十九条劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。? 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。第二十条劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低

32、档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 倾听误区缺乏兴趣反应滞后过分关切抢先打岔不当体态选择认知断章取义主观臆断知觉偏差农业时代，财富集中于土地和土地所有权；工业时代，财富集中于资本和生产工具；知识经济时代，财富集中于人和人们拥有的知识。知识经济时代，企业的竞争，就是人才的竞争，人力资源作为企业的第一资源，已受到所有有识之管理者的重视。因为是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发与生产新产品、开拓新市场、更有效地为客户服务。 1与0的关系。卡内基就这么说过：“如果今天留下了我的工厂而失去了我的员工，明天工厂将一片荒芜；如果今天留下了我的员工而失去了我的

33、工厂，明天将会有个更漂亮的工厂呈现在我们面前”。比尔盖茨：“拿走微软的人才，微软将一无所有”。惠普总裁维斯普莱特：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织”。“企”。人力资源非常之重要，人力资源管理的职能远远超出了传统意义上的后勤服务与支持，而成为了企业的战略伙伴。许多本应卓越的企业变得平庸，也有许多平庸的企业变得卓越，是什么力量使我们的企业在“增值”或“贬值”？是企业做了正确的事以外还正确地做了事。人是企业最宝贵的资源，只有做好了人的工作，企业才能无往而不胜。高效团队：英某轮胎公司被并购的原因之一是5个高管同校同系毕业，同住同购物同礼拜，同样的语言和思维模式；提高人力

34、资源投资效率和效能，满足企业经营发展需要原因：供给、吸引力、渠道、标准、选拔技巧；快速流失：要求过高或过低，忽略用和留1/6版黑白彩色1/4版黑白彩色1/3版黑白彩色人才市场报500066007500100001000013300前程8500110501250016250人才?版1014个职位人才中山西路市场：周二周四600，周六700，周日1000；上海体育馆500800；上海社保单位部分比例：养老22%，医疗12%，失业2%，生育0.5%，工伤0.5%，公积7%，共44%；以上费用不计离职成本（离职面谈、离职管理、客户利润、现员加班、临时雇佣）和招聘工作人员的行政办公费用等；（小时工资人数

35、）根据企业经营目标和业务发展要求，依据HRP和职务说明书，通过招募、甄选、录用和配置的环节，获取与工作相适应的人力资源，把所需要的合格人力、优秀人才在合适的时间放在合适的岗位；招聘：通过宣传，扩大影响，树立企业形象，达到吸引更多更好的人应聘的目的；选拔：使用各种选拔方法，挑选合格的员工；录用：对选出的合格人员作出录用决策；配置：把合适的人放在合适的岗位7%选择范围，26%面试，40%录用，即录用1人（40%）邀请面试2.5人（26%）筛选出9.6人（7%）可供选择137个应聘者；背景审查：最好征得个人同意，问表现没有意义，问工作历史、职位意义（含金量）、有待需要改进的地方参与：定工资；评价：需

36、求必要性，渠道有效性；指导：撰写职务说明书，选拔方法老大种田，老二经商，老三算命、说书，老四修鞋、搓绳，老五管帐、纺线全面收集企业中各部门和岗位有关工作的详细信息，包括1人（人员分析）、2事（职务分析）、3物（环境分析），对各项职务的1工作规范（任职资格），2工作目标、工作范围和内容（任务、职责）、工作标准、工作程序、职务权限、工作关系，3工作环境、使用设备等进行研究分析和描述的一项管理活动1工作标识（基本信息），2工作关系（服务/协作） ，3工作目的（核心职责，职位总目的或目标，以示区分，说明存在意义、作用与贡献，格式：做什么，以达到什么结果或目的，如：“在规定的折扣范围内完成特定产品在特定

37、区域的销售，以达成公司分配的销售目标”，“通过选育用留出等手段建设HR队伍，为公司战略目标实现提供人力资源资源支持”），4工作职责（具体、管理，主要责任或关键任务，不超过10项，行为性动词，动宾结构，简单陈述活动的目的或达到的结果），5关键绩效标准，6职务权限（监督、决策、审批），7任职资格（为了完成岗位职责并取到良好绩效，任职者所需具备的资格条件）；知识：是头脑中储存的信息，技能：是掌握的动作方式，能力：是活动中体现的内在心理特征找到该岗位需要有哪些胜任力，1根据职责，2查词典，3参考其它公司，4关键行为事件访谈有关定义、性质、特征等概念内容按“知道、了解、理解”三个层次要求；有关公式应用、

38、问题分析与解决过程等内容按“会、掌握、熟练掌握”三个层次要求；知道（认识），理解（懂得），熟悉（具有、会），掌握（通晓），精通（熟练掌握）人与人：认识,了解,熟悉,爱慕,追求,相爱,分手平台高级架构师：精通：能够掌握此技术的85%技术要点以上，使用此技术时间超过两年，并使用此技术成功实施5个以上的项目。能使用此技术优化性能或代码，做到最大可能的重用。熟练：能够掌握此技术的60%技术要点以上，使用此技术时间超过一年，并使用此技术成功实施3个以上的项目。能使用此技术实现软件需求并有经验的积累在实现之前能做优化设计尽可能的实现模块或代码的重用。熟悉：能够掌握此技术的50%技术要点以上，使用此技术时间

39、超过半年上，并使用此技术成功实施1个以上的项目。能使用此技术实现软件需求。了解：可以在实际需要时参考技术文档或帮助文件满足你的需要，基本知道此项技术在你运用是所起的作用，能够调用或者使用其根据规定提供给你的调用方式。 20世纪50年代初哈佛教授McCleland麦克里兰在美国国务院外交官甄选项目中尝试应用，1973年发表文章“测量胜任素质而不是测量智商”1全员核心胜任力（与行业、战略、文化有关，是门槛），2团队结构胜任力，3具体岗位胜任力，4领导者胜任力，5专业职能胜任力；辅助人员如保安：1，通用人才如会计：1、5，核心人才：3、5行为事件访谈（Behavioral Event Intervi

40、ew），分析优秀员工平时有什么与众不同的行为，再分析这些行为体现了什么样的胜任力自信：温家宝“心暖则经济暖，信心比黄金还重要”；敬业、进取、责任：联想集团的领导曾经说过“高层领导者必须要有事业心（使命感），中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。”进取（雄心、企图心、成就驱动）：不断要求上进、立志有所作为的心理状态。对卓越和成功的追求。有进取心的人，往往有理想、有志气，积极肯干，不怕困难。拿破仑“不想当元帅的不是好士兵”。责任：对事，对人，对社会，就像马云为社会解决就业问题，盖茨退休后将数百亿美元捐献给慈善公益事业；尊重：在美国，一个颇有名望的富商在散步时，遇到一个衣衫褴褛的瘦

41、弱的年轻人在摆地摊卖旧书，还蜷缩着身子在寒风中啃着发霉的面包。富商怜悯地将8美元塞到年轻人手中，头也不回地走了。没走多远，富商又忽然返回，从地摊上捡了两本旧书，并说：“对不起，我忘了取书。其实，您和我一样也是商人！” 两年后，富商应邀参加一个慈善募捐会时，一位衣着光鲜的年轻书商紧握着他的手，感激地说：“您好，您还认识我吗？我就是那个2年前摆地摊的，我一直以为我这一生只有摆摊乞讨的命运，直到您亲口对我说，我和您一样都是商人，这才使我树立了自尊和自信，从而创造了今天的成绩”冒险，镇定从容，魄力把想到的记录下来，按正确的顺序排列。媒体广告：报纸、杂志、广播电视、印刷品；SNS（social netw

42、ork site）：社交网站，如微博、开心网、人人网、豆瓣网；内优：1空间、激励，2人脉、渠道，3文化认同、忠诚、稳定性，4成功率、选择准确，5经济，6对行业和企业有理解和运作能力，保持企业战略延续性（空降兵易剑走偏锋），7规模优势，8赢得公众对上市公司的更多信心；内缺：1矛盾，2不满意，3不公平，4近亲繁殖（思维单一），5不适应的风险5P193善待：是否专业直接影响公司形象，CASE：跨国公司老外：“谢谢你来我们公司面试，我有10个问题请你如实回答，好了，面试结束，出去后顺便把下一个叫进来”，负面传播名气：荣誉感和归属感；工作内容：责任、权力、兴趣、新颖、挑战避免歧视问题7P110，吸引注意

43、、激发兴趣、创造渴望、促使行动；CASE：“美标等你回家”（美标）“和我们一起创业”“让大学毕业生从就业走向创业”（盛大）；准备：提供的资料7P119，招聘者准备：统一口径公司性质、历史、经营范围，有关事实及数据，职位信息，工作环境，职涯发展机会一流的伯乐相一流的马测试不过将面试者的思路格式化、程序化，有经验的面试者能从应试者大量的非语言信息中获得大量资料；测试比面试的优势：1、节约时间；2、全面客观；3、比一般面试者对人的评价有效度；关系：拐杖与双脚几个面试的案例：1公关经理：“请您把大衣放好，坐下”；2业务员：爬楼吃苦耐劳、坚忍不拔；3业务员：喝咖啡；4经理：主持会议；5微软IT人员：跳迪

44、斯高；6声东击西“请你分析一下日尔曼民族与中华民族的特点”；西南航空公司，全球生出了好几百个职位，好几十种类型，包括飞行员、维修师、研发人员、空姐、空少、地勤等，应聘信如雪花，初试：20人一组，排队演讲3分钟“自我介绍，说明为什么能应聘这个职位”，测试尊重他人、客户服务意识，门槛；7纸片或扫帚扔倒在地上7P71，希望设置软门槛，譬如某外企设置团队合作、压力承受力等，某数学家喜欢独立思考并怕吵闹喜欢躲在厕所里演算，如果设置#99ff99MBA等硬件就会进入公司有效面试的成功率仅38%，+测试+诚信调查才66%；员工离职222原则，2周、2月、2年，前2个与招聘是否专业和诚实有关中国流失率15，欧

45、美35P207，复试：诊断；流水：纵向顺序性面试，横向系列性面试；组织形式是否标准化与程序化分提问：面试需要准备吗？罗列一些无准备的场景；7P187，失败的准备就等于准备着失败；阅读：找疑点工作空挡、频繁跳槽、职业逻辑、是否持续学习7P187；寻信息，找疑点；间断：工作空挡5P214，7P217，2%，8%，80%，3%，5%，2%；建议自己去接，可以观察应聘者在无准备下的反应；接触：握手、自我介绍、寒暄、介绍面试程序、告知用时和作记录；导入：花5分钟介绍自己，询问简历疑点；结束：2个问题+表示感谢+说明下道程序试题数量、顺序；评价指标、标准7P198，事实：仅仅将提问局限于特定的具体事实信息

46、， “你原来的单位中有多少人？”；理论：询问做事的信念和价值观，“你认为应该怎样才叫一个好销售”；治疗：问一些深层的感情、态度和动机的问题，“我认为”；推销：通过诱导性提问获得认同；算命：询问在未来情况下会做什么（真空里的答案）约占70%；识别职位的关键胜任特质，探测有关行为样本总是，通常；我想，我相信；我将（愿意），我计划或下一次开放：你认为比较理想的领导是怎样的？假设：试探，想测试创造力时，想了解应聘者思考敏捷性或逻辑性时，用于应聘者没有类似工作经历时；追问（探索） ：可以把表面的或不真实的内容深究下去而获知对方实际能力或真相。如对方：“我给他说了,他同意了”，泛泛的内容并不能说明应聘者的

47、说服力，应该追问：“告诉我你是如何使他同意的?”；封闭：那时你几岁？销量是多少？有多少下属？（当你想调查事实或细节，当应聘者跑题）；确认（反馈） ：表示共识，纠正离题；沉默：允许应聘者整理思路或出于礼貌，鼓励应聘者谈出他可能保留的信息，为获取信息向对方施加压力7P224；通常： “你一般是如何处理的?”，假的STAR，询问到的可能是事后反思、合理化解释，而非真实行为，应该问“你当时是如何处理的？”；封闭+诱导：“在会面之前你做好计划了吗?”，即使本来不是那样应聘者也被迫回答“是”；选择：“你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得快乐？”1封闭内省？，2开放内省，3开放直接？，4追问行为，5

48、开放行为，6开放信息，7选择诱导X，8封闭直接？，9确认，10开放内省11开放复合X，12开放假设？，13开放，14开放，15开放，16开放私人？，17开放通常？，18封闭诱导X ，19封闭直接诱导复合X7P226，恰当：回应语速，模仿体态，离题时“你说得非常好”并用手势下压反之上抬；注意：察言观色5P219，缺乏：本人讲得太多；时间：急于求成，草草了事，闪电式判断或过早作出录用决策；次序：次序影响，受前一位影响刻板印象 (Stereotype Threat)：指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法， “长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”；定势

49、效应：指以前的心理活动会对以后的心理活动形成一种准备状态或心理倾向，从而影响以后心理的活动。在对陌生人形成最初印象时，这种作用特别明显。俄国社会心理学家包达列夫曾作过这样一个实验：他向两组大学生出示了同一个人的照片。在出示之前，向第一组说，将出示的照片上的人是个十恶不赦的罪犯；向另一组说他是位大科学家。然后让两组被试用文字描绘照片上的人的相貌。第一组的评价是：深陷的双眼证明内心的仇恨，突出的下巴证明沿犯罪的道路走到底的决心等等，第二组的评价是：深陷的双眼表明思想的深度，突出的下巴表明在知识道路上克服困难的意志力等等。这个实验有力地说明了定势的作用。假定相似（投射效应）知识是头脑中储存的信息，技

50、能是掌握的动作方式，能力是活动中体现的内在心理特征能力倾向：语言理解能力，数量管理能力，逻辑推理能力，分析综合能力，手眼协调能力，鉴别能力知识是头脑中储存的信息，技能是掌握的动作方式，能力是活动中体现的内在心理特征。智力：理解、计划、解决问题, 抽象思维, 表达意念 以及语言和学习的能力。 知识是头脑中储存的信息，技能是掌握的动作方式，能力是活动中体现的内在心理特征。智力：理解、计划、解决问题, 抽象思维, 表达意念 以及语言和学习的能力。 智力有高低之分，个性在许多方面没有优劣之分，只有适应性之分红Influence，黄Dominance，蓝Compliance，绿Steadiness 观察力，记忆力，思维力，想象力，注意力31，8又两扇门，一扇通向生存，一扇通向死亡，分别有两个卫兵把守，一个说实话的，一个说谎话的，你不知哪扇生、哪扇死，也不知谁说实话、谁撒谎，问一句话决定生门求生最早出现在20世纪40年代，主要用于军队中选拔和培训特种兵，50年代引进企业，用于招聘、晋升、培训等；要求应聘者处理可能出现的各种问题，通过观察其行为过程和行为效果，鉴别心理素质、实际工作能力、人际交往能力、语言表达能力、潜能