某投资控股集团内控手册范本

《某投资控股集团内控手册范本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某投资控股集团内控手册范本（254页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、. . . *投资控股集团 部 控 制 手 册2013/9/10目 录前言1第一篇 总则1第一章 部控制基础1第二章 部控制组织机构32.1控建设领导小组32.2控建设办公室32.3 监察机构4第三章 手册编制、生效、更新、监督与检查5第四章 手册编写与阅读说明64.1部控制手册业务流程格式64.2权限指引64.3流程图图标说明8第二篇 组织架构与部门职责9第三篇 关键业务部控制规14第五章工作推进14第六章战略规划与分解17第七章项目投资管理20第八章财务管理238.1预算管理238.1.1预算组织业务流程238.1.2预算编制业务流程278.1.3预算执行业务流程348.1.4预算调整业务

2、流程378.1.5预算考核业务流程408.2资产管理428.2.1固定资产管理业务流程428.2.2无形资产管理业务流程508.3货币资金管理业务流程558.4税务管理758.4.1发票管理业务流程758.4.2 税务管理业务流程808.5 财务报告898.5.1 财务报告编制准备业务流程898.5.2编制个别财务报告业务流程948.5.3编制合并报表业务流程988.5.4 财务报告分析业务流程101第九章采购业务管理104第十章销售业务管理110第十一章工业板块生产计划管理122第十二章房地产开发15512.1工程招标管理流程15512.2工程设计管理流程160第十三章建筑安装工程管理163

3、13.1 工程建设管理流程16313.2 工程竣工验收管理流程168第十四章房地产板块成本管理业务流程171第十五章人力资源管理17615.1人力资源发展规划管理业务流程17615.2员工招聘管理业务流程17915.3员工培训管理业务流程18415.4薪酬与考核管理业务流程18915.5员工离职管理业务流程199第十六章合同与法律事务管理20316.1合同管理业务流程20316.2法律事务管理业务流程209第十七章信息管理21817.1信息系统开发业务流程21817.2日常运行维护业务流程22817.3系统变更业务流程23117.4备份管理业务流程23417.5信息系统安全管理业务流程2371

4、7.6文本控制管理243第十八章部审计管理246第十九章金融板块信贷管理250251 / 254前言企业部控制的本质是为了让整个企业的生产经营活动高效运行，创造更多的经济效益，同时将风险控制在合理的围。为了更好地实现*投资控股集团集团（以下简称“公司”）部控制，特编制本部控制手册（以下简称“控手册”）。编制本手册时，兼顾了全面与重点、未来与现状，希望帮助企业更好更快地发展。第一篇 总则第一章 部控制基础部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。部控制的目标是促进企业实现发展战略、提高经营效率和效果、资产安全、财务报告与相关信息真实完整、保证企业经营管理合法

5、合规。企业建立与实施部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。部控制应贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业与其所属单位的各种业务和事项。（二）重要性原则。部控制应在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。（三）制衡性原则。部控制应当在治理结构、机构设置与权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则。部控制应当与企业经营规模、业务围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化与时加以调整。 （五）成本效益原则。部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。企业建立与实施有效的部控制，应当包括下列要素： （一）部环境。部环境是企业

6、实施部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置与权责分配、部审计、人力资源政策、企业文化等。 （二）风险评估。风险评估是企业与时识别、系统分析经营活动中与实现部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 （三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之。 （四）信息与沟通。信息与沟通是企业与时、准确地收集、传递与部控制相关的信息，确保信息在企业部、企业与外部之间进行有效沟通。 （五）部监督。部监督是企业对部控制建立与实施情况进行监督检查，评价部控制的有效性，发现部控制缺陷，应当与时加以改进。其中，部控制措施一般包括，不相容职务分离控制、授权审批控制、会计

7、系统控制、财务保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等。第二章 部控制组织机构2.1控建设领导小组组长：杏枚 成员：雷志宁、何世纪、兆勋、赖丙贵、余祖泉、震武、皮可慰、黎荣果、兴葳领导小组主要职责： l 确定公司控体系建设的围，审批项目计划。 l 根据工作进度，定期听取办公室的工作进展情况汇报，与时反馈意见，分阶段对控体系建设的成果进行验收，包括风险评估结果、部控制改进的建议、控管理手册、部控制测试报告等。 l 检验公司控体系的充分性和有效性，发布公司部控制的相关工作规。 （领导小组下设办公室作为具体办事机构）2.2控建设办公室一、 办公室负责人主任：雷志宁副主任：黎荣果工作职责：l

8、审议公司控体系建设的围和项目计划，并提交领导小组。 l 定期听取工作小组的汇报，对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。l 负责监督领导小组审批通过的部控制优化方案的落实情况。l 协调工作中出现的各种问题，确保控体系建设工作正常进行。二、 办公室成员成员：袁鸿、那东伟、林、恒军、超群、梅、黄丽群、兴葳、钰娴、晓光 工作组职责： l 在中介机构的协助下开展具体工作，协调各个单位和部门进行必要的配合，包括确认访谈计划、时间安排，收集控项目所需资料，指派相关负责人对发现的问题进行沟通、对工作成果进行讨论并达成一致意见。 l 定期召开会议讨论工作进展情况，并负责向行政部门领导与时汇报，在工作过程中积极

9、接受知识转移，认真学习相关知识、积累控管理经验。 l 负责自我测评并提出控体系的修改建议，保持公司控体系的良性循环。三、 资料编写人员资料编写员：欣荣、杜胜权工作职责：整理收集资料，编写相关文件，修订相关制度。2.3 监察机构总监察：待定 监察员：欣荣工作职责：l 监察控建设行政部门工作情况l 监察各部门落实行政部门要求情况l 监察各部门推进控建设情况。第三章 手册编制、生效、更新、监督与检查控手册由控领导小组组织编制，适用于整个集团，由控领导小组组长签发生效。审计部实施部监督检查评价，外聘会计师事务所实施外部监督检查评价。集团将随着外部环境的改变而适时更新部控制手册。一般每年由控领导小组组织

10、更新一次。更新依据主要来源于各板块、总部各职能部门的建议，以与审计部部监督检查评价和会计师事务所外部的监督检查评价。第四章 手册编写与阅读说明4.1部控制手册业务流程格式公司部控制手册业务流程层面的控制为一级流程，一级流程下设二级或三级流程，贯彻“控制度化，制度流程化，流程岗位化”的设计思路。每一流程标准格式按顺序分为九个部分：业务目标：该业务流程与各控制点所要实现的风险控制目标，一般按企业部控制的五大目标，结合各具体业务流程的特点，进行明确。适用围：该业务流程所涉与的围，包括事项、或部门、或岗位。成功测评标准：该业务流程实际运行后，判断其结果是否成功的具体标准。流程负责岗位：负责组织制订、调

11、整、优化、废止该流程的岗位名称。一般为该流程主要执行岗位的上级岗位。主要业务风险：对某项业务可能涉与的风险进行识别和梳理。业务风险一般包括合规性风险，即公司经营活动违反相关法律法规而遭受惩罚损失的风险，财务报告风险即可能会造成公司财务报告错报或漏报的风险，运营效率风险和战略风险即不合理的经营活动降低经营效率导致的损失风险或公司发展战略无法实现的风险，结合业务特点，进行明确。关键控制点：对每一项业务的关键环节或步骤进行描述，并设置相应的控制点，每一控制点包括控制点编号、执行部门、执行岗位、执行容、输入的表单、输出的表单等。关键控制点相关资料：对控制点中的重要表单、文本进行列示，这些表单同时为控的

12、信息化奠定基础，也是控审计的重要检查资料。相关制度与备查文件：列示每一控流程涉与的企业外部法规与公司现行的重要部管理规章制度，既是进一步了解该流程的参考，也指明公司制度修订细化的方向。业务流程图：将业务流程步骤与控制点以图形和文字结合的方式进行展示，控制点通过统一编号进行一一对应，便于操作参考。部分流程会补充提供重要表单作为附件。控手册、权限指引是控体系在文本载体上的两个有机组成部分。4.2权限指引为公司更好地落实分级授权制度，特制订权限指引。权限指引所列权限适用于公司总部各职能部门、各板块，各单位在向下延伸制定实施细则时，可进一步细化审批权限。权限指引中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终

13、处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。权限指引中的权限项目按照业务流程编号的顺序依次排列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对应，单列而成。“”表示该业务在该权限层级上不允许分解、设置的权限；“”表示该业务在该权限层级上总部不统一设置权限，由各单位在延伸制定本单位的权限指引时自行补充的部分；空格部分表示本栏为不牵涉审批权限、设置权限无实际意义的部分。本表中部分权限项目暂未编写相关流程或现有流程中暂未体现。4.3流程图图标说明部控制手册对流程图的格式进行统一，每流程图中所使用的图标含义如下表所示：流程图图标图标说明开始/结束：表示业务流程开始或结束。控制点框：表示为控制风险，在某一步骤设置

14、控制点，一个控制点包括执行部门、执行容、执行岗位以与控制点编号。控制点编号按汉语拼音首字母加阿拉伯数字设置，如销售与收款的第一个步骤通常为制定销售计划，其编号为XSL1.1。单文档：表示控制点输入或输出的单表格单据，如申请表、审批单等。多文档：表示控制点输入或输出的多表格单据，如申请资料、多考核表格等数据库：表示保存数据或多表格的载体，如会计账、台账、明细表等向下大箭头：表示指向下一步骤或控制点。向右箭头：表示指向下一步骤或控制点。判定或审批：表示有两种结果的决策过程。既定流程：表示对其他常用业务流程的索引，如索引到合同管理流程。小箭头：表示输入或输出文档。第二篇 组织架构与部门职责一、 公司

15、组织架构二、 部门职责序号1部门名称财务管理中心简称财务中心部门职能简述：负责整个弘尚集团的财务管理工作，做到账目清楚、资产资金安全、降低财务风险、提供财务信息支持决策和管理。职能：1. 协助总裁制定公司战略，制订弘尚集团财务战略规划；2. 建立健全弘尚集团部财务管理控制制度，并组织实施；3. 组织做好会计基础工作（包括资产管理、债权债务管理、投资管理、年度财务决算、会计电算化管理、纳税管理、财务资料文件的收集管理）；4. 组织实施预算管理；5. 组织实施会计核算；6. 组织融资；7. 调度资金；8. 控制成本；9. 实施财务分析，提交经营管理建议；10. 完成上级安排的其他工作。序号2部门名

16、称采购部简称无部门职能简述：全面管理整个弘尚集团的重大物资的采购工作，前期主要负责房地产板块的物资采购职能：1. 建立健全物资采购工作的各项管理制度；2. 编写整个弘尚集团的物品需求计划与与采购计划；3. 实施采购；4. 监督采购物料入库，协助结算；5. 管理供应商，开拓和优化物资供应渠道；6. 搜集和分析市场供应状况；7. 完成上级安排的其他任务。序号3部门名称成本控制部简称无职能简述：全面管理整个弘尚集团的成本控制工作，前期主要负责房地产板块的成本控制（侧重物资采购和施工成本）。职能：1. 建立健全弘尚集团成本控制各项管理制度；2. 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；3

17、. 编写项目目标成本控制责任书，并负责监控、评估；4. 分析目标成本每月的变动情况并汇报项目的动态成本；5. 建立健全工程造价和材料设备价格信息资料库；6. 定期进行专题或综合的成本分析和研究；7. 完成上级安排的其他工作。序号4部门名称法务部简称无职能简述：负责全面管理整个弘尚集团的法律事务。职能：1. 参与公司重大决策和谈判，提出法律意见；2. 审查弘尚集团的合同；3. 提供公司日常生产经营有关的法律咨询服务；4. 代理集团出庭参加诉讼；5. 完成上级安排的其他工作。序号5部门名称房地产规划部简称无职能简述：前期调研评估房地产项目，获取土地，办理配套手续。职能：1. 组织前期调研房地产项目

18、； 2. 获取土地；3. 开展项目前期工作；4. 办理项目配套手续；5. 完成上级安排的其他工作。序号6部门名称工程管理部简称无职能简述：管理整个弘尚集团和房地产板块建设工程。职能：1. 设计、组织施工、验收非房地产板块的建设工程；2. 协助房地产项目前期调研和组织施工、验收；3. 抽调人员参与项目公司协助施工、验收；4. 完成上级安排的其他工作。序号7部门名称行政管理中心简称无职能简述：负责全面管理整个弘尚集团行政后勤工作。职能：1. 建立健全整个弘尚集团行政管理制度；2. 草拟集团文件；3. 组织公司各项会议；4. 上传下达，跟踪执行情况；5. 管理档案；6. 建设、维护管理公司管理信息系

19、统；7. 对外联络；8. 提供保卫、消防、打印、吃饭等后勤服务；9. 完成上级安排的其他工作。序号8部门名称审计部简称无职能简述：负责全面管理整个弘尚集团的审计监督工作。职能：1. 建立健全审计制度；2. 审计监督整个集团的财务收支预算编制与执行情况；3. 审计监督集团中高层管理人员的经济责任；4. 审计与评价集团部控制制度与实施情况；5. 完成上级安排的其他工作。序号9部门名称营销管理中心简称无职能简述：全面管理整个弘尚集团的营销工作。职能：1. 建立健全整个弘尚集团营销管理制度；2. 制订集团总体营销战略与计划；3. 组织市场调研；4. 提供房地产项目前期营销策划方案；5. 外包营销业务；

20、6. 完成上级安排的其他工作。序号10部门名称运营人力中心简称无职能简述：根据整个弘尚集团战略规划统筹制定运营计划，提出运营预警，提供人力资源保障。职能：1. 建立健全整个弘尚集团人力资源管理制度；2. 协助战略规划中心确定年度关键绩效指标和目标值；3. 制订集团人力资源规划，并组织实施；4. 统筹制订集团年度运营计划和考核方案；5. 做好招聘培训、薪酬福利、员工关系工作；6. 培育企业文化；7. 完成上级安排的其他任务。序号11部门名称战略规划中心简称战略中心职能简述：负责全面管理整个弘尚集团的战略分析、制定、实施。职能：1. 组织分析企业外部环境分析； 2. 组织制定公司的中长期战略规划；

21、3. 组织制定公司的年度经营目标和计划；4. 组织分解年度经营目标,会同各部门确立年度关键绩效指标和目标值,形成各部门年度业绩合同和考核方案；5. 组织设计公司组织架构、核心流程和各部门职能的划分；6. 指导、督促、推动、协助各副总裁和职能部门规划各自业务，保证其与企业规划的一致性；7. 组织评审公司的重点投资与建设项目，组织编写可行性行研究报告与商业计划书；8. 组织进行企业资本经营规划分析, 对集团层次的并购,重组以与投资项目进行研究,计划,实施和评估.9. 跟踪企业外部环境，定期评估战略规划与实施情况，提出战略评估报告和战略规划、实施方案的调整建议；10. 完成上级安排的其他工作。序号1

22、2部门名称副总裁（工业）简称无 部门职能：负责工业板块的全面管理工作。序号13部门名称副总裁（房地产）简称无部门职能：负责房地产板块的全面管理工作。序号14部门名称副总裁（金融）简称无部门职能：负责金融板块的全面管理工作。第三篇 关键业务部控制规第五章 工作推进一、 业务目标促进公司各级管理者的各项工作能够快速、高效地推进。二、 适用围整个公司各级管理者的工作推进。三、 成功测评标准1 层级书面工作计划中无重大漏项。2 计划工作都有明确的岗位和人员承担。3 计划的工作在期限能得到有形的成果。4 计划执行责任人的上级对工作成果有检查与建议。5 出现过的问题有记录和分析，并有制度规。四、 流程负责

23、岗位战略规划总监五、 主要业务风险1 战略规划缺失。无法在尽可能大的空间围和时间跨度中最大程度聚焦企业资源。2 组织架构和岗位职责不明确。各部门和岗位推诿扯皮，工作无常开展。3 年度目标缺失。企业战略将无法落地实施，整个企业失去一致的努力方向。4 关键绩效指标与考核的缺失。没有奖惩或奖惩不公平，无法调动人员的积极性。5 工作计划缺失。没有书面工作计划，很可能造成工作遗漏。一旦意识到，也会因为短时间无法有效反应，忙中出错。6 文本控制缺失。工作中缺乏记录，问题无法弄清，也就无法采取有针对性措施。而且没有制度文本，就不能遵照一定的规去做，经验无法总结沉淀，一样的问题就会一而再地出现。六、 关键控制

24、点1 战略规划战略规划由战略规划部组织编写，由总裁审批后交由董事会战略委员会审核，再交董事会审定，并制作战略规划书下发。（控制点GTL1.1）2 确定组织架构、岗位职责战略规划部根据战略规划书提出组织架构调整和岗位职责的建议，由总裁审批后交由董事会战略委员会审查，再交董事会审定，并制作组织架构图岗位说明书岗位权限表下发。（控制点GTL1.2）3 工作计划总裁先制订年度工作计划，再向下层层分解到最基层的工作计划。保证工作无遗漏，上级每项工作计划都有下级工作计划的支持，资源得到充分供应。（控制点GTL1.3）4 绩效指标董事会薪酬考核委员会确定总裁与高管的绩效指标，向下层层分解到基层岗位，填写好各

25、岗位的岗位考核表。（控制点GTL1.4）5 落实工作各部门、岗位在落实工作中，应做好记录，特别是非正常情况记录，提供基础数据，以便取得各部门、岗位对存在问题的共识，共同制定和实施解决办法。（控制点GTL1.5）6 运营分析各部门负责人要定期根据工作记录，分析在经营过程中存在的问题，出具经营分析报告，组织协调，与时解决工作过程中的问题，并出台相应的管理制度。（控制点GTL1.6）7 考核兑现各部门负责人，根据与下级事先约定的岗位考核表，填写考核结果，根据奖惩制度，兑现奖惩。（控制点GTL1.7）七、 关键控制点相关文件1 战略规划书2 组织架构图3 岗位说明书4 岗位权限表5 年度、月度、周工作

26、计划6 岗位考核表7 工作记录8 非正常情况记录9 运营分析报告10 管理制度清单11 管理制度八、 相关制度与备查文件九、 业务流程图第六章 战略规划与分解一、 业务目标制订适合企业发展的战略规划，适时调整，并将工作任务分解到相关岗位。二、 适用围战略规划制定、调整、分解过程。三、 成功测评标准1 战略规划中分析了市场环境，数据来源经过验证。2 战略规划过程中征求了全体员工的意见，并记录在案。3 战略规划目标任务自上而下一一对应。4 战略规划中包含工作推进机制保障的容。5 战略规划中包含前提假设的跟踪评估措施。6 战略规划中包括了规划调整的触发点和程序。四、 流程负责岗位战略规划总监五、 主

27、要业务风险1 战略规划脱离市场实际。在市场环境调研阶段，未采用数据分析或数据的来源不真实全面，凭经验做规划。市场环境变化了，未能与时调整原来的战略规划。2 战略规划残缺不全。战略规划中未能考虑尽可能多的因素，甚至遗漏了重要因素。3 战略规划不能在部得到认可。战略规划仅仅由战略规划部和企业高层管理人员几个人知晓，前期不让全体员工参与，后期简单宣传，员工心理不认可，被动执行，遇到困难就后退。4 战略分解走形式。只是将战略规划简单分解到各个模块，并没有检查评估是否落实到年度计划、落实到各个岗位，资源是否得到充分保障，工作推进制度是否得设计合理。六、 关键控制点1 调研企业外部环境。确保关键因素都能收

28、集数据，且数据经过验证。征求了全体员工的意见，并记录在案。（控制点ZGL1.1）2 编制战略规划草案邀请相关专员参与，集思广益，确保不遗漏重要因素。（控制点ZGL1.2）3 审批战略规划草案邀请相关专员参与，集思广益，确保不遗漏重要因素。特别要注意战略规划中是否包含前提假设的跟踪评估措施、规划调整的触发点和程序。（控制点ZGL1.3、控制点ZGL1.4、控制点ZGL1.5）4 战略规划分解战略规划分解包括目标和工作计划。战略规划分解应是一个上下级反复沟通的过程，最后需逻辑检验目标与工作任务是否上下级一一对应，以与资源和工作推进机制的保障。（控制点ZGL1.6）5 审批战略规划分解重点关注战略规

29、划分解中的注意事项的是否得到了考虑，是否达到了充分条件。（控制点ZGL1.7）七、 关键控制点相关资料1 战略规划草案；2 战略目标分解；3 工作任务；4 目标和任务逻辑检验报告；5 工作推进机制评估建议；八、 相关制度与备查文件九、 业务流程图第七章 项目投资管理一、 业务目标1 优选投资项目，优化公司产业布局和经营结构，促进公司战略目标的实现。2 确保投资方案经恰当审批，审批实行集体决策审议，提高投资决策的科学性。3 确保投资业务的记录真实、准确、完整，满足财务报告和信息披露的要求。 4 加强对公司投资项目的监管和过程控制，确保投资项目有效运营。 5 确保投资业务符合国家相关法律、法规和公

30、司部规章制度的规定。二、 适用围整个公司所有项目的投资管理业务流程。三、 成功测评标准1 项目达到预期目标（包括收益）；2 项目按计划进行，无重大计划外突发事项；3 各项文本资料齐全。四、 流程负责岗位战略规划总监五、 主要业务风险1 对宏观经济、市场需求和竞争分析把握不准确，市场调查和项目论证不充分，造成投资失误，或导致投资损失。 2 没有履行必要的集体决策审批程序，造成投资决策的盲目混乱。3 投资业务记录不真实、准确、完整，导致财务报告错报。 4 投资资金遭到挪用或资金安排不合理，影响投资项目顺利进行。5 项目实施未遵循有关法律、法规的要求与合同的约定，导致企业遭受政府处罚或面临法律纠纷，

31、引起经济损失和信誉损失。六、 关键控制点1 草拟项目建议书在草拟项目建议书之前，各副总裁/总监应先与战略规划部充分沟通，初步决定是否需要写该项目的建议书。项目建议书中必须说明要实现的企业目标，方便评估其必要性；同时要说明项目目标与衡量标准，方便评估其可行性。草拟过程中，应多方听取意见，注重用可靠的数据说话，精心设计跟踪措施与备选方案。（控制点XTL1.1）2 初审战略规划中心首先要审查项目建议书的要素是否齐全，草拟过程是否符合要求。也要组织专家集体论证，初步可行后，还要组织进行更详细的可行性论证。（控制点XTL1.2和（控制点XTL1.3）3 审批总裁审批同样要组织专家集体论证，侧重从公司宏观

32、战略层面审视项目。若特别重大的项目，要报战略委员会和董事长审批。（控制点XTL1.4、控制点XTL1.5、控制点XTL1.6）4 执行执行开始前须做好计划，即有项目规划书，使用项目规划技术做好详细计划。执行过程中，须严格落实跟踪措施，定时评估，以便随时适应发展的最新情况。战略规划中心须随时跟踪。（控制点XTL1.7）5 项目后评价项目结束（不论是顺利结束还是半途退出），须由各副总裁/总监组织撰写项目后评价，以便总结经验和教训。战略规划部则将其经验和教训转化成项目工作指导，制成培训教材和相应的规要求。（控制点XTL1.8）七、 关键控制点相关资料1 项目建议书2 项目规划书3 项目后评价4 项目

33、工作记录5 项目资料八、 相关制度与备查文件九、 业务流程图第八章 财务管理8.1预算管理8.1.1预算组织业务流程一、 业务目标1 设立预算管理委员会。2 设立预算管理工作机构。3 划分全面预算执行单位。4 明确各环节授权批准程序和工作协调机制。5 完善全面预算各项管理制度。二、 适用围预算组织和相应配套授权批准机制以与预算工作协调机制的建立。三、 成功测评标准在预算期，预算机构不需要大幅度调整。四、 流程负责岗位公司财务总监五、 主要业务风险1 缺乏预算决策机构，预算工作无法开展。2 缺乏预算管理工作机构，预算工作无法开展。3 预算执行单位划分不合理，预算工作无法开展。4 预算管理松散、随

34、意，不相容职务不相互分离，各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限不明确。5 全面预算管理无章可循，未能真正发挥作用。六、 关键控制点1 设立预算管理委员会由董事会设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人与部相关职能部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会由企业负责人（即董事长）任主任，财务总监任副主任，其成员包括总会计师、主要职能部门（财务、战略发展、投资、人力资源等部门）总监、各板块副总裁等。（控制点YSL1.1）预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制

35、定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。2 设立预算管理工作机构预算管理委员会设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构设在财会部门，其主任由财务总监兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有房

36、地产规划、工程管理、人力资源、生产、销售等业务部门人员参加。（控制点YSL1.2）预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案与有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8

37、）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业部各职能部门、所属各板块等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。3 划分全面预算执行单位预算管理工作机构遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应，划分全面预算执行单位。（控制点YSL1.3）各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提

38、供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）与时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据外部环境变化与企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。4 明确各环节授权批准程序和工作协调机制预算管理工作机构，在建立健全全面预算管理体制的基础上，进一步梳理、制定预算管理工作流程

39、，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。（控制点YSL1.4）5 完善全面预算各项管理制度预算管理工作机构，建立完善的全面预算管理制度，包括预算管理组织体系，预算管理工作流程，预算管理各环节容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等容，并涵盖基本管理制度、工作管理制度、责任管理制度。（控制点YSL1.5）七、 关键控制点相关资料1 公司的全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构成立文件2 全面预算基本管理制度3 全面预算工作管理制度4 全面预算责任管理制度5 各部门、各岗位在预算管理体系

40、中的职责、分工与权限表八、 现有制度与备查文件1 预算管理办法九、 业务流程图8.1.2预算编制业务流程一、 业务目标1 编制完整、合理、科学的预算目标，使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能有效发挥。 2 预算目标经预算管理委员会适当审议。3 预算目标经董事会适当审批或授权审批。4 预算目标与时充分传达。5 预算目标与指标体系设计完整、合理、科学，使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能有效发挥。预算编制程序规，横向、纵向信息沟通畅通，使预算目标准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择恰当，或强调采用多种方法，使预算目标科学和可行。编制预算的时间合理

41、，使预算准确性高，不影响预算的执行。6 预算目标分解方案与预算编制政策经预算管理委员会适当审议。7 分解预算目标与编制政策能与时充分传达。8 预算责任中心编制预算草案经适当审批或授权审批。9 预算管理工作机构预算审查平衡信息沟通畅通，使预算目标准确性、合理性和可行性。10 修改预算草案经适当审批或授权审批。11 汇总编制全面预算草案经适当审批或授权审批。12 全面预算经研究论证，使预算目标准确性、合理性和可行性。13 全面预算经适当审批或授权审批，使预算权威性高、执行有力，或减少可能出现的重大差错、舞弊而导致损失。14 全面预算下达有力，使预算执行或考核有据可查。15 预算目标层层分解到位，使

42、企业不偏离企业发展战略目标，影响经济效益。二、 适用围整个公司预算目标的测算、审议、审批和下达流程，还包括拟定、审批和下达预算目标的分解方案与预算编制政策等流程。三、 成功测评标准1. 预算编制的各个阶段性文件齐全；2. 当战略不发生重大调整时，编制的预算也不需要重大调整。四、 流程负责岗位财务总监五、 主要业务风险1 预算目标编制不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。2 预算目标未经适当审议。3 预算目标未经适当审批或超越授权审批。4 预算目标未能与时充分传达。5 预算目标与指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理

43、在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。预算编制程序不规，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。6 预算目标分解方案与预算编制政策未经适当审议。7 分解预算目标与编制政策未能与时充分传达。8 预算责任中心编制预算草案未经适当审批或超越授权审批。9 预算审查平衡信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。10 修改预算草案未经适当审批或超越授权审批。11 汇总编制全面预算草案未经适当

44、审批或超越授权审批。12 全面预算未经研究论证，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。13 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能出现的重大差错、舞弊而导致损失。14 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。15 预算目标层层分解不到位，可能会造成企业偏离企业发展战略目标，影响经济效益。六、 关键控制点1 测算预算目标每年11月份，预算管理工作机构根据公司战略规划和年度经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标。（控制点YSL2.1）2 审议预算目标预算管理委员会审议预算目标。（控制点YSL2.2）3 审批预算目标

45、董事会审批预算目标。（控制点YSL2.3）4 下达预算目标预算管理委员会审议董事会审批后,下达预算目标。（控制点YSL2.4）5 拟订预算目标分解方案与预算编制政策第一、全面性控制。一是明确责任；二是形成综合预算体系。第二、编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化；四是重视和加强预算编制基础管理工作。第三、按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。第四、本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营

46、周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。第五、预算目标与指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。第六、确定合适的全面预算编制时间。（控制点YSL2.5）6 审批预算目标分解方案与预算编制政策预算管理委员会审批预算目标分解方案与预算编制政策。

47、（控制点YSL2.6）7 下达分解预算目标与编制政策经预算管理委员会审定后,预算指标连同编制政策层层下达至各预算责任中心。（控制点YSL2.7）8 预算责任中心编制预算草案各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以与预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构。（控制点YSL2.8）9 预算审查平衡预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案。（控制点YSL2.9）10 修改预算草案各预算责任中心根据预算平衡会议讨论的结果修正本责任中心的预算。（控制点YSL2.10）11 汇总编制全面预算草案预算管理工作机构根据各责任中心经修正调整后

48、逐级汇总上报的预算草案，汇总编制整个公司的全面预算方案，报预算管理委员会。（控制点YSL2.11）12 审议预算草案预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从公司发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成公司年度全面预算草案，提交董事会。（控制点YSL2.12）13 审批预算草案董事会审核全面预算草案，确保全面预算与公司发展战略、年度生产经营计划相协调。按照公司法规定，公司年度财务预算方案应当经股东大会审议批准，公司可以在章程中明确，由股东大会授权董事会行使预先审议批准公司年度预算方案的权利，待公司股东大会召开时再予以追加审批。（控制点YSL2.13）

49、14 预算下达每年12月份，公司全面预算经审议批准后应与时以文件形式下达执行。（控制点YSL2.14）15 预算指标分解和责任落实预算目标层层分解，明确各预算责任中心的预算责任目标，将年度预算细分为季度、月度预算；各预算责任中心细化落实到部各部门、各环节、各岗位和每个人。（控制点YSL2.15）七、 关键控制点相关资料1 测算预算目标l 公司战略规划l 对公司预算期客户需求、同行业发展等市场环境的调研报告l 对宏观经济政策等社会环境的调研报告l 公司上一期间的预算执行情况分析报告(充分预计预算期企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化)l 预算目标测算报告2 审议预算目标l 预算委员会

50、论证审定预算目标会议纪要3 审批预算目标l 董事会审批预算目标会议决议4 下达预算目标l 下达预算目标文件5 拟订预算目标分解方案与预算编制政策l 预算目标分解方案与预算编制政策文件6 审批l 预算管理委员会审批预算目标分解方案与预算编制政策会议纪要7 下达分解预算目标与编制政策l 下达分解预算目标与编制政策文件8 预算责任中心编制预算草案l 编制计划（预算目标与指标体系设计、编制围、编制方法、预算编制时间）l 预算责任中心预算编制会议纪要l 预算责任中心预算材料（预算表、文字说明）9 预算审查平衡l 预算管理工作机构组织召开预算平衡会议会议纪要10 修改预算草案l 预算责任中心预算修正会议纪

51、要l 修正后预算责任中心预算材料（预算表、文字说明）11 汇总编制全面预算草案l 预算管理工作机构组织召开审议论证修正后预算会议纪要l 修正后总预算草案，提交预算管理委员会审议报告12 审议预算草案l 预算管理委员会组织召开审议修正后预算会议纪要l 形成公司年度全面预算草案，提交董事会13 预算审批l 董事会审批预算会议决议l 股东大会追加审批决议14 预算下达l 公司全面预算下达文件15 预算指标分解和责任落实l 各预算责任中心的季度、月度预算l 各预算责任中心细化落实到部各部门、各环节、各岗位和每个人的预算八、 相关制度与备查文件1 预算管理办法九、 业务流程图8.1.3预算执行业务流程一

52、、 业务目标1 按照既定预算执行，保证完成经营目标。 2 对重大预算项目监督指导，保证项目顺利完成。3 预警指标、预警围合理，与时发出预警信号，保证积极采取应对措施。4 预算执行信息传输与时、畅通、有效。二、 适用围整个公司预算执行的控制流程。三、 成功测评标准1 实际支付与预算相差不大；2 执行过程中无重大违规行为发生。四、 流程负责岗位财务总监五、 主要业务风险1 没有按照既定预算执行，无法完成经营目标。 2 重大预算项目缺乏监督指导，导致无法完成。3 预警指标、预警围不合理，不能与时发出预警信号，无法积极采取应对措施。4 预算执行信息传输无法与时、畅通、有效。六、 关键控制点1 资金支付

53、业务的审批控制各业务部门、财务部门审批付款申请单时，应与分配给该业务部门的预算进行比较审核，防止超过预算的支出发生，对超预算即时进行预警。（控制点YSL3.1）2 预算执行实时监控预算管理工作机构与人力资源、审计、计划等职能部门应当按照各自的职责权限对公司全面预算执行进行适时监控；各预算责任中心应当依据其预算责权，对其承担的预算指标的完成和实现情况进行日常监控。（控制点YSL3.2）3 重大预算项目特别关注制度对于重大预算项目和事项，应明确责任部门，由该部门密切跟踪其实施进度和完成情况，并定期向公司管理层进行报告。（控制点YSL3.3）4 预算执行情况预警机制科学选择预警指标，合理确定预警围，

54、积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。企业可以采用指标预警法和因素预警法相结合的模式建立预警机制：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素可以采用因素预警法。（控制点YSL3.4）5 反馈和报告制度各级预算执行单位应与时对预算发生的情况向预算管理工作机构报告；预算管理工作机构报告应与时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行制度、执行差异与其对预算目标的影响；预算管理委员会也要定期召开预算执行分析会，对存在的问题与出现偏差较大的重大项目，提出改进措施和建议，协调各预算执行单位

55、采取下一步行动，促进公司全面预算目标的实现。（控制点YSL3.5）七、 关键控制点相关资料1 资金支付业务的审批控制l 付款申请单（各业务部门、财务部门预算审核记录）l 预算执行台帐2 预算执行实时监控l 各预算责任中心月度预算检查报告l 每季度预算检查报告l 每半年预算联合检查报告3 重大预算项目特别关注制度l 重大预算项目立项与可行分析文件l 重大预算项目审批文件l 重大预算项目实施进度汇报4 预算执行情况预警机制l 预警指标设计文件l 定期预警报告5 反馈和报告制度l 各级预算执行单位定期编报预算差异分析报表与报告l 预算管理工作机构反馈预算执行制度、执行差异与其对预算目标影响报告l 预

56、算管理委员会定期召开预算执行分析例会会议纪要八、 相关制度与备查文件1 预算管理办法九、 业务流程图8.1.4预算调整业务流程一、 业务目标1 规预算调整程序，保证预算目标实现。2 预算调整依据充分、方案合理。3 严格审批程序。二、 适用围整个公司预算调整的业务流程。三、 成功测评标准1 预算调整不耽误正常运营；2 调整后，只要战略不发生重大调整，预算也不再需要进行重大调整。四、 流程负责岗位财务总监五、 主要业务风险1 部门预算随意调整，预算目标无法实现。2 预算调整依据不充分、方案不合理。3 审批程序不严格。六、 关键控制点1 预算调整申请对遇到突发事件或因为在预算执行过程中由于市场环境、

57、经营条件、政策法规等方面发生了不可控制的重大变化，致使预算编制的基础不成立或导致执行结果产生重大偏差时，由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出调整预算书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对公司预算总目标的影响等容。（控制点YSL4.1）2 审核分析预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案，提交预算管理委员会。（控制点YSL4.2）3 审批下达预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

58、（控制点YSL4.3）七、 关键控制点相关资料1 预算调整申请l 预算调整申请材料(调整理由、建议方案、调整预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响)2 审核分析l 预算管理工作机构质询调整材料会议纪要l 预算管理工作机构的审核分析报告l 年度预算调整方案3 审批下达l 预算调整方案审议会议纪要l 调整后预算下达文件八、 相关制度与备查文件1 预算管理办法九、 业务流程图8.1.5预算考核业务流程一、 业务目标1 预算考核严格、合理、到位，预算管理不流于形式。2 按照预算考核要求进行考核，考核结果正确，进行恰当审批，对预算执行结果进行合理奖惩。二、 适用围整个公司的预算考核业务

59、流程。三、 成功测评标准1 事先建立有预算执行考核制度；2 将考核容告知了被考核人，并由其签名确认；3 考核依据完备；4 被考核人投诉复核后无败诉。四、 流程负责岗位财务管理中心总监五、 主要业务风险1 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。2 未按照预算考核要求进行考核，考核结果不正确，未进行恰当审批，未对预算执行结果进行合理奖惩。六、 关键控制点1 建立预算执行考核制度建立预算执行考核制度，明确公司预算考核部门、确定预算考核指标和预算指标值，上级考核下级，逐级考核，预算执行与预算考核相互分离。（控制点YSL5.1）2 实施预算考核根据绩效考核办法，预算

60、考核主管部门应定期开展预算考核工作，与被考核单位和部门沟通确认后，形成初步预算考核结果。预算考核提交公司经营班子会审批，审批通过后正式下发。（控制点YSL5.2）七、 关键控制点相关资料1 建立预算执行考核制度l 公司年度经营业绩考核制度与目标（预算考核部门、考核对象和考核指标，一般按月度、季度、年度总考核）l 各级预算执行单位年度经营业绩考核制度与目标（预算考核部门、考核对象和考核指标，一般按月度、季度、年度总考核）2 实施预算考核l 经营业绩责任书l *年第*季度经营业绩考核报告l *年度经营业绩考核报告l 公司经营班子会审批预算考核会议纪要l 关于下属企业*年度经营业绩考核与兑现方案的报告八、 相关制度与备查文件1 预算管理办法九、 业务流程图8.2资产管理8.2.1固定资产管理业务流程一、 业务目标1 规固定资产取得与验收程序，确保新增的固定资产复核规定的质量标准、计划的使用要求和采购或建造合同的其他有关容。2 确保固定资产账册真实、完整地记录资产信息，保证固定资产的统计、检查和后续管理到位。3 健全固定资产投保制度，依据企业对资产风险的评估和风险管控