某银行分行绩效考核精细化管理分析报告

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1、 . . . 学校代码10530 学 号分 类 号 密 级XX银行XX分行绩效精细化考核研究学 位 申 请 人 指 导 教 师 学 院 名 称 学 科 专 业 工商管理（MBA） 研 究 方 向年 月 日Brokerage business risk management research of FoundersecuritiescompanyCandidateSupervisorCollegeSpecialization MBA DegreeMasterUniversityXiangtanUniversityDate45 / 53大学学位论文原创性声明本人重声明：所呈交的论文是本人在导师的指

2、导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期： 年 月 日学位论文使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名：日期

3、： 年 月 日摘 要随着我国金融业逐步对外开放，我国商业银行要直接和外资银行竞争，在这场竞争中最重要的就是人才的竞争。绩效考核和激励机制作为现代商业银行部管理控制的核心，建立一套适合商业银行自身经营管理的绩效考核体系，是商业银行当前最迫切的工作之一，也是挑战之一。我国商业银行近几年在绩效考核管理方面虽然取得了一定的成就，但整体来看，大多数二级分支银行还是被动的执行总行的绩效考核任务，没有探索出适合自身且具有特色的绩效考核体系。本文从商业银行绩效管理和绩效考核的基本理论、基本方法出发，借鉴国外在这方面的研究成果和实践经验，在XX分行现行的精细化绩效考核方案基础上，对XX分行现行绩效考核体系提出了

4、一些改进建议和提升措施，希望可以帮助XX分行结合自身经营特点和所处地区的经营环境完善其绩效考核管理体系。关键词: 商业银行 绩效考核 精细化管理AbstractWith the gradual opening up of Chinas financial industry, Chinas commercial banks and foreign banks to compete in this competition, the most important is the talent competition. Performance evaluation and incentive mecha

5、nism as the core of the modern commercial banks internal management control, the establishment of a set of commercial banks operating management staff performance appraisal system, commercial banks is currently one of the most urgent work. Chinas commercial banks in recent years in the performance a

6、ppraisal management has made certain achievements, but the overall point of view, most of the two branches of the bank or passive performance assessment tasks perform head office, did not explore own distinctive performance appraisal system. Departure from the basic theory and method of performance

7、management and performance appraisal of the commercial banks, at home and abroad in this area of research and practical experience, XX Branch current the refined performance appraisal based on the assessment of the current performance of the XX Branch the system has made a number of recommendations

8、for improvement and implementing measures, I hope to help XX branches combined with its own operating characteristics and the operating environment of the region in which to improve its performance appraisal management system.Key Word:Commercial bank Performance appraisal Meticulous management目录摘要II

9、AbstractIII第1章绪论11.1研究背景11.2 研究意义11.3 研究目的21.4 国外研究现状21.4.1 国外研究现状21.4.2 国研究现状41.5 国外研究综述71.5.1 国外商业银行绩效考核研究综述71.5.2 国商业银行绩效考核研究综述91.5.3国外文献综述总结111.6论文研究容与方法111.6.1 研究容111.6.2 研究方法121.6.3 技术路线图13第2章相关理论与方法介绍132.1商业银行的绩效132.2商业银行的绩效考核142.3 商业银行绩效考核的意义142.4商业银行绩效考核常用方法142.5精细化管理方法概述192.5.1 精细化管理定义192.

10、5.2 银行实施精细化管理的意义19第3章 XX分行简介与绩效考核方法选择203.1 XX分行简介203.2 XX分行人员配置情况203.3 XX分行绩效考核方法选择：关键绩效指标法223.3.1关键绩效指标定义223.3.2 关键绩效指标法的特点233.3.3 关键绩效指标法的设计方法24第4章 XX银行XX分行绩效考核体系现状分析244.1 XX分行现行精细化绩效考核方案244.1.1 现行方案体系244.1.2 现行方案主要容254.2 XX分行现行精细化绩效考核方案存在的问题29第5章 XX分行绩效精细化考核方案改进建议315.1塑造有利于绩效考核的部文化环境315.1.1加强人本文化

11、建设315.1.2 突破传统绩效考核观念的束缚315.2建立动态全面的绩效考核指标体系315.2.1建立起关键绩效指标的评定流程325.2.2 加强绩效指标体系的动态灵活性建设325.2.3保证绩效指标与绩效考核目标一致335.3加强绩效考评支持体系的建设345.3.1建立绩效考核信息管理系统345.3.2建立绩效考核的权责界定体系345.3.3进一步完善绩效考核实施流程365.4完善考核结果的应用38第6章结束语406.1 本文总结406.2本文展望41参考文献42致44第1章 绪论1.1研究背景在我国经济发展过程中，金融行业一直处于核心地位，作为金融行业主体的商业银行对我国经济的快速、健康

12、发展更是发挥了巨大的作用。为了帮助商业银行更好地融入市场经济中参与竞争，我国对商业银行进行了股份制改造等一系列改革，建设银行、工商银行、中国银行、交通银行等先后成功上市。我国商业银行股份制改革虽然完成，但是目前现代化商业银行应具备的垂直化扁平化组织架构还没有建立起来，整体来说经营管理水平低下，绩效考核评价体系也不够完善，如果不对商业银行的管理体制和经营机制进一步改革，就难以适应越来越激烈的市场竞争。重新塑造商业银行的绩效体系是我国商业银行未来发展过程中的一个重要课题。1对于聚焦了大量知识型员工的商业银行能否突破目前的人力资源瓶颈，融入这场机遇与挑战并存的竞争中，还是个未知数。相对外资银行来说，

13、我国商业银行在人力资源管理这块仍有较大的差距，目前我国仍有一些银行沿用旧的管理模式和考核机制，导致人员素质不高，风险管理水平低，难以适应高度专业化的服务，无法快速对市场做出反应等。通过银行人力资源管理体系变革是提高我国银行业市场竞争力和可持续发展的重要保证，而单就商业银行微观层面来讲，商业银行人力资源管理体系变革的核心就是绩效管理的变革。目前我国许多商业银行也逐渐认识这一点，将绩效管理作为银行部管理的一个重要部分，更有不少商业银行已经致力于建立自己的绩效管理体系，期望通过绩效管理体系对员工进行绩效考核，从而推动银行整体绩效的提升。1.2 研究意义我国多数银行现行绩效管理的普遍不足之处在于凭主观

14、印象对绩效进行判断，绩效考核指标设置不合理，绩效反馈时效性较差等，这样不仅浪费了开展绩效管理工作的人、财、物，而且不能与时对员工的业绩进行认可，从而打击了员工的工作积极性，甚至产生挫败感。XX银行XX分行，由于受所处地区经济发展水平以与支行规模大小的限制，与国外优秀的商业银行相比在全能化经营、人才储备、核心竞争力、规化动作等方面仍较落后，在管理水平、服务质量、市场占有率、资本充盈率与盈利能力等方面也有较大差距。为了充分发挥XX支行人力资源管理的作用，提高支行员工的整体素质、塑造支行的核心竞争力，支行制定了员工绩效管理的具体方案。支行认为绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，融洽、和谐的绩

15、效管理有助于在支行日常工作中形成互帮互助、良性竞争的工作氛围，从而促进支行人力资源管理整体效率的提升。本文通过研究XX银行XX支行的绩效管理方案，希望可以给该支行后续的绩效管理改进提供可参考的意见。1.3 研究目的从宏观层面来讲，本文的研究目的主要是总结国外商业银行在绩效管理方面的研究经验，以期让我国各个商业银行看到自身绩效管理的差距并参考已有的经验和理论，把握未来发展趋势，进而思考如何设计出一套适合并满足自身需要的绩效管理体系，保证我国商业银行在激烈竞争中立于不败之地，这我国社会经济发展做出更大的贡献。从微观层面来讲，本文的研究目的主要有两方面。一方面是通过对国外员工绩效管理理论的全面分析，

16、剖析XX银行XX支行进行绩效管理的重要性，让银行全体员工正确理解绩效考核的意义，让XX银行XX支行负责绩效管理的所有人员深谙绩效管理的相关理论，掌握绩效管理的具体方法和工具，并帮助该支行结合自身情况完善其绩效管理的动作程序和设计方法。另一方面是通过分析XX银行XX支行目前的绩效管理现状与具体实施措施，找出该支行在整体绩效管理水平与绩效考核过程中存在哪些障碍和不足，并提出相关的建议与应对措施。1.4 国外研究现状1.4.1 国外研究现状(1) 国外商业银行组织架构 一个科学合理的组织架构是商业银行进行精细化绩效管理的基础，自20世纪80年代以来，西方商业银行为了更好地适应激烈的市场竞争，其组织结

17、构一直处于变化发展中。2总体来说，西方商业银行的组织结构突出了以顾客为中心的经营理念，朝着扁平化、垂直化、专业化的组织结构发展。这样的商业银行组织结构主要围绕业务线业设置相关的事业部，事业部进而根据自己的业务实际设置分支机构和职能部门。跨国界融资部南拉丁美洲部南美部中欧部非洲部北亚部墨西哥银行财务部技术部人力资源部法律事务部公司秘书部社区关系部信贷政策部产品部美国部拉丁美洲部日本部南亚部北亚部中东部美国部中东部日本部亚太地区部西半球部部全球交易服务资本市场/贸易商品企业融资公司客户运行和技术总 裁全球个人银行私人银行全球公司银行新兴市场图1 国外某商业银行组织结构图（2）国外商业银行绩效考核发

18、展阶段 商业银行在国外起源较早，至今关于商业银行的绩效考核研究已经形成比较完善的体系。国外商业银行绩效考核经历了以下几个发展阶段。财务指标阶段（1930年初至20世纪80年代）1930年世界经济危机发生后，西方国家开始重视对商业银行的监管，希望通过监管来约束商业银行在经济运行过程中的市场行为，从而起到稳定金融体系的作用。3此时的商业银行，无论是业务种类还是金融产品的价格控制都受到政策的限制，商业银行的部考核也就主要以财务指标为主，对分支机构的绩效考核也以其盈利能力为准。在这一时期，商业银行的绩效考核由预算和责任报告费用分配分支机构盈利能力三个考核过程。业务线管理阶段（20世纪80年代至20世纪

19、90年代） 随着信息技术革命的到来，商业银行的业务围、经营地域和服务对象不再受时空的限制，严格的政策监管已经不能适应商业银行的发展，在这样的形势下，各国开始放松对商业银行的金融监管。商业银行开始融入市场竞争，并不断对市场和客户进行细分，商业银行的绩效考核也开始进入条线化管理。具体来说，此时商业银行的绩效考核更加全面了，绩效考核的广度和深度也不断加强，比如，盈利能力的考核不再仅仅是机构整体的盈利能力，还包括产品盈利能力、账户盈利能力以与客户关系盈利能力。4综合绩效考核阶段（20世纪90年代至今） 进行20世纪，全球经济格局开始形成，这直接导致金融市场的进一步开放，在激烈的市场竞争中，西方商业银行

20、体系不断重新整合，在经营管理、财务制度等方面都发生了很大变化。在这样的大背景下，商业银行的绩效考核开始纳入管理效率、产品结构、客户业绩、员工成长发展等因素，朝着全面监控、一体化考核的方向发展。5在这期间，主要经历了建立产品模型一体化综合绩效考核以价值为基础的管理绩效战略绩效等四个阶段。1.4.2 国研究现状（1）我国商业银行体系与组织架构下面按时间顺序，简要说明新中国成立后我国银行体系的发展史： 从1949年到20世纪70年代，中国银行业一直都是在计划经济体制下运行，在这期间中国人民银行不仅是中央银行，同时也是商业银行。 从20世纪70年代后期开始，工商银行、建设银行、农业银行、中国银行四大商

21、业银行开始担当国有专业银行的角色，中国人民银行则专注于承担中国的中央银行与中国银行业主要监督者的职能。 20世纪90年代中期，中国政府对商业银行业采取了一系列改革措施，1994年成立了三家政策性银行，即国有开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行，实现了中国政策性银行与商业性金融的分离。 1995年，中华人民国商业银行法和中华人民国中国人民银行法颁布，清晰界定了商业银行的业务围，以与中国人民银行作为中央银行和中国银行业监督者的职能和权力。6 2003年，中国银监会成立，继承了中国人民银行的大部分监管职能，从而成为银行业主要监管者。中 国 民 生 银 行XX浦东发展银行广 东 发 展银行招 商

22、 银 行华 夏 银 行中 国 光大银行中 信 实业银行深 圳 发展银行兴 业 银 行交通银行中 国 银 行中国工商银行中国建设银行中国农业银行商业银行性质的金融机构国有商业银行股份制商业银行邮政储蓄外资银行城 市 商 业 银 行农 村 信 用 合 作 社图2 我国商业银行体系图2 我国银行业体系商业银行总行省级分行省级分行省级分行地市级分行地市级分行地市级分行县区级支行县区级支行县区级支行分理处分理处储蓄所储蓄所图3 我国商业银行组织结构图（2）国商业银行绩效考核发展阶段20世纪90年代中期，国外的先进绩效管理理念开始影响我国的企业，同时多家商业银行也纷纷借鉴学习。据资料可知，四大国有商业银行

23、现在已经自上而下基本建立了绩效评价体系。招商银行、交通银行、民生银行等也建立了与自身实际相适应的评价体系，同时引入了平衡计分卡、经济增加值(简称EVA)、关键绩效指标法等绩效管理工具来加强银行的绩效管理。至今为止，我国的绩效管理整体发展可以概括为四个阶段：20世纪60、70年代奖勤罚懒阶段、20世纪70年代末至80年代中期主观评价阶段、20世纪80年代至90年代初德能勤绩考核阶段、20世纪90年代中期至今目标评估阶段。7表1 国绩效考核发展阶段时间阶段容20世纪60、70年代奖勤罚懒阶段由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评估与管理系统，基本上实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工主要进行

24、以精神鼓励为主、物质鼓励为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行政处罚为主的惩罚。20世纪70年代末至80年代中期主观评价阶段企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准。20世纪80年代至90年代初德能勤绩考核阶段开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。但是，评估指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准。20世纪90年代中期至今目标评估阶段从20世纪90年代中期开始逐步引入MBO，强调客观、量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。但是导致了急功近利

25、等短期行为。1.5 国外研究综述1.5.1 国外商业银行绩效考核研究综述1903年，杜邦公司发明的以股权收益率(ROE)为考核中心的杜邦分析法，该方法通过对股权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率(ROA)和利润率(PM)，8总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。20世纪80年代初由斯特恩和斯图尔特（Stern &Stewart）两人提出经济增加值（Economic Value Added，EVA），又称经济利润，是经营所得在支付所有成本（含机会成本）之后的剩余部分。 1986年Schneier, Beatty 和 Baird(1986)9认为绩效管理系统应该是一个完整的周

26、期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督；帮助、控制；评估、反馈、人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。1991年Robert G Eccles10指出新的发展战略与竞争需要新的测评指标。经理人员只注重利润指标的考核方法，使得企业的员工有很大的不满。企业现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系，制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以为顾客服务为中心的，因此，就要以顾客为导向建立绩效管理体系。1992 年，哈佛商学院的卡普兰教授（R. Kaplan）和诺兰研究所所长教授（D. Norton）经过近两年的合作研究，在哈佛商业评论上第一次提出了“平衡计分卡”的概念，并逐渐形成一种新型战略管理

27、体系。11作为一种绩效考核模型，平衡计分卡由四个方面的指标组合，它们是财务方面（Financial）回答怎样满足股东的要求，客户方面（Customers）回答怎样满足客户的要求，部经营方面（Internal Business Progress）回答组织必须在哪方面擅长或专业，学习和成长方面（Learning and Growth）回答如何使能力得到持续的发展和提高。McAfee和Chanipagne(1993)12认为绩效考核应当是如下一个过程：首先管理者和员工一同制定好工作目标，然后将这些目标有关的绩效行为进行监控，并在整个绩效的评价过程中对绩效进行有效的反馈。他俩重点强调了管理者在绩效考评

28、过程中的作用，由于管理者在过去存在错误的认识和做法，从而使传统的绩效考评产生混乱和效率低下局面。他们把绩效考核视为是一个可以提高员工工作绩效和企业生产率的战略。 Ainsworth 和 Smith, Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall 等学者提出绩效考评应当以员工为中心。13其中，Ainsworth和Smith(1993)认为绩效考核应当包括三个过程：计划一评价一修正。首先，给员工把工作的目标制定好，并和员工达成一的承诺；然后，主观考核或客观衡量实际期望的绩效；最后，根据各方面的反馈容进行修正，将可接受的工作目标确定好，并采取措施和行动。这种考核系统主要将员工个

29、体作为考核对象。Rogers和Bredrup(1995)14提出绩效考核是管理组织绩效的过程Bredmp(1995)认为绩效考核应当是这样的一个过程：计划改进考查。其屮绩效计划包括全面系统地阐明组织的战略目标和计划，定义绩效等；绩效改进是一个改进的过程，包括过程重组、过程持续改进、标准化等活动；绩效考査包括绩效的衡量标准和评价。 1998年Ittner C.D. Larcker分析了在经理报酬决定中财务指标与非财务指标相对权重的决定因素，15同时得出“对董事会影响力更大的经理更倾向于在经理报酬计划中纳入非财务指标”的假设并无实证依据。 1999年Neely A指出 20 世纪 90 年代以来，

30、全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，同时也改变了企业竞争规则。尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革。161999年Raphael AmitMonica Belcourt在人力资源管理过程:竞争优势的价值创造源泉一文中指出：人力资源管理（培训管理、绩效管理、薪酬管理等）过程是企业特有的、有形的和无形的、赋予企业竞争优势的“战略资产”。17一个企业要保持其超额利润必须有其他企业难以达到同样的战略资产。2000年Banker研究发现：顾客满意度指标与企业未来财务业绩强烈相关；对经理的考核纳入非财务指标后，企业财务业绩与非财务业绩均有所提。由此可

31、见，财务指标与非财务指标的搭配可以达到很好的效果，不可偏重一方。2004年罗伯特G埃克尔斯（Robert.G.Eccles）18在其绩效测评宣言书提到：多年来，许多行业的高级经理们一直都在考虑如何测评公司绩效的问题。他们清楚地认识到，新的发展战略与竞争现实，需要新的测评指标，因此正抓紧开发自己的新考核系统。2006年David P.spicerRusli Ahmad通过对绩效考核的认知过程模型的研究，其中，选取了两组具有不同考核经验的考核者进行绩效管理工作，研究结果发现，在保障有效的考核决策中，考核者培训经历和经验都显示了很强的重要性。1.5.2 国商业银行绩效考核研究综述至今为止，我国仍然没

32、有一套通用的评价体系或评价模型适用于各个银行与其分支行。虽然我国在银行绩效管理方面迄今为止还没有形成系统的理论，但是在国外研究经验基础之上，通过理论评价分析进行了有意义的探讨，目前取得了一些初步的研究成果。按时间顺序主要有：1994年，国学者邹建平依据我国的国情，设计了一套包括资产质量、清偿能力、经营能力、财务质量四个方面的定量指标与一个方面定性指标的商业银行信用评级指标体系，19并强调信用评级也是我国商业银行绩效管理的一部分。2000年，文亮在中国地方性银行效率分析探讨了地方银行目标与其财务指标、部经营指标、客户指标等。202001年，仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡

33、计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。2001年，宛顺、欧阳俊用MP和ES假说进行检验的结果表明，我国商业银行的绩效水平主要取决于银行效率。21在绩效考核体系的建立方面，周春喜(2003)研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效考核体系，将财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法国杰(2004)针对目前国商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效考核指标体系，进一步阐明该指标体系的在因果关系，并结合我国商业银行现状与行业特点试建了绩效考核体系在“2006 年中国商业银行经营管理高层论

34、坛”上，22与会专家学者进一步将我国商业银行绩效考评细分为三个发展阶段规模约束阶段、盈利约束阶段和资本约束阶段，即从原来仅按照规模大小标准评判逐步发展到体现价值理念、资本约束，长远发展、持久回报和风险可控的综合平衡模式。2007年大学公共管理学院的炜在我国商业银行绩效管理新思路用平衡计分卡的方法针对目前我国商业银行绩效评估体系存在的问题对商业银行的业绩进行量化评价，并对平衡计分卡(BSC)体系进行简要分析。郁国培（2007)则指出并不是任何银行在任何情况下都适用平衡计分卡绩效管理系统，商业银行在引入平衡计分卡绩效管理系统之前，有必要进行可行性分析，以明确银行是否具备实施平衡计分卡绩效管理系统的

35、基本条件。万董仙（2007)认为平衡计分卡抓住了企业成功的关键要素，是目前在绩效管理中运用围较广的先进管理理念和科学评价方法。2008年，何喜通过分析的现代商业银行的绩效数据后，发现现代商业银行间的差异外，利用企业竞争战略理论的基本工具，从环境因素和竞争战略因素对此现象进行研究。2008年，许学军对中国商业银行的绩效管理中进行了较为全面地论述，分门别类，从绩效考核方式、分支行的差异、到激励机制进行论述，是较为全面的权威的著作。2008年，王华著作了中国商业银行激励机制与绩效管理研究是此类研究全面性的代表佳作。胡玉明（2008)指出，企业在实施平衡计分卡时必须首先解决以下两个问题：一是企业高级管

36、理层己经将企业的战略详细地描绘出来；二是企业高级管理层已经将可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标准确地识别出来，所选择的评价指标要与企业战略之间存在一个明确的因果关系。23 2009年，笑泳与徐维佳有效地探讨了绩效管理体系应具备的特征、遇到的难题、技术选择等方面，并分析了商业银行绩效管理的基本原则，提出了改善我国商业银行的绩效管理现状的建议，以期引起商业银行决策者的重视，共同维护好员工的核心利益。2009年财经大学金融与保险研究中心的任碧云、郭星在构建科学的商业银行绩效考评机制探索中这分析了国家控股商业银行绩效考评机制的现状与存在的问题，在阐述“平衡计分卡”与其特点的基础上，提出了构建其科学

37、的绩效考评机制的对策建议。242010年中南大学商学院吴玉宇在中小商业银行信息系统绩效评价运行机制构建25中分析了中小商业银行信息系统绩效评价存在的问题，提出了中小商业银行信息系统绩效评价机制。 最近几年年，国学术界撰写了许多有关绩效考核理论的著作，引发了绩效考核研究的热潮。好多企业和组织根据自己的实际情况，将平衡计分卡、关键绩效指标法等运用到自身管理中，研究出自己的绩效考核体系，并取得了良好的成效。1.5.3国外文献综述总结从总体来看，国外关于银行绩效管理方面的研究要远远早于我们，而且目前已经形成了比较系统的理论基础。国外的目前的研究主要致力于绩效管理工具的创新与绩效评价指标的全面性建设。2

38、6比如现在流行的平衡计分卡绩效考核，通过财务指标和非财务指标全面考核银行的经营管理水平，反映银行经营管理现状的还要把握银行未来战略发展方向，它代表了现代商业银行绩效管理理论与实践的发展趋势。从我国目前的研究文献可以看出，我国学者在进行银行绩效评价分析时倾向于使用单要素指标，这样就难免导致提供的信息有限，也就不能全面反映我国银行绩效现状与绩效影响因素。另外，我国研究成果中普遍定性研究多于定量研究，对策研究多于实证研究。近几年，我国银监会制订了商业银行业绩评价方法，正在部试运行，财政部也制订了金融企业财务会计准则，设置了若干评价指标和要求。但由于我国目前的金融体制处于变革和发展时期，很多方面的体制

39、和机制的完善还需要一定时日，所以商业银行的绩效管理体系也难以避免地处于变动和不断调整中，这就要求我们在这一领域更需要不断加强理论研究，并注重与实践相结合，只有这样才能在变革中谋求长远发展。1.6论文研究容与方法1.6.1 研究容本文首先对XX银行XX支行的绩效管理的研究背景进行阐述说明，进而引出该支行制定并优化其绩效管理方案的目的，然后述XX银行XX支行的绩效管理方案设计成果，在此基础上，结合国外商业银行在绩效管理方面的相关理论与操作工具、方法、技术等相关知识，利用各方面的文献资料研究探讨XX银行XX支行的绩效管理现状，从而找出该支行的绩效管理方案存在的问题与不足，最终针对存在的问题并相合相关

40、绩效管理理论与实践经验，为XX银行XX分行的绩效管理方案改进献言献策。本文具体容安排如表1-1所示。表2 本文的容框架安排章节容第一章本章安排了论文的研究背景；从国际、国以与XX银行XX分行自身来分析了这篇论文研究的目的和意义；同时整理了国外的研究现状；列出了论文的研究容与研究方法。第二章本章首先界定了全文的基本概念，然后从涵、重要性以与理论方法上对商业银行绩效管理理论进行了阐述，从而奠定了全文的理论基础。第三章本章详细介绍了XX银行XX分行的绩效管理现状，分析了当前绩效管理方案实施的情况，从而提出了该支行在绩效管理上存在的问题和不足。第四章本章针对第三章提出的问题，从多个方面提出了政策建议与

41、措施。第五章本章对全文做了总结并提出展望。1.6.2 研究方法本文采取理论阐述评价、实地调查访谈取证分析的方法，首先找出XX银行XX分行绩效管理方面存在的问题，然后针对现状与问题进行分析评价，并提出解决问题的思路和方案。具体实施方法分以下四个部分：（1）对国外发表的关于银行绩效管理方面的理论与实践文献资料进行搜集并加以整理，对上述资料进行文献综述和理论评析，进而确定本文的研究思路。（2）搜集实证数据与相关材料。从XX银行部以与其他公开发表的资料中获取。如XX银行XX分行、银行部杂志、中国银监会等。（3）与XX银行XX分行相关领导与负责人进行深度访谈了解。（4）通过研究国际、国先进绩效管理理论和

42、实践方法，结合XX银行XX分行绩效管理现状，分析其机遇与挑战，然后提出相应的建议。1.6.3 技术路线图图4 文章技术路线图第2章 相关理论与方法介绍2.1商业银行的绩效 目前，国外专门针对商业银行绩效还没有统一的定义。按照现代公司制构成的现代商业银行是一种特殊的金融企业，与其他企业相经，其本质是一样的，即都以追求价值最大化为目标。商业银行由于经营业务的特殊性，在追求价值最大化时，除了要考虑盈利性外，同时还要考虑经营资产的安全性、流动性、风险性等。所以，我们把商业银行的绩效定义为：商业银行在市场机制的作用下，在一定经营期间，按照“盈利性、安全性、流动性”的基本经营原则，围绕企业价值最大化的目标

43、，合理配置、充分使用自身所拥有的经济资源，提供适应市场需求的金融产品和金融服务所表现出来的经营业绩、运作效率和风险管理以与持续发展能力。272.2商业银行的绩效考核商业银行作为一种特殊的企业形式，其绩效考核和其他企业一样，也是以效益为目的，结合科学有效的考核方法，使用相关的指标体系的考核标准，全面合理的对商业银行的经营管理过程和结果进行评价。28商业银行的绩效考核根据考核对象可以划分为员工绩效考核、团队绩效考核、部门绩效考核以与银行整体绩效考核；根据考核指标又可以划分为财务绩效考核、非财务绩效考核；根据考核围可以划分为部绩效考核和外部绩效考核。但是，不管在哪个方面或哪个层面进行绩效考核，最终的

44、目的都是为实现银行战略目标服务的。29商业银行绩效考核实施可以分为两个层次，一方面是制定商业银行绩效考核的标准和方法，另一方面是分析绩效考核结论，制定绩效改善计划和实施方针。2.3 商业银行绩效考核的意义 商业银行的绩效考核是商业银行部管理的重要部分，是对商业银行经营活动做出准确价值判断的重要方法，是保证商业银行实现其经营目标和战略规划的重要保障。绩效考核为商业银行自上而上、自下而上的沟通提供了渠道，是商业银行沟通机制和激励机制有效运行的必要基础。从国外商业银行的实践来看，商业银行越来越重视通过完善的激励和约束机制吸引、留住人才，从而提升其综合竞争力。30科学的绩效考核可以帮助商业银行客观准确

45、在判断其经营业绩，可以在商业银行部清晰传达其经营战略，更重要的是可以充分发挥激励作用形成向心力，保证商业银行战略目标的实现。2.4商业银行绩效考核常用方法下面主要介绍国外通用的绩效考核方法，这些方法在不断实践过程中更加关注理论功能在纵向上不断提升，从单纯的绩效评价上升到对企业进行价值管理、战略管理，从评价容围来看，也在横向上不断拓展，从单纯的财务指标扩展到非财务指标。（1）目标管理法（MBO）“目标管理”的概念是彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主。31德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确

46、定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以与每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本容是一样的。所谓目标管理乃是一种

47、程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。32目标管理法有一些明显的优点，它能导致管理水平极大提高，能迫使人们去把组织的作用和结构搞清楚，可以把主要项目所要取得的成果落实到对实现目标负有职责的岗位上；它促使人们去承担完成任务的责任；有助于开展有效的控制活动。当然目标管理方法也有它的局限性，它对一些支持性的部门无

48、法进行考核，对整个目标分解与业务的发展和战略，缺乏逻辑关系，对一些综合性的指标分解比较困难，另外，目标管理的目标确定大多数都是以短期的目标作为目标，特别是无法对诸如员工的学习和成长等指标进行考核。（2）关键业绩指标法（KPI） KPI是 Key Performance Indicators的英文简写，是指对业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。它的理论基础是目标管理和二八管理原理，33产生于70年代中后期。适用对象为对生产设备和资产有控制力的工厂和生产型组织经理。企业关键绩效指标法是通过对组织部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量

49、化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标法可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理-“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，34即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键业绩指标法的优点表现为目标明确

50、，比较容易理解和执行，有利于公司战略目标的实现；能提出客户价值理念，对于形成以市场为导向的经营思想有一定的提升，形成了公司与员工共赢的结局；有利于组织利益与个人利益达成一致，指标比较少，简便易行，考核成本比较低。35但关键业绩指标法也有其缺点，只重结果，不重过程；注重短期运营表现，而没有考虑未来发展，不具战略性，KPI并不是对所有岗位都适用，比如部分职能部门的职务，它出绩效的时间比较长，用KPI考核不太适合。（3）360度评价法（360Appraisal）360度评价法由英特尔公司于20世纪80年代初提出，其后在欧美企业和政府组织中得到广泛应用。目前，在财富1000强企业中，已有90%的企业使

51、用不同形式的360度评价法，如GE、保洁、惠普、杜邦、摩托罗拉、IBM等。360度评价法也称全视角考核或多个考评者考核。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同级、下级和客户（包括部客户和外部客户）等收集信息、评价绩效并提供反馈的方法。36360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。360度评价法有助于全面了解员工的工作表现和未来发展愿望，并评价其实际发展潜力和能力与个人规划之间的差距，为职位调整和人事决策提供科学依据。多源反馈补充管理者的信息量，避免由于主观判

52、断错误而产生用人失误，透过360反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效，真实地反映员工整体的工作表现。360度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统与结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。另外，该方法还能与管理能力相结合，即个人发展计划可藉由360度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的“自我认识”，进而帮助规划其未来，以提升领导效能，从而针对公司制定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以训练培养，以减少差距。 360度反馈绩效评估法有以下做上中，适用围广，可用作态度、行为、素质、能力等评价（这些功能是其他考核方式无法实现的），有助于被考核者多方面

53、能力的提升；可以避免“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，比传统的“主管考核”客观、公平与有效，有利于员工本身、团队士气、主管和整个组织的效能的提升；可以在短时间同时收集到上级、同事、下级甚至客户对同一个人的评价信息，能节省大量的时间与财力，并能提供其它技术难以收集到的信息。除此之外也有以下缺点，不能衡量战略、运营和财务；考核牵涉到的人力和其它资源比较多，而且周期也较长，成本较高；侧重综合考核，定性成分多，定量成分少；因考核主体的数量和部门岗位性质的不同，会产生一定的偏差。（4）经济增加值法（EVA）EVA（经济增加值）即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩

54、余价值。其作为一种度量公司业绩的指标,EVA成为经济学家工具箱中的一件工具已经有200多年的历史了。以EVA作为企业绩效考核指标，会让经理人以股东的思维模式来思考问题，从而避免采取短期行为。在激励时，EVA以上不封顶来激励经理人，但同时，为了让经理人持续地改善公司的EVA，从而激励机制使用一种延滞的奖金指标，如果经理人采取短期行为，则其行为的结果会导致经理人损失掉上一年度的部分EVA奖金。由于奖金是不固定的，可能会受到损失，从而体现“高报酬与高风险相伴随”。EVA税后净营业利润-资本成本（资本收益率投入资本）-（资本成本率投入资本）（资本收益率-资本成本率）投入资本经济增加值法的特点为使管理层

55、、员工和股东的目标和要求保持一致；有利于形成资本纪律、合理配置资源，防止盲目追求规模；不太容易受管理层影响和操纵。其不足之处为侧重最终结果，忽略了过程、行为、技能和素质因素，没有考虑将来需要采取的行动。（5）平衡计分卡法（BSC）科莱斯的平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变

56、为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，它充分吸收了目标管理、关键绩效指标、经济增加值和流程再造、质量管理、信息化管理等绩效考核和企业管理模式的优点，成为目前最优秀的绩效考核和战略管理工具。平衡计分卡从财务、客户、部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。它能有效解

57、决制定战略和实施战略脱节的问题，该方法包括战略地图、平衡计分卡以与个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表与职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。平衡计分卡法最明显的特点就是反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。2.5精细化管理方法概述2.5.1 精细化管理定义精细化管理思想最初源于科学管理之父泰勒，他的科学管理原理一书是世界上第一本精细化管理著作。3

58、7二次世界大战后，企业规模逐渐扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代的周期也越来越短，对于生产协作的要求也越来越高。在这样的大背景下，对企业经营者的管理提出了更加精细化的要求，随后，日本将精益生产思想在企业经营过程中的成功用让人们更加重视精细化管理方法。现代企业对精细化管理方法的定义为“五精四细”，38即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系有序、精准），以与细分对象、细分职能和岗位、细分每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；39“细”可以理解为更加具

59、体、细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。2.5.2 银行实施精细化管理的意义我国金融业对外开放进程加快，目前，精细化管理已经受到许多金融机构的重视，建立精细化管理体系，是现代商业银行提高自身效益的必然要求。40银行作为我国金融业的主体，制定了正确的经营战略和方针后，具体的执行经营环节是非常重要的，如果这些执行环节衔接不好，就不能保证银行战略目标的实现。推行精细化管理是我国商业银行部管理的必然要求，如果继续推行之前的粗放管理，问题只有越积越多，我国商业银行要想融入全球竞争，

60、除了先进的硬件设施支撑外，还需要将战略目标层层细分，运用精细化管理来提升银行的执行能力，形成集约化、规模化、流程化的管理体系，从软件上帮助我国商业银行融入全球市场竞争中来。第3章 XX分行简介与绩效考核方法选择3.1 XX分行简介XX分行是我国XX银行所属分支机构的，属于二级分行，目前管理着9个营业中心，12个城区支行和16个县级支行，整体上形成了从市县乡的网络覆盖，拥有45个营业网点，18个自助银行，33个ATM机。从组织架构来看，分为：分行、分行营业部、各支行、分行各营销部、各部室、某某信用风险管理部授信管理中心、授信审批中心、资产保全中心8个层级。至今为止，分行有100名员工。 XX银行

61、XX分行的总体竞争力在当地处于中下水平，发展速度也慢于银行业平均水平，和四大国有银行相比更是有很大的差距，市场竞争力在我国整个银行系统中靠后，其业务发展面临的形势也是比较严峻的。3.2 XX分行人员配置情况 从组织架构来看，XX银行XX分行主要由分行、分行营业部、各支行、分行各营销部、各部室、某某信用风险管理部授信管理中心、授信审批中心、资产保全中心八个层级员工构成。具体组织架构见下图。前台营销部门技术支持部门后台保障部门公司业务部中小企业分部信用卡部国际业务部个人业务部投行业务部票据融资部中小会计部信用风险管理部信息技术部部运营管理部计划财务部人力资源部综合管理部工会办公室监察室保卫部合规部分行办公室信息技术管理部资产保全中心授信审批中心授信管理中心XX银行XX分行营业中心城区中心县级支行机关部室图5 XX银行XX分行组织结构图表3 XX分行主要部门工作容部门职能 分行办公室（保卫）负责文秘、档案管理、公关企划与安全保障计划财务部负责预算、固定资产管理、税务管理、控合规、中间业务管理、资产负债管理、集中采购人力资源部负责人员招聘配置、绩效与领导力管理、机构与流程管理、员工培训发展、薪酬福利公司业务部负责公司业务营销、产品拓展、系统规划与管理个人业务部负责个人资产业务、信用风险管理、