企业购并战略模式的选择与构建理论分析

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1、【理念篇】企业购并战略模式的选择与构建企业购并作为现代企业成长过程中的一个重要的战略成长模式，它克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跨越式增长提供了可能。著名经济学家斯蒂格勒就认为，没有一个大公司不是通过某种程度、某种方式的购并而成，长起来的。我国企业购并实践开始于20世纪80年代中期，迄今为止，既有比较成功的企业购并，但同时也有大量失败的购并案例，我国企业的购并实践迫切需要来自理论上的指导。但纵观国内外理论界，关于企业购并的金融经济理论仍处在发展过程中，基础分析框架尚在不断完善，很需要理论界不断进行探索以丰富该理论的内涵和使其真正成为广大企业购并行动的依据。本文就试图通过构建一

2、个修正后的核心能力分析框架，对企业购并行为进行分析，以期形成关于企业购并战略决策的综合思路。一、一个修正后的理论分析框架核心能力理论是在20世纪90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同发表的企业核心能力一文为标志，但追根溯源，我们可以看到核心能力理论实际上是与企业能力理论一脉相承的。在 20世纪50年代时，萨尔尼科在运用企业能力理论对管理过程中领导行为做社会分析时，就提出了“特殊能力”的观点。此后，其他学者如安索夫等相继就此开始研究，核心能力概念才在理论著作和实践中产生广泛的影响。因此，核心能力理论可以看作是企业能力理论发展到更高阶段的总结，虽然围绕企业核心能力的研究存在着不同的流派，如知识

3、观、技术创新观、资源观、组织与系统观、文化观等，但它们都没有超出企业能力理论的研究边界。它们都强调企业内部条件对于企业获取市场竞争优势的决定性作用，即当企业发展不同于其他企业的特有的稀缺性能力越多，培养所需的时间越长，构成这些稀缺性能力的要素越多，企业就拥有了更多的战略性资源和更强的核心能力，也就能够比竞争对手更好地或成本更低地开展业务，从而赢得竞争优势，获取经济租金。归根到底，核心能力的本质是企业独特的、专用性的知识和资源，但表现形式可以呈现出知识、专长、信息、资源、价值观等不同的形态，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中。对于核心能力理论的不断研究使我们对企业购并行为和相关绩效

4、结果有了更为深刻的理解。可以说企业拥有比竞争对手更有价值的稀缺性能力是企业创造竞争优势的基础，忽视这一点或不够充分重视，将使企业购并战略分析成为。“空中楼阁”。但同时，我们也应注意到，企业核心能力的价值也取决于它与市场力量的相互作用，在特定行业或特定时间里具有某种价值的稀缺性能力，在不同的行业或时间背景下也许就不具备同样的价值。而核心能力理论作为对波特的竞争战略分析模式的反思和修正，在企业对环境的适应性方面研究却又显不足，没有充分考虑包容着资源决策的产业环境和社会背景因素，以及这种背景因素将如何影响企业的战略决策行为，从而使企业购并战略决策失去了必要的外部因素支撑。因此，基于以上考虑，我们认为

5、，正确选择和利用外部资源的前提是对企业现有核心能力的准确分析，因为核心能力作为企业获取市场竞争优势的核心要素，会对企业实现市场价值产生决定性作用。因此，依据企业独特的、专用性的核心能力以及未来企业核心能力的培育和扩散方向，来进行企业购并战略决策是具有逻辑上的合理性的。但同时，企业核心能力也总是以各种资源形态而存在的，而企业资源的价值又取决于它与市场力量的相互作用，基于核心能力的企业购并绩效如何将会直接受到外部资源和产业环境的影响。因此，我们认为只有以竞争环境为背景全面分析企业的核心能力构成与特性，围绕核心能力进行企业的购并战略决策，并最终实现企业核心能力的不断强化和扩展，企业才可能制订出成功的

6、购并战略和形成长期的竞争优势。二、企业购并战略模式的选择与构建按照核心能力理论的解释，企业赢得长期竞争优势和提高经济绩效的途径有两种：第一种是通过组织和个人不断地学习获取“天生”具有自身特性的知识，以提高企业竞争力，即通常所说的依靠企业自身积累成长；第二种则是通过与外部交流，发掘和利用外部知识，并与内在知识有效整合，给所获取的外部知识加上企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可复制性、稀缺性等特性，其中最具代表性的方式就是企业购并。而对于企业购并战略，我们又可以将其进一步细分为专业化购并战略和多元化购并战略。企业在发展过程中，应该何时选择购并战略，怎样具体选择购并战略模式，如何成功实

7、施战略决策，这就需要企业以当期的竞争环境为背景，对企业现有的核心能力状态以及未来培育和扩散的方向进行全方位的评判。1企业核心能力现状与背景分析。首先，企业需要识别现有的核心能力所在。强调对企业核心能力的识别，是因为在一定时期内，某些能力会由于市场失灵等原因而成为行业内经济租金的主要决定要素。简言而之，这些能力就是一个企业在该行业内能否获得成功的关键要素。当企业拥有的核心能力与在目标行业成功购并所需的关键资源要素相互重叠时，企业就可以赢得竞争优势，从而可能获得经济租金。因此，企业在设计未来的购并方向时，首先应该从自身的核心能力出发，寻找与企业核心能力相关联或重叠的经营领域。另外，企业也只有明确自

8、身已有的能力状况，才可能确立核心能力培育方向，并通过购并实现核心能力的有效扩展，也才可能从资源互补和协同的角度选择被购并对象，从而获取构筑和培育能力所需要的战略性资源，为企业培育持续竞争优势创造条件，如果企业在没有确立核心能力培育方向的状态下实施购并行为，将显著加大其持续经营的风险。其次，企业需要对现处的行业和其他目标行业的结构特性进行分析。在分析现处行业结构特性时，企业要对该行业的技术特点、生命周期以及企业在行业中所处的竞争地位和未来趋势进行全面的分析。如果该行业的技术结构呈现高度专业化，则该行业的资源专用性程度就比较高，资源在不同行业之间的转移成本会很高，企业核心能力的价值通常会被锁定在相

9、关行业内，则企业应当优先考虑选择专业化购并战略：反之，多元化购并战略就在考虑范围之内。同样，如果该行业正处在快速发展的时期，企业的核心能力相对于竞争对手而言正处在增强时期，则专业化购并战略将会是企业的首要选择，而如果该行业正处在衰退时期，多元化购并战略就会成为企业的必须选择。而在分析其它目标行业的结构特性时，企业除了需要考虑这些行业的预期投资回报率之外，还要综合考虑这些行业的发展前景、竞争程度、进入壁垒的高度以及产品的生命周期等诸多因素。通常，我们会借助行业吸引力评价和行业相关性评价两种分析工具辅助企业决策。通过综合评价不同目标行业的吸引力和目标行业内企业活动与本企业活动之间的相关性(如生产相

10、关、市场相关、技术相关、采购相关、基本设施相关、管理技术相关等)，从中选择本企业最有竞争优势和发展前景的行业作为企业购并战略的目标行业。2企业购并战略模式的构建思路。通过对企业核心能力和行业结构特性的分析，企业便可以开始确立企业核心能力扩散或培育的方向，并据此设计企业的购并战略模式。企业可以通过判断现有核心能力的状态，构建专业化购并战略模式，通过对目标企业的购并，使原有核心能力在同行业中得以扩展和渗透，为购并行为的成功提供内在保证，同时也从购并行为中获得相应的互补性资源，弥补现有核心能力的不足。而当企业在现有行业中很难建立起可为企业带来持续竞争优势的核心能力或行业前景不利时，企业也可选择逐步退

11、出现有行业和通过购并逐步进入能够与企业现有核心能力产生协同效应的新行业的战略思路。而在目标企业的选择过程中，企业的着眼应该主要放在那些目标企业所具有的核心能力上，通过购并获取目标企业独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，使企业在进入新行业后可以构筑和培育自己的核心能力，从而在新行业中立足。至于具体选择何种战略模式则是企业对上述所讨论的要素综合权衡的结果。在构建购并战略模式时，企业还要明确所制订的购并战略的成功实施还需要哪些关键资源要素是企业目前不具备的，以及这些要素与企业现有核心能力的相关性。通常来说，企业在对目标行业结构特性进行分析后，就可以确定在目标行业中进行成功购并所需的关键资源要素。然

12、后，将这些关键资源要素与企业现有的核心能力进行比较，就可以确定企业实施购并战略尚不具备的能力。一般来说，企业所拥有的核心能力与在目标行业进行购并所需的关键资源要素相互重叠的总是一部分，企业为了确保购并战略取得成功就必须拥有其他不可缺少的资源。考虑到完全通过内部化积累而形成的能力往往具有低价值性(指以低于价值的价格获得)。因此，为了获得购并经济租金，企业需要对这些尚不具备的资源要素进行评价，以考察企业尚不具备的资源要素能否在企业内部建立起来，或通过对企业已有能力进行投资与升级可以获得，即探讨改善公司能力状态的可能性。当这些尚不具备的资源要素不能完全依靠企业内部化积累来获取时，企业就必须借助外部手

13、段来获取。通常借助的外部途径是通过与目标企业的知识、资源和技能的有效整合来获取企业实施购并所需的资源要素。当然，也可借助其他手段获取，如借款解决资金能力不足，购买技术解决创新能力不足，与其他企业合资合作解决销售力量不足等。在具体途径的选择上，考虑到企业进行购并的最终目标是为了提高经济绩效，获取超额收益。因此，企业应该通过何种方式获得所需的资源要素就要看哪种资源获取方式更能够帮助企业在实施购并后获得经济租金。核心能力理论认为，在资源的价格和价值保持一致的市场上获得的资源，并不能帮助企业获得经济租金。所有明显的经济租金，都来源于企业获得低价值性资源，即以低于价值的价格获得有价值的资源。因此，企业在

14、构建购并战略时，对资源要素获取的外部途径的取舍就要看哪种途径可以帮助企业获得相应的低价值性资源，以取得竞争优势，并最终获得经济租金。最后，在分析获取所需资源的外部途径时，还必须考虑目标行业中的竞争对手。只有企业获取资源的成本低于竞争对手时，企业才可能会在目标行业中获取更大的收益，并在对核心能力的升级上不落后于竞争对手，从而保持长期的竞争优势。3实施购并后的整合管理思路。成功的购并战略不仅需要企业具有相关核心能力、获取低价值性关键资源的外部途径，更需要企业拥有能够将各方优势资源综合运用的整合能力。即企业的购并战略是由相互独立的各部分关键资源和能力组成的一个体系，它的成功不仅取决于各资源要素自身，

15、还取决于各资源要素之间如何进行互相补充、强化。另外，核心能力理论认为，企业在选择目标行业时，除了要关注对内外部能力、资源的整合外，还应该根据企业核心能力、战略购并的深度和广度，不断调整自身的组织结构，使业务部门能够借助于资源，获得增效作用，并达到相互的协调。同时，企业的业绩衡量与激励机制也应该有效建立，形成企业核心能力、组织结构和业绩衡量与激励机制的多元化整体发展战略。最后，企业还应从战略高度重视企业文化的融合，主要是体制文化、行业文化、区域文化、技术文化等要素的相互融合。现代企业是否选择购并战略要通过对企业核心能力、核心能力的未来培育和扩散的方向以及目标行业的结构特性进行综合评判得出。而购并

16、战略模式的构建则除了要寻找与企业核心能力相关联或重叠的行业之外，还要综合考虑哪些是企业尚不具备的关键资源要素，通过哪种方式可以获得，以及如何进行企业内外部能力、资源的整合等问题，以保证企业购并战略的成功实施。 (返回)毛泽东思想在市场运作中的运用！对一个企业来说，最困难的事情莫过于迎合消费者的口味。在信息爆炸的今天，各种各样的科研成果层出不穷，大部分都是非常新颖而且符合市场发展趋势的东西，但真正能靠这些盈利的企业，却很少。 以IT为例，大家都知道信息化是经济发展的必然趋势，但网络泡沫的覆灭，却深刻地告示着投资者互联网时代的不成熟。那么，如何把高新技术和市场紧密的结合起来呢？我们可以从毛泽东思想

17、中看出端详。毛泽东主席最大胆的构想，是农村包围城市。在宣传过程中，他避开马克思资本论中剩余价值、经济危机等理论不提，单单强调马克思或许想都没有想到过的“分田地”！一下子调动起了所有中国农民的积极性，占领了中国这块市场！是毛主席不懂得剩余价值这些理论吗？ 不是！是因为毛泽东知道这些高深经济学理论在农村中没有“卖点”！而“均分田地”几个字，只是马克思主义的一个浅显的演化，却一下子切中了农民市场的要害。所以说，产品的技术是否高新并不重要。重要的是能切中当时的市场要害。我们很多企业讲究一步到位，想去“引导市场”，却忽略了过程中的代价！(返回)【经验篇】某IT企业的薪酬制度改革某软件开发公司，从一个仅有

18、十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也

19、少了。新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工

20、除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自

21、在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自TOP 20%的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动

22、工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏

23、感的焦点，可不能轻易动啊。三个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。1、 你如何评价该公司现有的浮动工资制？2、 你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？3、 作为该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？ 解决办法众所周知，每个企业的薪酬制度都是不同的，都应基于企业的发展阶段和实际状况来设计和修订。案例中的企业的浮动工资制度应该说有好的方面，也存在着不足。好的方面是设计初期了解了市场上同行业的信息，满足了薪酬设计的竞争原则；而且在它的实施过程中确实起到了一定的激励业绩优秀员工的作用，基本满足了薪酬设计的激励原则；并起到了协助部门经理进行部门内部

24、管理的作用；同时控制了公司的人力成本，满足了薪酬设计的经济原则。不足的方面在于设计薪酬体系时没有考虑企业发展的阶段，同时没有遵循薪酬体系设计原则中基础和前提原则公平原则。企业现阶段的发展状态是人员急剧膨胀，此时需要的一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进地进行，同时还应体现企业的经营管理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资+绩效考核奖金+浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际情况而定。对绩效成绩分成等级（以满分100分为例）：A级（90-100分）、B级（80-89分）、C级（70-79分）D

25、（69分以下）。对于A类员工除发放基本工资外，全额发放绩效奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在100以上的）视情况发放浮动奖金。对于B类员工，扣除绩效工资的10-15%；对于C类员工扣除绩效工资的30-40%，对于D类员工不发放绩效工资。当然为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体系。另外：在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征求他们的意见。并能达成一

26、致的观点，得到大家的认同，也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪酬的激励作用。公平原则是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下的内容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应包括上面的5方面的内容。我个人认为的薪酬制度改革的具体操作步骤为：1、成立薪酬

27、制度改革项目组由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。2、项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充分了解公司的意图，并赢得大家的认同。3、然后由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的意见，并反馈给人力资源部。4、人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进行再次沟通。结合大家的意见和高层领导的意见，提出初步的草案在上报给项目组的组长。5、项目组组长和项目组成员进行小组谈论，根据草案提出第一次修改方案。6

28、、由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的意见，并反馈给项目组。7、项目组组长和项目组成员进行再次小组谈论，提出第二次修改方案。8、组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确认。9、正式颁布方案，并规定方案的试行期。10、人力资源部跟踪实施的效果。总之，在企业推行制度改革时，即要参考市场同行业的情况、又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳。这样制度才会更有效。 (返回)联想的用人之道近来，企业重组、高层人事变动等一系列事件让联想成为人们谈论的热门话题。我们此次关注的是联想在用人方面到底是一个什么样的企业。员工平均年龄二十七岁半，有一半员工是去

29、年新进的，不少高级主管都是在几年内提拔起来的，有的甚至一年连升三级。 “联想”印象：年轻而朝气，个人有很大发展空间虽然越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，但当我们查阅有关资料时，仍不得不惊讶于“联想”的年轻，其高级主管的简历资料便是一个最好的证明：现任联想集团总裁兼CEO的杨元庆，现年36岁，中国科技大学硕士学历，1989年应聘来到“联想”。刘军，1993年7月从清华大学自动化系毕业后进入“联想”，2001年已升任联想集团高级副总裁，分管产品链，并主管消费IT业务群组。俞兵，1988年毕业于北京科技大学自动化系，1990年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，分管市场链，并主管IT

30、服务业务群组。乔松，1991年从清华大学计算机科学与技术系毕业后加入联想集团，2001年任联想集团高级副总裁，分管供应链，并主管企业IT业务群组。王晓岩，1994年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，主管公司财务、人力资源和信息化推进工作鲁灵敏总经理告诉我们，“联想”是一个年轻的集体，有一半的新人是去年招进来的，员工的平均年龄在二十七岁半，这也是技术型公司的特点，它需要创造力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研发人员都是直接从学校招进来的，仅去年就招进了六十多人。 每个员工进入“联想”都要经过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任不同，“联想”还要考查新员工是否有较强的归属感和

31、责任心。“联想”用人：要的是“发动机”而不是“螺丝钉” 鲁经理告诉我们，“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创业精神；同时是善于学习和总结的学习型员工。总之，要具有上进心、事业心和责任心。 为了能够招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。首先是“联想”有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的十几个倾向做出判断，通常做完这样一套测试要花上两个半小时的时间。“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析，比如对于一个研发人员岗位，在选择人员时就可以忽略

32、财务方面的问题。虽然“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表示，面试在选人过程中的作用更为重要，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打电话等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外“联想”还实行新员工指导人制度，即每位新员工都将被安排一

33、位指导老师，这位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。鲁经理表示，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联想”的文化；二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；三是公司也要看你是否能够融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。曾在外企工作了7年的鲁经理告诉我们，外企可能强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真

34、、主动而高效。如果说在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。“联想”用人：以业绩为导向 在“联想”，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目标导向，如果部门超额完成了任务，在整体奖金分配上也将有所倾斜。如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。另外对个人的考核则分成不同档次，目前设立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D几档。考核的内容对于个人很量化，包括每月需要完成的任务指标，岗位

35、责任以及纪律、理念、合作等方面的情况。如果连续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就实行末位辞退制度。鲁经理指出，这种反向激励的作法使员工摒弃大锅饭，争当企业的“发动机”。考核结束后，部门经理都会将结果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同时及时帮助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果对考核结果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每位员工的意见都要亲自处理。对有失公正的地方会督促部门去改进。另外每个部门还会进行员工的满意度调查，通过这些多渠道的沟通方式，使公司管理做到公平、公正。 “联想”的薪酬福利及其他 谈及薪酬福利，鲁经理这样

36、告诉我们，在同行中，“联想”已不和国内企业做对比，而是和外资企业做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相当的竞争力。除了薪金，“联想”还有股票期权，职员一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的工人经过一定时间也可以得到。在福利方面，一般企业享有的“联想”也都有。从外地来到“联想”工作的新员工还有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游费，工作满四年的员工还可以出国休假，像今年就有几百人将享受这一福利。在培训方面，公司也作出了强制性的要求，有规定的课时时间。培训方式也灵活多样，有网上培训，发给员工图书自学等等。 目前“联想”已有员工11000多人，去年“联想”还请来世界著名

37、的麦肯锡咨询公司为自己作了人力资源三年规划，它采取完全与国际接轨的做法，为“联想”在吸引人才、发现与管理人才上建立起一套科学的体系，鲁经理向我们表示，“联想”的目标是国际化的联想、服务的联想与科技的联想。谈及“联想”能靠什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会。 (返回)【指点篇】一支诊断公司是否需要变革的工具目前许多企业可能正在规划明年公司经营管理工作的变革事项。不过，在此规划之前我们认为大家需要认真考虑贵公司是否真地需要变革。这里，您可以借助本工具的模式迅速对你的公司进行诊断，从而做好变革的准备。1、读一读下面的问题，如实回答它们

38、是否描述了你公司目前的状况。要严格对待自己及公司如果你即刻的回答是“不肯定”或“不是全部”的话，那么就该选择“否”！ 信念：树立革命性的精神状态 是 否 你的关于全面改进的信念是否为公司员工所理解 你是否在不断对公司进行再创造，以便迎接新的市场挑战和机遇。 你是否明确定了你的市场优势？你是否遇见了业绩低劣的状况？ 你是否为了保持快速改进的速度而准备改变一切？ 你是否做好了不断革命的准备？ 活力：激发改变公司的改进活力 是 否 你是否明确地对变革过程进行管理？ 在出现阻力时，你是否保持足够的活力（支持者、刺激、竞赛活动和调整节奏）以克服这些阻力？ 你是否不断打击挖墙脚的人，同时也在挖掘新的人才？

39、 你个人是否树立了一个生气勃勃的榜样？ 你是否已经转变了许多无动于衷的人他们是否为了改进而奋力工作？ 战略：质量是公司的生命之源 是 否 在你的公司里是否就公司的未来进行过交流什么受到了珍视？做事情的方式应该是什么？ 你是否制定了一个总体设想到日常行为的明确的战略框架？ 你是否制定了有助于提高竞争力的连贯的改进目标，并且具有对进展情况进行跟踪了解的明确措施？ 你公司的计划是否有一个灵活的自上而下和自下而上的制定过程人们是否用它来作决定？ 改进过程是否与公司的过程完全有联系？ 领导者：以身作则 是 否 你本人是公司里的楷模吗？ 你是否既目光远大又富有斗志，为人们指明前进的方向，并带领他们去实现目

40、标？ 你对公司明天的信念是否经受了今天的考验？ 你能否对下属做到放手和放权？ 你是否有个人发展计划也就是说，你是否在改进自我？ 客户：根据客户需要对业务进行调整 是 否 “客户”是不是你公司中的一个重要词汇行动的催化剂？ “客户”不否在整个公司里具有重要意义？ 你是否成功并始终如一地对客户的期望及对你的服务的反馈进行管理？ 你是否在思考明天客户的需要，并且为此而准备？ 你的客户确实需要你吗？ 方法：创造简单的过程 是 否 在你的公司中，过程比职能更重要吗？ 具有战略意义的经营过程是什么？它们的运转情况如何？这些你都很清楚吗？ 你的关键过程是否被系统地减少，或被重新设计？是否取消了非关键过程？

41、你的过程管理是否成倍增加（而不仅仅是增加）了价值？ 总体上，你的公司是否精干？是否易受影响？ 人员：利用优秀人才 是 否 协作在整个公司中是不是自然而然和灵活机动的？ 员工是否不断地有新想法？你是否采纳了这些想法？ 你的公司是否是一个大的社区，员工这间能够互相帮助？ 你的员工在公司中是否能够不断得到开发？ 他们认为自己受到重视了吗？ 规章制度：实施有组织的和有协调的行动 是 否 公司员工是否了解浪费的代价和有效工作的价值？ 员工是否按照规定的程序有条不紊并且有步骤地进行工作、取得改进和变革？ 包括管理人员（也就是说，包括你本人）在内的员工是否使用改进工具？ 员工的工作是否合乎标准？他们能说出工

42、作中专业的含义吗？ 你能否看到公司各部门同时都遵守多层而的改进工作的规章制度？你是否为这种整体效果做了有意安排？ 整合：把所有一切结合起来，加速改进的步伐 是 否 你是否通过对积极的战略（它包含在一项明确的改进计划中）进行宣传而实施对变革过程的管理？ 你是否汲取了他人的经验教训，并将之纳入到你的计划当中？ 你是否采用所有的关键性介入手段（研讨会、调查、活动、培训、交流、展览、规章、制度、工具、表彰等），并把它们集中到一个连贯的过程当中？ 你是否通过垂直式的领导关系对变革的原动力进行管理？ 改进的速度是否在加快？ 结果：改进带来的收获 是 否 你是否设定并宣传过会带来更多好处的具体的期望目标？

43、你是否对短期利益和长远的成功进行管理？ 局外人对你正在做的工作感兴趣吗这个兴趣表现出来了吗？ 这个改进过程是自筹经费的吗？经费充裕吗？ 与18个月前相比，你公司目前的情况是否有明显好转？2、对你的回答打分上述共有50个问题。你有多少个否定的回答？5分以下： 你肯定已经采取了本工具箱里的大多数工具，干得不错！6-12分： 需要做些调整，不过你对待变革的态度基本正确。13-25分： 如果你实施的变革计划还不到两年时间的话，那么，来年会很困难。 如果你实施的变革计划已经超过两年，那么，你不会丛中得到很大的好处。25分以上： 你真的需要使用这只工具箱了！在下图中划出你的肯定的回答，以便直观地了解你现在

44、所在的位置。你有多少次说“是”？ (返回)结果整合规章制度人员客户领导者战略活力过程信念企业运用赠品促销的操作经验和智慧 目前，临近圣诞、元旦和春节，赠品促销又将成为商家们营销的重头戏。在“顾客让渡价值”理论中，促销赠品实际上是对消费者一种额外的馈赠和优惠。下面我们就将与大家一道站在促销策划和执行者的角度，从中国快速流转消费领域的赠品促销的实践案例中进行分析和探讨，以期找到经历酸甜苦辣后的经验和智慧。一、赠品促销案例分析“赠品促销”系指消费者在购买某一产品时可得到一份产品或礼品赠送，多用于在一定营销状况下，吸引消费者购买新产品、弱势产品和老顾客的重复购买。它必须符合两个基本特点：一是消费者在购

45、买时能够立即获得赠品；二是所赠的品种具有很强的吸引力。案例一：“太太”口服液 让女人更出色凡购买“太太”口服液一提，即可获赠放在产品包装内的高级化妆品一套。点评：赠品放在产品包装里面不易流失；缺点：漂亮的赠品不易被消费者准确感知，需设计一块地方为透明包装以显出赠品。案例二：“蝶妆”岁末狂欢超值大赠送买蝶妆满200元，获赠韩国进口高级丝袜1份；满400元送蝶妆高级口红集锦1套；凭此广告还可到蝶妆专柜领取男性范蒙旅行装一套。点评：此案例有一定的局限性，只适合专柜销售和本企业促销人员进行推广使用。案例三：柯达千言万语，不如一张相片贺卡在柯达冲印店，柯达数码影像系统可以将你的照片输入电脑，配上合适的边

46、框图案，花40元，为你度身定制“相片贺卡“；再花10元，就可获35元精美艺术相框一个。点评：开展付费赠品活动，赠品必须具有很强的吸引力；而案例中我们根本没有看到的35元艺术相框将是吸引消费者的一个很重要的因素。案例四：红桃K给最爱的人，送最用心的礼在端午期间，买红桃K关怀装一提即可获赠500ML特制绍兴黄酒一瓶，多买多送。点评：此促销赠品可以一并送给使用者，实际上给“最爱的人”送的是两份礼品，但促销成本比较高。二、赠品促销操作八要点1、先声夺人：广告信息准确发布。在施行赠品促销之前，广告宣传的工作便是头等大事了，如果把赠品促销活动比作是一场战争的话，那么，未雨绸缪的广告宣传就是“逢山开路，遇水

47、架桥”的先锋部队。广告宣传的策划必须符合本次赠品促销的目标消费群体的地域、人口分布；购买习惯；购买地点、兴趣偏好等元素的特征。有的放矢的把促销的地点，方式方法，赠品推荐等消息发布出去。某公司在西南某城市举办大型促销活动，据说为了筹办这次活动，光是赠品就制作了价值上百万元。在活动开始前该公司在当地的电视台、电台、报纸等媒体进行了大规模的宣传，订于在该市某公园举行。出人意料的是，天公不做美，那天一早，原来天气预报无雨的天空突然狂风大作，下起了滂沱大雨。该公司立即通知各媒体，将活动时间改为第三天。当地的分公司执行人员只是简单的在电视台作了一条文字广告，结果到了第三天，企业摆出了强大阵容迎接顾客，上午

48、只有稀稀拉拉的人群来拿走一些赠品，到了下午几乎就没有人来，大批的工作人员在现场闲得快发疯，这家企业前面辛苦准备的一切只好泡汤。2、引人入胜：突出赠品的独特卖点。送赠品的目的是什么？当然是要通过赠品吸引消费者购买企业的产品。因此，这里就给我们提出了一个问题，你拿什么来吸引顾客呢？所以我们必须要给赠品取一个响亮的名字，叫起来既要响亮还要朗朗上口，最重要的就是还得与产品的独特卖点挂钩。宝洁在策划海飞丝洗发水赠品时，对于要送出的赠品中的一本薄荷海飞丝洗发指导手册时，就为其命名为“清凉海飞丝至酷洗发秘笈”；而在向小店店主赠送售卖手册时，又命名为“小店百事通”使小店店主觉得拿到这一本手册，售卖宝洁产品就简

49、单快速多了。我们也时常在麦当劳、肯德基的赠品广告中看到，他们往往把几个世界杯球星的塑料小人像称为“超酷球星派对”等。要想给你的赠品取个好名字，我们就必须首先摸清楚促销的目标消费群体喜欢什么？对什么敏感，最近有那些热点使他们关注或兴奋，然后将这些元素与售卖产品本身的核心利益相结合。3、理性为先：凸显促销赠品价值。我们可以清楚的知道，在通过赠品吸引消费者前来光顾促销和到卖场购买的策划中，商品本身为消费者提供的利益已经不再是唯一的诱惑点了。在卖场的“广阔天地”里，同规格、同功效品质相近的同类产品挤在一起时，消费者有很大的选择空间。在这时，凸显你的赠品价值就显得非常有必要了。某商场在一次赠卡促销的宣传

50、中这样说到，不要小看了这张优惠卡，当你开始使用他后，第一周它会为你支付从市内任何地方到本商场的的士费， 第二周它就会为你节省购买50元商品的现金！4、情感助阵：适当炒作赠品价值。也许你会说，假设我们的赠品比较廉价或者普通怎么办？其实我们在前面已经提到过，在消费品促销活动中，赠品的价值一般都不会太大，那就看你如何炒作宣传了。譬如。宝洁公司某产品在促销时，促销的赠品只有两样东西，一个是价格不贵的相架，另一个是一把正反两面印有夏季如何有效防止紫外线照射保护皮肤的护理小方法的太阳型纸扇。在宣传时把小纸扇放在主要的位置宣传“只要购买其中的任何一款产品，你就将获赠缤纷夏日防止紫外线护理秘笈太阳扇一把，保护

51、您娇嫩的皮肤！我们还将给你意外的惊喜，同时你还能获得温馨无限的“浓情相架”一个，它可以随意折叠随身携带，使您随时捕获精彩时刻。炒作价值和夸大价值不同。夸大价值是直白的告诉你这件赠品价值多少钱，过分的夸大令人难以信任。而适当的炒作赠品价值则需要从赠品的使用利益与情感利益等方面进行炒作。5、强化概念：赠品是附加值的体现。在进行赠品促销时，一些企业往往把概念颠倒了过来，或者说概念没有完全弄清楚。他们在宣传口径上常常这样说到：只要您购买了多少价值的产品你就能获得什么样的赠品。这样往往给到消费者一种他支付的价值里面包括了赠品价值的概念。假设我们换一种口径来宣传呢？“我们这次促销的价格在同类产品里是很优惠

52、的了，您今天购买产品能够得到实实在在的优惠，而且，为了感谢您的光顾，我们公司还将免费赠送”。你说，哪种口径最能打动消费者呢？不言可知，肯定是后者了。因为他强调了“免费”这两个字，在感觉上，把前面口径里的“买了才能送”变成了后者的“不但买得实惠，而且还有赠品送”我们可以看到前后二者的本来意思是差不多，但是效果却是天壤之别。6、借力打力：依靠外部现身说法。在赠品促销活动中，仅仅依靠企业的促销执行人员自说自话的宣传我们的赠品如何如何好，如何有价值还是不够的。在这时一些企业往往会采用利用产品代言人或者临时聘请的明星主持人等在公众中有一定影响力的人进行宣传。事实证明，这种方法的效果是比较好的，虽然从某种

53、角度上来看，这样的成本要比一般性的宣传要多，但是其所产生影响也是很大的，特别适用于多区域的大规模赠品促销活动。而且通过这种方法宣传的赠品便可能具有较长时间的生命周期。不至于产生制作的赠品做完一次活动后就没用了的现象。在宝洁公司玉兰油“缤纷夏日”的促销活动中，便邀请到了香港著名的节目主持人兼影星吴大维先生，担任本次巡回促销活动的嘉宾主持人。在成都、上海、广州、深圳的活动中，吴大维先生在现场多次浓情推荐玉兰油UV太阳镜、UV手表、UV太阳伞等促销赠品和奖品。当然也并不是一定要有明星或者公众人物才能够产生效果，也完全可以因陋就简，现场抓佚。譬如你促销一些妇女产品时（化妆品 服装、手袋首饰）你就可以从

54、现场的消费者中锁定一两个气度不凡的消费者上台来向大家推介，或者请出卖场的总经理或者店长来也未尝不可。7、集中摆放：注重赠品陈列和展示。对于赠品与产品关联性的强调，除了通过现场的节目、游戏等方式操作之外，赠品展示也是行之有效的方法。譬如当我们准备向人们赠送一种用于盛装家庭日化用品陈列架时，我们就把我们所售卖的系列日化产品按照牙膏、牙刷、洗发水、香皂和沐浴露的顺序有序的陈列其上，（用我们的其他小赠品美化它）并且把这些陈列好的样品摆放和悬挂在醒目的位置。8、欲擒故纵：设置悬念造成紧张感。在依靠赠品促销的活动中这种手法也是经常被使用的。譬如企业会在广告中告知消费者“本活动自今日起截至月日为止，赠品数量

55、有限，时间有限。”以此达到催促消费者实施购买的目的。所以，在经过对赠品和活动本身的宣传后，在赠品对目标消费群体具有了一定吸引力后，采用限量赠送的方法时，（特指在促销现场），我们尽量不要让消费者看到赠品过多堆积的场面，在兑换台和舞台上适宜仅摆放少量的赠品。舞台旁边或者兑换台角落等地方适当地摆放一些盛装赠品的空箱子；对于一些消费者非常喜欢的赠品则摆放更少。 (返回)【视野篇】2003最新薪酬年度报告出炉日前，北京外企太和企业顾问有限公司发布了最新年度薪酬报告，共涉及了高科技、消费品、医药、房地产、物流等43个行业。据中国经营报报道，该报告包括对行业整体薪酬福利水平的数据展示，还包括行业基准岗位市场

56、薪酬数据分析、行业不同年度间薪酬对比分析以及各类型企业薪酬状况对比分析。下面我们结选了报告部分内容供大家参考。 互联网（门户网站）：行业整体薪酬增长快 互联网行业整体薪酬较去年增长较大，最高薪酬达80余万元。高级经理级人才薪酬差异加大，上下相差超过两倍。在互联网企业中，领军人物把握着企业未来的发展方向，承担着巨大的责任和心理压力，因此，股东们愿意付给他们更高的报酬。 部门间薪酬差距加大，核心部门将获得更高的薪酬。作为互联网公司的核心部门，业务发展部员工的薪酬比其他部门更多，而客户服务部员工的薪酬水平则远远低于市场的中间值。 人员结构年轻，多数总监级职位人员平均年龄不超过35岁。这在其他行业几乎

57、是不可能的。 医药行业：薪酬结构设置不合理 国外，医药行业属于高“薪”行业，因此人们普遍认为，国内医药行业薪酬水平也应该处于高端水平或者正在往高端水平过渡。但业内调研发现，国内医药行业的薪酬水平在全行业中只处于中低端。医药企业对员工的总体给付比高科技行业低近30%。同时，在医药企业中薪酬结构趋于简单，很多企业并没有设置合理有效的薪酬项目，员工也只了解自己应该获得报酬的总数。因此，该行业很难通过薪酬结构设置激励员工。 另外，与高科技企业相比，医药企业更重视销售部门。目前医药业需要关注的问题主要有：管理普遍存在较大弊端，医药企业的两个重要核心能力核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高级技术人员以

58、及少数销售管理人员手中，这对企业发展极为不利；由于大部分医药企业现有的绩效考核体系还不健全，并且缺乏有效的激励机制，医药行业内高级技术人员、高级管理者的劳动成果缺乏保障，缺乏持续经营动力，医药行业内出现了一些不规范的操作手段，使企业核心资产体外循环，从而出现了“穷庙富方丈”的畸形现象。 高科技行业：固定薪酬最高 企业内差距继续拉大，中、高层员工工资的快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才的吸引、保留和激励上敢于投入很大的成本。而且，可以看出，高科技行业中随岗位等级的上升其薪酬水平增量比较稳定，薪酬体系普遍比较合理。 高科技行业人均基本现金收入所占比列较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的

59、固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重薪酬福利对员工的保留作用。究其原因有三，其一，高科技行业竞争激烈，人员流动性强，企业普遍注重对自身人才的保留。其二，高科技企业其核心竞争力主要体现在企业的技术水平方面，企业为实现可持续的发展，就需要保证其技术体系的可延续性，保证其核心技术不外泄，这就使高科技企业在设计其薪酬体系过程中，注重激励的同时，更加注重其薪酬的保留作用。其三，高科技企业为客户提供的主要是技术服务和解决方案，其工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度，高科技企业需要保持其技术团队的稳定性。 房地产：不同地域收入差距悬殊 此次还对我国五大城市的房地产行业的薪酬福利状况进行了

60、调查，不同地区从业人员的收入水平存在极大差异。以中等级职位即部门经理级为例，薪酬水平最高的深圳为2.17万元（年），而水平最低的重庆仅为6.6万元，两者相差3倍以上。最低级职位的收入差距更大，深圳地区整整是重庆的4倍。当然，我们从中还可以获得更多的信息：不同地区因岗位差别而形成的收入差距也有所不同，较低级职位员工的收入是以深圳为最高，而战略管理层的薪酬则以北京为最。 (返回)世界级管理大师的思想（之二） 彼得德鲁克的管理思想大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。这里，我们选

61、出了数位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。 约翰科特约翰科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项：1、领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。2、企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文化中以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。 (返回)