第七章团队管理

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1、第七章 团队管理第一部分：本章概要1.1 重要概念1.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。2.群体（Group）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。3.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要

2、成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。6搭便车：又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。7.创业团队(Entrepreneurial Team)：是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。一般主要表

3、现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动；这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。1.2 关键知识点1、团队的管理方式与传统的部门结构相比的优点（1） 团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性（2） 团队管理使管理层有时间进行战略性的思考（3） 团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战（4） 团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义2、团队的特征（1） 团队规模有限制（2） 团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献（3） 团队队

4、员共同承担团队成败的责任（4） 团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务3、团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。图7-1显示了工作团队和工作群体的区别。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能图7-1 工作群体与工作团队4、团队发展阶段划分蒙特伯罗（Montebello）

5、和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。不同学者可能用不同的名称命名团队发展的各个阶段，但是大多数团队都经历以下下发展阶段：初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期，它们是谨慎相处、相互竞争、和谐融洽、协作进取。初创期初见成效期成熟期2持续发展期期功能失调期成熟期1工作效率团队凝聚程度图7-2 团队发展阶段表7-2 团队发展各个阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的 （功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作

6、的、整体化的、高标准的 成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的5、团队的类型根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，可以将团队分为以下五种类型：（1）解决问题型团队（problem-solving team）：解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。团队成员一般来自同一个部门，每周用几个小时的时间聚会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。（2）自我管理型团队(self-managed team)：自我管理型团队

7、是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产一种产品或提供一种完整服务的人员组成。（3）多功能型团队（Multi-functional team）：多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不通工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。多功能团队能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。（4）虚拟团队(virtual team)：虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式

8、。与以上三种团队类型不同的是，虚拟团队不需要团队成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间跨地区甚至跨组织地工作。（5）知识团队（knowledge worker team）：知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。而目前的学术界对于知识团队并没有明确的定义。但是综合目前的研究成果，知识团队是团队概念的延伸，主要特征表现为：承担超常规创新性复杂任务、成员拥有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。6、高效团队的塑造方法（1） 明确的目标：制定具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，为团队运营设立愿景（2） 适度的规模：为了使团队成员之间都能够充分了解并且互相发生影响、保证团

9、队结构的简单化和组织目标的纯正，应当严格控制团队成员数目，一般不要超过12人。（3） 适宜的团队结构（4） 合理的激励机制（5） 团队培训（6） 团队文化建设（7） 培育团队成员之间的信任7、团队行为曲线根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，该曲线对团队建设也有一定的启发如图7-3所示。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性 图7-3 团队行为曲线8、团队面临的挑战（1） 社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。社会惰化普遍存在于各

10、种类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体目标的实现。（2） “搭便车”问题，又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。（3） 难以实施准确的个人绩效考核：由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可观测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。（4） 个性化与团队合作的冲突（5） 员工多元化是使员工个人区别于他人的差异化的特征，包括

11、性别、种族、民族、年龄和身体状况等。有时候也包含其他因素，比如婚姻状况、父母情况和宗教信仰等。目前，世界各国的员工多元化趋势都在加强。2.2 案例分析思路一、案例简介：2001年，漯河银鸽集团年度累计亏损达2.3亿元。长期以来，企业忽视企业文化的构建和培养，民主氛围淡薄；员工之间、员工与领导之间因缺乏理解和沟通，关系非常紧张，企业缺乏应有的凝聚力、向心力；管理人员素质低下，管理方式原始粗暴、车间与车间之间、班组与班组之间关系不和，相互设置障碍的事屡有发生，安全事故频发。2001年11月，杨松出任银鸽公司董事长，发布广告招牌人才，还宣布三个月后加薪，杨松贺将企业发展的重点放在了企业文化的构建上，

12、凭借着对中西文化的深刻思考，杨松贺成功的提出了“诚效自主管理”的文化理念。通过建立银鸽夜校、银鸽报、编写银鸽之歌等载体，强化自主管理理念，通过人性化管理，员工价值导向和搭建制度评价体系，为自主管理搭建展示平台。二、案例分析要点：1、 银鸽亏损时的企业特点 原本的银鸽集团作为一个比较老的大型国有企业，员工思想观念和行为模式都比陈旧，企业向心力，凝聚力不高；企业文化的构建和培养没有得到重视，民主氛围淡薄，员工之间、员工与领导之间关系紧张，缺乏理解和沟通如上下级之间的想法和通知无法准确准时到位，下级的建议和不满无法传达到上级2、杨贺松对银鸽进行的团队建设（1） 适时的团队成员培训如银鸽夜校等（2）

13、实施“诚效”自主管理（3） 建立合理且为员工所接受的激励机制（4） 形成团结互助的企业文化，培育员工之间的真诚度、信任感（5） 提高员工对企业的忠诚度（6） 推崇诚信的经营理念，对股东、客户和供应商诚信（7） 企业和员工的所有行为追求效益、效率和效果（8） 给员工充分的话语权，在公司管理上企业与员工达成共识3、“诚效自主管理”取得成果的原因 “诚效自主管理法”中的“诚”包含“真诚”（员工之间）、“忠诚”（员工对企业）、“诚信”（企业对投资者和消费者），“诚”是“代表企业先进文化的前进方向”；“效”包含“效益”、“效率”、“效果”，“效”是“代表企业先进生产力的发展要求”。而自主管理是确立职工主

14、人翁地位的有效途径，满足了员工自我价值实现的需要，提高了企业的核心能力。4、 “诚效自主管理”实施过程中可能遇到的问题及银鸽的解决办法可能遇到的问题：（1） 缺乏有效激励机制和组织体系，使自主管理的执行过程失去推力（2） 没有真正理解“以人为本”的理念，实行自主管理的动力不足（3） 目标体系不完善，削弱了自主管理的产生的合力银鸽的对策：（1） 建立科学有效并符合自主管理的考评体系和激励机制（2） 激励机制与设置目标相结合，重视和正确对待个人目标的设立，将企业的目标和个人的目标很好的结合起来（3） 采用物质激励和精神激励相结合的原则以满足职工高层次需要转移（4） 正确树立职工共同价值观5、使银鸽

15、集团起死回生的重要因素企业文化的建设是银鸽集团起死回生的最重要因素，细分为三方面：一是杨松贺自创的“诚效自主管理法”；二是杨松贺自身的领导者魅力；三是他对员工的教育和管理。例如：培育员工间的真诚度和对企业的忠诚度解决企业向心力、凝聚力低下的问题；自主管理模式解决了民主氛围淡薄的问题；大范围的员工培训解决了原来管理人员素质低下的问题；制度执行上，各生产班组成员之间要产生连带责任解决班组成员间关系不和的问题，使其团结一致。3 .借鉴与启示（1）高效团队的建设，可以通过培育优秀的组织文化来增强组织的凝聚力和向心力；（2）在高效团队建设过程中，需要了解团队中成员对自身在团队中的角色认识并重新根据实际需

16、要确定各成员的角色。4进一步思考（1）组织在进行高效团队建设的过程中，需要注意什么？（2）分析一下你认为在团队管理中需要注意哪些事项？第三部分：教学拓展3.1 阅读材料1中国传统文化下的团队（1）中国传统文化下团队领导的特征虽然团队尊崇团体决策，但是在中国文化下团队的领导或者说扮演领导角色的团队成员所起到的作用依然很大，甚至在某些时候关系到团队的成败，“火车跑得快全靠车头带”也是对此最好的解释。那么团队的领导应当具有什么样的特质呢？我们还是以唐僧取经团队中的领导唐僧为例来加以说明。很多人纳闷唐僧肉眼凡胎，为什么能够成为取经团队的领导？其实唐僧是团队的一位合适领导，没有他的存在，团队很难完成西天

17、取经任务。在西游记中，唐僧是促进团队凝聚力的关键人物，按照麦肯锡的团队的智慧一书对人的分类，唐僧应当属于完美型，作为一个成功的团队领导，具体来讲有以下几个特点：1）品德高尚，德才兼备。在中国文化下，对人才的衡量标准就是德才兼备，其中“德”超过才排在首位，可见在中国文化下，领导考核标准中对“德”的重视，当然德的意义比较广泛，以唐僧为例，他取经坚定，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，为团队成员设定了愿景；意志坚定，不为困难屈服，以团队的集体目标为重，不被利益诱惑；当然，除了德之外，唐僧还是位大才子，取经之前已经是位名誉唐朝的佛学大师，并在当时最著名的寺庙开坛讲学。唐僧的这些软实力深深打

18、动了每个成员，赢得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在团队时，猪八戒猪头猪脑要求分家的情况下，其他成员（孙悟空、沙僧）仍旧能够以唐僧的思想为理念，坚持工作，坚持把他救出来，将取经进行到底。另外唐僧博爱广施，知书达理，懂得照顾好自己的团队成员以及身边的人。中国团队中的领导很重要的一点是：不仅要照顾好自己，更要照顾好大家，因为在中国文化下，团队领导在某种程度上扮演着家长的角色。2）掌握业务核心，拥有众多关系，能够支配众多的社会资源。在西游记中，唐僧获取了西天取经的独家经营权，经只传给唐僧一人，从而掌握了取经团队的核心价值。另外，唐僧具有极深的社会人脉资源，取经一开始就获得唐王价值不菲的资助，既给

19、宝物(金钵盂、宝马、袈裟)又给政策（通关文牒等），而在取经过程中更是得到观音菩萨、如来佛祖以及众路神仙的帮助，可谓关系通天。在中国这个讲究关系的社会中，拥有深厚的社会资源对于团队的成功无疑是极为关键的。中国目前有些企业家甚至将关系看作是企业最大的财富，如，新华联集团的董事长傅军曾经说过：今天新华联最大的财富不是我的资产，而是一批切切实实的朋友。3）既讲制度又懂人情，能控制并利用好业务骨干。西游记里的唐僧为了防止悟空杀生而给他念紧箍咒，这是因为孙悟空触犯了团队的原则，违背了团队的核心价值观。所以唐僧狠下心来对悟空进行处罚，后来给几个徒弟带上了金手铐，允诺取经成功后就可以成仙得道，金手铐替代了紧箍

20、咒。总之能够用制度对核心员工进行控制，保证团队目标的统一性，维护团队成员个人价值观与团队集体价值观的统一性。当然，除此之外，唐僧还有其重感情的一面，他在深夜为弟子缝补衣服，关心弟子生活，浓厚的师徒之情使得团队的气氛更加和睦、有效。（2）中国文化下高绩效团队的建设中西方文化差异很大。西方人文主义认为：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我价值的实现、独立人格的形成，强调追求自身的价值和幸福。在西方，人与人之间不形成宗法论理、等级关系，而是平等基础上的契约关系。将这种契约关系用法定的形式规范下来后，就形成了西方的法制社会，在企业管理上就表现为规范管理、制度管理，在管理中通过建立规章、制度来实现管

21、理的有序化和高效率，追求制度效益。而中国几千年来，深受传统儒家文化影响，孔子“摄礼归义”，更“纳礼於仁”构成“仁、义、礼”一贯的思想体系，孟子重仁、义，并不忘礼；苟于重礼、义，也不志仁。儒家仁、义、礼的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的情、理、法。由此看来中国文化是建立在以家为本位的社会论理秩序基础上的，在管理上表现为强调家的概念，在管理上表现为更多的“情感”特色，但是在团队建设上一定不能只靠情感维系，必须以法为基础，以制度化为实施管理的起点；一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。但是制度由人创立，亦由人改订，制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应

22、付例外事宜。因此必须保证制度的合理性，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。具体说来，中国的经营理念，便是“情、理、法”的管理，中国管理实质上是一个不断维护人情化的历程。管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”；标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。因此在中国文化下进行团队建设，必须在法的基础上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持这样的团队建设理念才有可能建设一支高效的团队。2经典故事的“团队”说法西游记中唐僧师徒团队是一个经典的成功团队，组成这个团队的目的是为了到西天取经。在取经团队中五个人是相互依存、缺一不可的。唐僧虽然既非擒妖能手，又不会料理

23、行程上的事务，但是他能把握大局，信念坚定，得到上司的直接授权，又有广泛的社会资源。唐僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助，起到了凝聚和完善的作用，是团队的核心人物。孙悟空本领超强，冲锋陷阵，不拘小节，起着创新和推进的作用，是实现组织目标的关键人物。猪八戒虽然本事稀松，组织纪律性不强，好吃懒做，贪财好色，但具有乐观主义精神，能屈能伸，能说会道，在项目组中承担了润滑油的作用，并起到信息沟通和监督的作用；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担等粗笨无聊的工作，起到了协调和实干的作用。师徒几人的技能相互补充，相得益彰，这是团队成功的关键。取经团队的发

24、展，也经历了初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期。团队的初创期：唐僧刚踏上取经之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艰险而自己又无降妖除魔的本领，因此悟空的出现，对于形单影只的唐僧，不啻是天降甘霖。西游记中这样写道：“悟空说：“我老孙，颇有降龙伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏闻得此言，愈加放怀无虑，策马前行。”师徒两个走着路，说着话，不觉得太阳西坠。此时的悟空心中充满对唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧则怀着对悟空一身本领的无限仰仗，两人开始了如同许多团队建设之初时，成员由于彼此间的新鲜感而感情格外亲密的阶段。团队的初见成效期：上路不多久，悟空就厌烦了唐僧的无能与懦弱。在这一时期，

25、成员间经过相处逐渐失去了起初的新鲜感，开始变得挑剔彼此的缺点，任何一点小的口角都有可能引发大的争端。当悟空因打死了几个强盗遭唐僧责骂，便立马撂下挑子不干，翻筋头飞走了，后悔得唐僧大叫：“罢、罢、罢！也是我命里不该招徒弟。” 而遇到了白骨精之后，这个取经团的团长和下属以及下属之间的矛盾彻底爆发了。在白骨精第一次假装被悟空打死后，忍无可忍的唐僧念了“紧箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精变成的老头后，他终于将悟空逐出了师门。后来，唐僧弄清了真相，师徒间化解了矛盾，认识到彼此的相互依存，恢复了往日的融洽关系。团队的正常运作阶段：经历了三打白骨精的团队内耗之后，整个取经团队的成员相互间形成了一种信任，在之

26、后取经路上的一系列考验中很好地进行沟通合作，成功通过一次又一次的考验。团队的成熟期：在唐僧的带领下，取经团队到达了西天，取得了真经，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考验。在这次考验面前，师徒四人沉着应对，而在此前一路取经路上四人所形成的默契和对彼此的信任使得师徒四人有效地找到通过考验的最佳方法，最后成功通过这最后一次的考验，成功把真经带回了中土。3.2 课堂体验（一）建设高效的工作团队目的：这项练习旨在让班上的成员：（1）体验作为团队共同完成一项具体任务；（2）对这种体验进行分析时间：团队用90分钟的时间完成第二步和第三步。全班再用45-60分钟的时间一起分析和评估这段经历和体验。程序：1、

27、 把全班成员分成6人的工作团队。2、 每个团队需要：A、起个队名；B、编首队歌3、 在校园范围内，每个团队在“拾荒游戏”中找到以下物品（拾荒游戏是指在规定时间里找到某些难以寻找的东西，先得者或得到最多者获胜）：A、 一张团队图片；B、 一份有关群体或团队的新闻报道；C、 一件有着学校名字或标志的衣服；D、 一双筷子；E、 一个布球；F、 一打学校的办公信纸；G、 一瓶墨水；H、 一张软盘；I、 一个可口可乐的瓶子；J、 一条包装带；K、 一张账单；L、 去年的一个日历；M、 一本海明威的书；N、 一张印有麦当劳产品的宣传单；O、 一支试管；P、 一盒口香糖；Q、 一穗玉米；R、 张学友的一盘磁

28、带或一张CD4、90分钟后，所有的团队回到教室。（有老师决定，对输队进行处罚）。找到最多物品的团队称为冠军。全班和老师一起判断这些物品是否符合练习的要求。5、每组对这项练习进行报告，并包括自我评估。具体来说，应该回答下列问题： A、团队使用的策略是什么？ B、成员个体在完成任务当中扮演什么角色？ C、团队的有效性如何？D、 团队怎样做会更有效？（二）团队对你的吸引力有多大？我们大多数人都有写学期论文的经验，其中有一些需要个人去独自完成，也就是说老师期望单个学生独立完成一篇论文，你的分数完全取决于你的努力和能力。但有时，老师会安排小组论文，学生必须合作撰写。回想一下你最近写小组论文的经验，想象你

29、正处于完成任务的中期阶段，现在用你的心理定势回答一下20个问题，这份问卷测量的是你对工作小组的感觉，5代表非常同意，1代表不同意，请根据实际情况打分1. 我想继续成为该小组的成员；2. 我喜欢我们这个小组；3. 我盼望到这个小组中来；4. 我不在乎这个小组发生什么事情；5. 我感到自己参与了小组的一切活动；6. 如果现在可以退出这个小组，我就会退出；7. 我害怕到这个小组中；8. 我希望这个小组现在就结束；9. 我对这个小组不满意；10. 如果现在可以转入其他小组，我就会这样做；11. 我感觉自己真正参与小组活动中了；12. 尽管存在个体差异，我们这个小组还是很团结；13. 与我所了解的其他小组相比，我觉得我们这个小组比其他大多数小组都好；14. 我觉得自己不属于小组活动的一份子；15. 我觉得如果我不在这里，小组会是另外一个样子；16. 如果有人告诉我，小组今天不碰面，我会很难过；17. 我觉得自己和小组有一定的距离；18. 这个小组的活动对我来说很重要；19. 我觉得自己的缺席对小组没多大影响；20. 如果漏掉一次小组会议，我不会感到难过。评分标准：累加4、6、7、8、9、10、14、17、19、20项的得分，对其余各项用6减去你所得的分数，得到一个校正后的分数，把上述10个直接得分和所有校正后的分数累加起来，分数越高代表你对这个团队的感情就越强； 9