某信托投资公司绩效管理手册

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1、中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）2ANDERSENADX公司二OO二年一月目 录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型5第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系5第二节绩效管理的概念62.1 绩效管理的定义62.2 绩效管理的目的62.3 绩效管理的作用7第二章绩效管理的流程8第一节部门绩效管理流程8L1主要控制点81.2 关键绩效指标考核的职责分工813部门绩效管理流程图101.4 部门绩效管理的流程说明101.5 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分：121.6 绩效考核总体时间表16第二节绩效管理体系审阅调整流程172.1 主要

2、控制点172.2 涉及部门172.3 绩效管理体系审阅调整流程图172.4 绩效管理体系审阅调整流程说明17第三章关键绩效指标的来源19第一节产出绩效指标19L1产出绩效指标的定义191.2产出绩效指标的來源19第二节流程绩效指标202.1 流程绩效指标的定义202.2 流程绩效指标的來源20第四章关键绩效指标的筛选与整理21第一节平衡分数卡211.1平衡分数卡的分类方法211.2 人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标2113四大类指标的相互关系23第二节关键绩效指标的筛选252.1 单个指标的特性测试252.2 CQT平衡性测试262.3 指标相互关系测试26第三节平衡分数卡的制作与体

3、系的完善283.1 平衡分数卡的制作283.2 平衡分数卡表格28第五章关键绩效指标权数的确定30第一节权数确定的方法30L1小组评分法的确立301.2 评分小组的组成30第二节确定关键绩效指标的权数312.1 确定关键绩效指标的重要程度312.2 确定关键绩效指标的权重312.3 关键绩效指标权重设定的表格31第六章关键绩效指标目标值的制定与修正33第一节目标值制定的方法331.1 关键绩效指标的目标值331.2 目标值制定的方法33第二节确定关键绩效指标的目标值342.1 确定目标值所需数据的來源342.2 获取行业内外的最佳实践借鉴信息342.3 获取以公司全面预算为基础的绩效数据352

4、.4 关键绩效指标目标值的制定352.5 逐级交流关键绩效指标目标值352.6 将目标值逐级下发36第三节目标值的调整373.1 相关部门的职责373.2 填表说明37第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算38第一节绩效考核结果的数据收集38L1部门绩效考核原始数据來源381.2相关部门的职责38第二节绩效考核结果的分值计算392.1 绩效考核结果的分值计算方法392.2 关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）.402.3 平衡分数卡的计分规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）402.4 关键绩效指标核定的得分计算的实例412.5 关键绩效指标中否决项目的评分方法

5、： 42第三节关键绩效指标体系的年度审阅43第一章战略规划.全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系发展战略全面预算战略规划十运作计处）一预算执行战略行动规划管髯动I 年度运作计划! “公司 “部门反馈 i修正I业务部门收入预算“费用预算 管理部门“费用预算管理报告f个人绩效体系公司汇总预算i资金预算: 型z公司KPI部门鬲类KPI部门非财务类KPI报告频率/每周每月/毎季度“每年报告对象/公可领导/部门领导报告内容/财务分析/平衡分数卡战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述:图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩

6、效管理的关系模型主要山以下儿个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖 战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关 键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标LI标值的确定；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费 用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标L1标值。财务部门 在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4. 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、

7、监控及决策之用。 其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5. 在经营口标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来 监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决 出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做 出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要， 实现公司既定的战略I标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整 体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略口标。而在此过程中，绩 效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、

8、督促预算实施和评估个人绩效的重 要作用。第二节绩效管理的概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连 续地得到贯彻执行的有效方法绩效评佔是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定 口标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资 源和流程相连结2.2 绩效管理的目的绩效管理体系的实施口的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理 层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度 一致，发挥带动公司发展的功用2. 3 绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、

9、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的 管理体系绩效管理与战略管理：有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层 面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；绩效管理与运作计划： 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分 解；制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关 键绩效指标通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况绩效管理与预算：预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的 标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情 况 预算的调整将影响关键绩效指标U标值，导致U标值

10、的修正6第二章绩效管理的流程第一节部门绩效管理流程1.1 主要控制点总裁办公会审阅部门绩效指标LI标值总裁办公会审议年中U标值修改的申请总裁办公会审阅部门提出的修改L1标值的提案，确认U标值的修改1.2 关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和 机构在其中的职责分工是不同的。根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2. 1领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。 研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的U标值。某某证券 新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核

11、委员会和总裁办公会；1.2. 1.1薪酬与考核委员会领导全面绩效考核工作的开展指导人力资源部开展工作会同常设执行机构制定各项考核与权重审核上年度的考核指标与权重监督和考核各部门绩效考核的执行向董事会提供公司整体的绩效考核方法、U标值和结果1. 2. 1. 2总裁办公会不参与绩效管理体系的审核与维护工作确定部门绩效考核指标的LI标值审阅部门提出的修改U标值提案，确认U标值的修改1.2.2执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、 平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。某某证券新的组织架构 中，主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行

12、部门；1.2. 2. 1人力资源部负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展 战略I标，制定各项关键考核指标。人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和 指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取 各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准， 最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系口根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核 指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管 理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委

13、员会汇报本年度绩效考核的具体指标和 权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法口总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩 效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和 措施，向薪酬与考核委员会汇报1. 2. 2. 2财务会计部支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要 提供的数据在部门的平衡分数卡中）财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性1. 2. 2. 3稽核与法律部监督内部营运指标

14、的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门 内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并 将得分结果提交人力资源部负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度1.2.3被考评部门：主要指釆用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性按时填制考核报告提供其他考评所需的支持文件协助执行部门的数据复核工作1. 3 部门绩效管理流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）1.4部门绩效管理的流程说明步骤涉及部门步骤说明1财务会计部组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考 目

15、标值，为部门制定目标值提供依据2人力资源部每年12月初，组织各部门设置下一年度关键绩效指标 目标值，根据历史数据，提供参考目标值3被评估部门根据参考目标值，部门总经理提出下一年度的绩效指 标目标值4总裁办公会审议部门提交的关键绩效指标U标值，如果需要修 改，则与相关部门讨论后确定；如果不需要修改，则 进入步骤55人力资源部准备绩效评佔相关表格，并分发所有参与绩效评佔的 部门6人力资源部召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参 加7总裁办公会与各部门签订部门目标协议8人力资源部组织收集、复核、计算和填写各部门月度的费用与平 衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表 提供给公司管理层。

16、为了保证公平的原则，人力资源 部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写9人力资源部年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关1. 5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门1提交时限提交频率公司战略行动计划董事会战略决策委员会总裁办公会8月1日前的 最后一个工作 日每年一次公司年度运作计划总裁办公会总裁办公会各营业部及总部各业务部门9月1日前的 最后一个工作 日每年一次各营业部及总部各业务部门全年运作计划各营业部及总部各业务部门各营业 部及总 部各业 务部门 总经理总部各职能部门10月1日前的 最后一个工作 日每年一次总部各职能部 门全年运作计 划总部各职能

17、部门总部各职能部 门总经 理总部财务会计部10月15日前的最后一个工作日每年一次总部各业务部门收入及明细预算表1、费用明细预算表1总部各业务部门总部各 业务部 门部门 总经理总部办公室、 人力资源部、 电脑部、财会 部、稽核部等 相关职能部门10月1日前的 最后一个工作 日每年一次文件名称编制部门编制人员提交部门1提交时限提交频率总部各职能部 门费用明细预 算表1总部各职能部门总部各 职能部 门部门 总经理总部办公室、 人力资源部、 电脑部、财会 部、稽核部等 相关职能部门10月15日前的最后一个工作日每年一次总部各业务部 门收入及明细 预算表2、费 用明细预算表 2；总部各职能 部门费用明细

18、 预算表1总部各业 务、职能部门总部各 业务、职能部 门总经 理总部财务会计部11月1日前的 最后一个工作 日每年一次各营业部收入及明细预算 表、费用明细 预算表各营业部各营业部财务经理总部财务会计部口月1日前的 最后一个工作 日每年一次汇总的部门全年运作计划、汇总的收入及明细预算表、汇总的费用明 细预算表总部财务会计部总部财务会计部总经理总裁办公会资金营运部11月15日后 的第一个工作 日12月1前的最 后一个工作日每年一次部门平衡分数人力资源部人力资源人力资源部12月1日后的每年一次文件名称编制部门编制人员提交部门1提交时限提交频率卡部总经理薪酬与考核委员会第一个工作日12月15前的最后一

19、个工作日绩效考核LI标 值所需数据来 源汇总表人力资源部绩效考核专员人力资源部总经理12月15 B前的最后一个工作日每年一次关键绩效指标 目标值设定工 作表人力资源部绩效考核专员各羊人力吊门套源部1月1日后的 第一个工作日1月15日后的第一个工作日每年一次关键绩效指标LI标值设定调整表各部门部门总经理人力i总裁刁各*经源部*公会阳门7月15日之前 的最后一个工 作日7月20日之前 的最后一个工 作日7月31日前的 最后一个工作 日半年一次文件名称编制部门编制人员提交部门1提交时限提交频率关键绩效指标考核表人力资源部人力资源部总经理总裁办公会7月31日前的 最后一个工作 日1月31日前的 最后一

20、个工作 日半年考核年度考核1.6绩效考核总体时间表jg I July I Auf I aepl Owl Novi Dc I JaA I，小Morl3/2/2 加 加 以aiiI，*1、公司战咯行劝计划2x部门业务计划I3.公司班部门预笄4、下一年虎部门绩戏体系近定5、预笄半年度调整8、年终考核|第二节绩效管理体系审阅调整流程2.1 主要控制点薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部 门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案2.2 涉及部门口董事会薪酬与考核委员会口人力资源部被考评部门2. 3 绩效管理体系审阅调整流

21、程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）2. 4绩效管理体系审阅调整流程说明步骤涉及部门步骤说明1薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会依据公司战略目标、主要流程、岗 位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系 结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善 整个体系的忖的，使整个绩效管理体系能够更紧密地 同公司的经营战略联系起来。以3-4年为一个周期， 12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理 体系1.1薪酬与考核委员会如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除 了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司 制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人6步骤涉及部

22、门步骤说明员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个 审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈 旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意 义。因此专家讨论后，如果决定不需要调整整个绩效 管理体系，则整个流程结束1.2薪酬与考核委员会如果讨论后，决定调整整个绩效管理体系，则进入步 骤22人力资源部组织实施绩效管理体系的调整3被考评部门提出部门关键绩效指标的修改意见4人力资源部汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会5薪酬与考核委员会讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标 的权重，形成绩效管理体系调整草案6董事会审阅并讨论绩效管理体系调整草案，如果讨论通过， 则进入步骤7：如

23、果讨论不通过，则山薪酬与考核委员 会对方案进行修改7薪酬与考核委员会将绩效管理体系调整的方案形成正式文件下发各部 门，并组织实施新的绩效管理体系8人力资源部在新的年度中，按照新的绩效管理体系实施第三章关键绩效指标的来源关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略口标、引导公司实现 流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价 值。绩效指标可以通过收集现有的评佔指标或其他公司评价指标，也可设讣新的绩效指 标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。第一节 产出绩效指标1.1 产出绩效指标的定义产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。典

24、型的产出绩效指标 包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公 司的战略U标，所以应圉绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结 果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的 平衡。产出绩效指标是比较传统的绩效指标，山于它们是考察流程运作结果的，所以一 般会将它们用于事后控制与业绩评价1. 2 产出绩效指标的来源战略及行动计划一一设计指标时应首先对公司的战略LI标与发展方向等进行了 解、分析与归纳，明确提出战略口标用以确定公司整体的产出指标，改善财务和 营运状况及控制风险。全面预算一一预算数据是财务类关键绩效指标U标值制

25、定的标竿。公司和部门通 过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况；预算的调整将影响关键 绩效指标目标值的修正第二节流程绩效指标2.1 流程绩效指标的定义流程绩效指标是为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，来反映流程中各关 键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。流程绩效指标则要针对公司流 程中存在的问题与风险来制定，企业能籍山流程绩效评估指标预测并预防问题的发生， 并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反应时间等，实体或非财务 性的流程绩效评估指标很普遍，尤其是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。流程绩效指标应该反映出水平的观点，例如山客户开户、交易、提供增

26、值服务等作 业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。像是客户服务等 绩效评估指标，不可能由一个部门独立完成，各部门必须通力合作才能满足客户的需 求。流程绩效指标也应该像流程本身一样，具有水平的观点。2. 2 流程绩效指标的来源战略及行动计划一一根据公司战略LI标衡量流程的重要性，结合访谈中了解到的 流程风险，确定直接影响公司战略LI标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩 效指标。部门年度运作计划一一根据部门年度运作计划中的项LI和U标，设计新的流程或 者改进原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。通过访 谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为

27、流程中有一问题会影响 到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险；通过集思 广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标 的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流 程绩效指标被取得。第四章关键绩效指标的筛选与整理第一节 平衡分数卡平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可测量的LI标，为管理战略的实施提供 一个框架，同时还使战略的本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的 变化而不断变化。在上一章中，我们介绍了关键绩效指标的来源，本章中的平衡分数卡可以进一步解 释如下问题：如何从众多的绩效指标中取得本年度的关键绩

28、效指标，纳入本年度的考核体系？如何运用绩效指标来平衡、全面地衡量公司和部门的业绩？1.1 平衡分数卡的分类方法根据公司的战略发展的愿景和U标，必须从四个方面考察企业，这四方面也是平衡 分数卡经典的指标分类法：口财务：我们如何看待所有者提出的财务LI标？为了确保财务的成功，我们应如何 面对股东？口客户市场：我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客 户？内部营运：为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了使股东和客户满意， 我们必须在经营程序上超越什么？人员发展：我们如何取得更好的发展？为了完成使命，我们将如何保持变化与改 进的能力？1.2 人员发展、内部营运、客户市场、财务表现

29、指标平衡分数卡的四方面分类方法为某某证券的战略实施提供了有效的考量依据和侧重 点，通过激励的手段使员工的行为理性地遵循管理者的要求。在某某证券的公司平衡分 数卡中，我们设计了人员发展指标、内部营运指标、客户市场指标和财务表现指标来反 映四方面的考核，制定企业经营的侧重点。四类指标的含义分别如下：口人员发展指标：某某证券的战略LI标一一建立一套科学有效的人力资源体系来吸引、挽留和发展 人才一一把人力资源管理和员工培养作为今后公司持续发展的重要推动力之一。为贯彻这一战略重点，在绩效评估中，通过员工流动率和员工对公司各项人事政 策等方面的满意程度两个指标来评估公司的表现、考察团体的团队建设、员工队

30、伍素质等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础；口内部营运指标：某某证券的战略口标一一建立责权利明晰、合理制约的法人治理结构，强化公司 的风险管理一一将加强公司的风险管理，平衡风险和收益作为公司持续稳健发展 的关键。遵循规范经营、稳健发展的策略，因此内部营运同样是部门绩效评估的 核心内容之一。内部营运的评估内容主要包括两个方面：一是一些部门对国家制定的法律法规和 证监会等外部机构制定的各项制度文件的遵守执行情况；二是各部门对某某证券 内部制定的各种规章制度、作业流程和授权审批程序等的遵守执行情况。鉴于国 家法律法规和证监会等外部机构的有关规定的强制性和严肃性，以及违反法律法 规给

31、公司造成后果的严重性，在对部门遵守法律法规的考核中有必要实行单项否 决制，即一次违反法律法规，整个部门的绩效评估得零分；客户市场指标：某某证券的战略U标一一创建完善的客户关系管理模式和体系，增强并突出某某 品牌形象一一将满足客户和市场的要求作为公司业务发展的原动力。我们在绩效 指标体系中所指的客户是一个比较宽泛的概念，它不仅包括那些直接为公司带来 收入的外部客户，也包括某某内部的各个部门。因为从公司内部客户服务市场的 角度讲，部门之间互为对方的客户。公司外部客户的满意程度直接影响到公司的业务声誉及未来的发展，因此我们通 过客户满意度调查来评估各部门的客户服务情况。市场占有率是体现券商综合实 力

32、的重要指标之一，也是行业对券商进行各项排名的重要依据，它从另外一个侧 面说明了客户对公司服务的认同程度，所以我们也在有关部门纳入了相应的市场 占有率指标。对于内部客户来说，为了加强部门之间的沟通和协作，提高公司的整体产出，鼓 励团队精神，为各部门设立了部门协作满意度的指标。作为协调管理公司各项内 部事务、支持业务部门发展的部门，职能支持部门在该方面的表现是其重要的评 估内容；口财务表现指标：某某证券的战略口标一一开发新金融产品和增值服务组合，重组经纪人体制一一 将创造收入、实现利润作为公司生存和发展的最根本的日标。因此，对于以创收 为主要任务的业务部门而言，利润收入的评估是其业绩评估的重要内容

33、之一。考 虑到中国市场的波动性，将实际利润收入与预算相比较来衡量该部门当年的财务 表现。同时，通过考核部门费用节约率来考察业务部门的费用情况。针对某些投 资部门，则釆用投资报酬率这一指标对它们的财务表现进行评估。对于非业务部门，我们以预算为基准来管理和控制各部门和众多分支机构的可控 费用支出水平，它是降低公司整体经营成本费用非常直接有效的手段，也是进一 步提高公司利润水平的途径之一。公司的平衡分数卡指标需要分解到部门，在某某证券的部门平衡分数卡设计中，我 们将部门的考核指标也分为与公司考核相同的四个方面，以保证公司绩效考核指标的完 成以及战略的贯彻和执行1. 3 四大类指标的相互关系人员发展指

34、标是整个指标体系中所有指标的基础，通过团队建设和提高员工素质， 员工的劳动生产率或工作效率将得到提高；对公司或部门内部的直接影响为管理体系质 量的提高、经营活动效率的增加等，从而带动内部营运指标成绩的提高；山此，在客户 市场方面产生的结果是客户满意度的不断增强；而在最终的财务表现指标上的体现为达 到或超过既定U标的收入、利润和健康的财务状况。6第二节关键绩效指标的筛选从关键绩效指标的来源初步确定了绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测 试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三 个依次的步骤：单个指标的特性测试、CQT平衡性测试、指标相互关系测试。每个指标

35、和一组指标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一个步骤，而指标体系只有通过 整个测试过程才能被认为是平衡、一致和有效的绩效指标体系2.1 单个指标的特性测试作为绩效指标体系测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效 性，其中包括：可衡量性一一我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量 的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且山于衡量困难而产生的不准确的 结果，存在与实际不相符的风险；及时性一一需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时 候可能指标的结果和现状已经不相关；口相关性一一我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否 则，我

36、们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和 使用的风险；重要性一一绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过 识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门 的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性；可控性一一最终，绩效指标必须是可控的。根据定义，如果绩效指标具有足够 相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域 的绩效或者承担业务失败的风险。针对上述需要满足的有效性，我们需要从八个方面对指标进行特性的测试，如果有 一个被测试为“否”，则该指标需要被重新考虑、更正和修改，并且重新进行测试；如 果全部测试体系

37、皆被测试为“是”，说明该指标可行。完成了一个指标体系中全部单个 绩效指标的测试后，才可以进行第二步：该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？口该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与战略LI标一致？该指标是否与整个绩效指标体系一致？2. 2 CQT平衡性测试当指标体系中的所有绩效指标都通过特性测试后，需要对指标进行平衡性测试。本 步骤的U的是为了让绩效考核者在成本、质量与时间等方面取得平衡的绩效指标数量。 在本步骤的任意一点上，都有可能必须增删绩效指标而改变整个绩效管理体系。如果发 生改变，任何增加的绩效指标都必须通过单个指标特性测试，然后

38、整个指标体系再通过 本步骤C、Q、T分别是成本、质量、时间的英文首字母缩写。其中，成本是指流程所需资 源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品、服务满足和超越客户需求及期望的 程度；时间是指流程将产品、服务提供给客户的效率。对成本、质量、时间的同时关 注，可以优化公司的流程及最终的绩效2. 3 指标相互关系测试在完成测试的以上两个步骤以后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关 系。测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最 后一步。负相关一一如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的 影响，则两者负相关；口正相关一一釆取一种行动可以对一指

39、标有正面的影响而对另一指标也有正面、支 持的影响，则两者正相关；不相关一一如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相 关。在指标体系中，平衡指标间的关系需要遵循以下的原则：口应尽量避免指标间的冲突和矛盾，使负相关的指标之间能够互动。比如：销售收 入和销售费用是两个负相关的绩效指标，在指标体系中应避免该两项指标的同时 出现，而可以根据实际情况釆用“销售费用与销售收入的比率”、“销售利润 率”等指标；或者在制定和更新指标U标值时，若“销售收入”的口标值有所调 整，则“销售费用”的目标值也应随之调整对于正相关的指标，需要明确釆取何种行动会对正相关指标产生影响，考虑和平 衡是否需要设

40、置两个指标来重复的考核和评估该项活动。如果该项活动是公司的 关键风险控制点，需要从不同角度考评，则保留该组正项指标；如果正相关指标 考核的该项活动并不是非常关键的控制点，而且改组正相关指标的设置会使该项 活动的考核在部门的考核中占的比重扩大，则需要删去一个正相关指标。第三节平衡分数卡的制作与体系的完善3. 1 平衡分数卡的制作在所有绩效指标都通过上述的平衡分数卡经过分类筛选后，应将通过测试的指标定 义清楚，一旦完整的指标体系建立起来以后，就非常有必要对所有的绩效指标进行进一 步规范化的记录。这一步骤对于利用绩效指标对公司进行持续的监控是十分关键的。此 时应建立平衡分数卡，这不仅可以清楚地定义每

41、个指标，还对于对指标的理解，有关指 标数据的收集，数据的报告与处理以及指标的修改都是非常重要的3. 2 平衡分数卡表格平衡分数卡一一参见附件表格PM-01填表说明：步骤步骤说明1人力资源部在评估对象一栏中填入该平衡分数卡的所属部门，并在评估LI标 栏中填入关键绩效指标属于的指标大类（人员发展、内部营运、客户市场、 财务表现）2人力资源部根据关键绩效指标的筛选情况，填入确定的关键绩效指标名称， 并在指标性质栏中按照管理指标和业务指标对指标进行分类3人力资源部在指标的说明栏内填入该关键绩效指标的具体作用并在频度栏内 填入指标考核和数据收集的频率（月度收集数据/半年考核、季度收集数据/ 半年考核）4

42、人力资源部填入每一个关键绩效指标的讣算方法、变量说明和数据来源5人力资源部将平衡分数卡下发公司内部各部门确认，听取意见修改后提交总 裁办公会确认6人力资源部将确认后的平衡分数卡提交专家小组确定每一个指标的权重（权步骤步骤说明重的确定方法在下一节中介绍）7权重制定后，人力资源部将完整的平衡分数卡下发给部门，并存档运用以上样表格式，可以对已通过所有测试步骤的关键绩效指标制作指标的平衡分数 卡。第五章 关键绩效指标权数的确定第一节 权数确定的方法1.1 小组评分法的确立平衡分数卡中，需要对各指标设立权重，以设定该关键绩效指标在整个指标体系中 的重要性分值。运用小组评分法确定公司、部门关键绩效指标的权

43、数，就是请若干名公 司营运、财务等方面的专业人员、相关领导等，单独地对公司、部门的关键绩效指标进 行打分。最后统计各指标的分数，以此确定每一关键绩效指标的权数。1. 2 评分小组的组成评分小组成员一般应山6至10人参加，除了绩效评估执行部门的成员外，还可以邀请以下儿个方面的人员：某某证券总部的领导（总裁、副总裁、相关部门总经理）；营业部的总经理；行业的专业人士。6第二节确定关键绩效指标的权数2.1 确定关键绩效指标的重要程度评分小组成员根据公司和各部门的战略、经营H标，结合公司、部门当期工作标 和实际工作情况等，根据自身的管理经验和财务表现、内部营运、客户市场、人员发展 四个方面，设定关键绩效

44、指标的重要程度： 1重要程度最高，可以占40% 60%的比重 2重要程度中等，可以占20% 40%的比重 3重要程度最低，可以占0 20%的比重首先确定关键绩效指标的至要程度可以帮助管理者在设定指标时有参照，防止在设 定数字化的权重系数时造成混淆和前后比重不一致的问题2. 2 确定关键绩效指标的权重完成重要程度的评佔后，以重要程度的高低为参照对关键绩效指标进行打分，量化 关键绩效指标的权重。对于业务部门，反映利润或收入水平的财务类指标的权重可能相 对较大；而对于职能部门，部门协作满意度和内部营运指标的权重可能相对较大。人力 资源部在组织专家小组评估后汇总、平衡各评分小组成员的对各关键绩效指标的

45、打分分 数，以此确定各个关键绩效指标的权数2. 3 关键绩效指标权重设定的表格关键绩效指标权重评分表一一参见附件表格PM-02填表说明步骤步骤说明1人力资源部为公司内每一部门制作一张评分表，在被评部门中填入确定权数的部门名称，在评估指标栏内填入该部门已经确认的关键绩效指标名称，2人力资源部组织专家小组，确定专家小组人数，将制作的每一部门评分表发 给专家小组的每一位成员6步骤步骤说明3专家小组成员针对一个部门，集体讨论出指标的重要程度，规则参见本节2.1 的说明4以集体讨论确定的指标重要程度作为参照，若一个部门的关键绩效指标体系 包括了 X个关键绩效指标，则山评分小组成员单独对这X个指标依其重要

46、性 进行权重系数的评分，重要性越高，得分就越高（以白分比表示，各指标的 权重最后加总结果应该为1）,并针对权重打分说明理由，以供讨论5人力资源部汇总已经完成的小组成员打分表，然后再下发另一个部门的权重 评分表，再进入步骤3直至所有部门的权重都已打分完毕6人力资源部汇总所有的关键绩效指标权重评分表，进行统计关键绩效指标权重评分汇总表一一参见附件表格PM-03填表说明步骤步骤说明1人力资源部汇总专家小组的权重评分表，针对每一部门将每一成员的指标权 重填入表中，附件表格假定小组成员只有四人针对10项指标打分2针对每一指标，将四位小组成员打分的总分加总，填入总分栏内，分别为XI、X2、X3.X103其

47、中 Xl+X2+X3+.+X10=44用每个关键绩效指标的总分除以所有关键绩效指标的加总分，得出每个关键 绩效指标在各关键绩效指标体系中的权重权数。沿用上例，假设10个关键绩 效指标，4名评分小组成员对指标1的评分总和为：X”则指标1的权数为： Xi/4,其他关键绩效指标的权数依次类推5人力资源部计算并确定关键绩效指标的权重，并填入平衡分数卡中6第六章 关键绩效指标目标值的制定与修正第一节 目标值制定的方法1.1 关键绩效指标的目标值L1标值是公司对未来绩效的期望。通过设置关键绩效指标的LI标值，可以将关键绩 效指标的考量进行量化，推动公司战略I标的落实执行。U标值的制定应为公司的运作提供方向

48、，支持公司的持续完善，并提供对部门和员 工的方向性的引导。因此，U标值的设置必须明晰清楚地传达到每一个员工，才能达到 预期的效果。1.2目标值制定的方法确认所需数据的来源；获取历史和U前的绩效数据和本公司最佳运作信息；人力资源部、财务会讣部计算以公司全面预算为基础的关键绩效指标数值，作为 参考U标值提供给各部门；人力资源部组织、协调将部门的关键绩效指标口标值与更高层领导交流、确认；公司管理层从公司层面对各部门的关键绩效指标LI标值进行平衡和调整，最终确 定目标值；人力资源部组织将确定的L1标值逐级下达；公司的关键绩效指标U标值应上报董事会，审核通过后作为公司经营层考核的U 标和依据。6第二节确

49、定关键绩效指标的目标值每年年初，在关键绩效指标体系确定后，需要根据公司的战略I标和预算U标制定部门长短期的关键绩效目标值。确定目标值可以通过以下六个步骤来操作：2.1 确定目标值所需数据的来源 U标值所需数据来源汇总表一一参见附件表格PM-04填表说明步骤步骤说明1人力资源部根据部门平衡分数卡将部门的全部关键绩效指标列表填入A栏 中，将计算公式填入B栏中2根据计算公式，将计算公式中的相关数据填入C栏，并对应的写出数据提供 的部门3人力资源部组织各部门针对部门所需提供的数据，填写这些数据涉及的报表 和文件，作为目标值所需数据的来源4公司各部门应统计整理历年的最佳运作信息以作为拟定LI标值参考用，

50、一般 来说，公司三年内的历史数据较有参考价值2. 2 获取行业内外的最佳实践借鉴信息行业内的信息主要是指国内外行业的最佳运作实践信息，选择同业公司进行规模 的比较后，可以对整个公司的所有部门绩效指标的U标值提供量化的借鉴行业外的信息主要是指除行业以外的其他行业，包括银行业、保险业等可以提供 借鉴的行业外信息，这些数据可以对管理支持部门提供借鉴行业内外的最佳实践借鉴信息的收集可以有效提升管理人员的水平，使绩效管理 更具科学性，但信息收集成本较高，某某证券在U前阶段可以不釆用这一步62. 3 获取以公司全面预算为基础的绩效数据口目标值同公司全面预算的关系全面预算是计算财务绩效指标的U标值的基础。在

51、制定公司的关键绩效指标U标 值时，必须以根据公司全面预算结果计算出的数据为主要依据之一。利用全面预算为基础制定LI标值的优点根据公司全面预算制定绩效指标的U标值，使LI标值的制定具有一定科学依据， 避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实施；基于全面预算的U标 值也充分体现了各部门的意见，从而使LI标值更切合实际，有利于激发各部门实 现目标值的积极性，并达成目标值的推行。2.4关键绩效指标目标值的制定口关键绩效指标LI标值设定工作表一一参见附件表格PM-05填表说明步骤步骤说明1根据第一步获得的历史和当前的指标数据填入历史数据栏内2根据笫二步的行业内外部最佳实践借鉴信息收集，填入最佳实

52、践借鉴栏内（可选择）3根据公司全面预算体系的数据，将该指标涉及到的数据的预算LI标值填入预 算目标栏内4公司各部门和分支机构根据前三项的数据，制定下一年度的目标值和相关支 持文件2. 5 逐级交流关键绩效指标目标值部门应将该项内容逐级与上级领导进行交流和确认，获得上级领导的同意认可。双 方对权数和U标值存在异议时，应举出支持理由（包括事实状况、参考资料等）。通过 讨论，双方应就指标的权数和口标值达成一致。确定了关键绩效指标的口标值之后，应 于一月十五日完成部门的U标值的制定和交流工作，将初步的U标值及相关的支持文件 提交至人力资源部，某某证券人力资源部汇总关键绩效指标的U标值后，提交总裁办公

53、会讨论，山公司高层领导对其提出修正意见。公司总裁办公会从公司层面对LI标值进行平衡和调整对于各部门制定的U标值，最 终确定部门U标值。总裁办公会将公司的关键指标目标值提交薪酬与考核委员会审议，通过后作为下一 年度的U标，该步骤体现了董事会对公司经营管理层的监控。2.6 将目标值逐级下发确定了关键绩效指标的LI标值之后，应将该体系（包括关键绩效指标及其U标值） 逐级下达，使公司各级人员了解绩效管理的内容、方法，从而真正实现绩效管理的U 标。关键绩效指标口标值应在1月31日前确定并下达。6第三节目标值的调整3.1相关部门的职责综合考虑公司的内外部环境，包括市场惜况的变化、公司资源配置悄况及限制条件

54、 等，关键绩效指标的L1标值可在每个考核期间内进行调整。在某某证券的绩效管理体系 设计中，LI标值的调整以半年为一个期间。对于需要调整LI标值的部门，应于七月一日 至七月十五日将短期I标的提案提交至某某证券人力资源部，提案中应包括关键绩效指 标目标值设定调整表、调整的原因及支持文件。山某某证券人力资源部在汇总以上文件后，检查提案的完整性，并交公司总裁办公 会审核。总裁办公会将于七月三十日前确定关键绩效指标口标值修改的方案，下达至人 力资源部和公司内各部门。3. 2 填表说明关键绩效指标U标值设定调整表一一参见附件表格PM-06口填表说明步骤步骤说明1各部门根据每月的管理报表将1到6月份的指标值

55、填入历史数据栏中，对于 财务方面的指标计算合计的数量，对于其他半年度考核的非财务指标，将半 年测评的结果记入合计栏内2根据去年的绩效考核情况，填写上一年度的同期数字3将该关键绩效指标数据源中涉及的预算数值填入预算栏内4以原定的LI标值作参考，平衡估讣1到6月的情况以及历史同期的数据，确 定新的目标值第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算第一节绩效考核结果的数据收集1.1 部门绩效考核原始数据来源费用与平衡分数卡报表一一参见管理评估与管理报告实施操作手册附件表格口填表说明一一详见管理评估与管理报告实施操作手册中费用与平衡分数卡报 表的填表说明1.2 相关部门的职责人力资源部在管理评估与管理报告实

56、施中，人力资源部负责计算和填写费用与平衡分数卡月 报表的平衡分数卡部分，计算除人力资源部外其他部门的关键绩效指标实际发生 值；在半年度的考核时点，人力资源部负责填写半年度的平衡分数卡管理报表， 计算除人力资源部外其他部门的关键绩效指标的实际发生值；在年度的考核时 点，人力资源部负责编制和计算年度平衡分数卡管理报表，计算出不同考核频率 的部门关键绩效指标实际发生值，作为绩效考核结果分值计算的依据口稽核与法律部计算月度、半年度、年度人力资源部的平衡分数卡指标实际值；各部门汇总的原 始数据山稽核与法律部负责进行半年度/年度抽样复核，在计算关键指标值前， 稽核与法律部需确认各部门上报数据的真实性、有效

57、性和机械准确度。年度财务 报表要求是经注册会计师审计后的财务报表财务会计部填写除营业部外其他部门的费用及平衡分数卡月报表中费用部分的数据营业部填写本部门费用及平衡分数卡报表中费用部分的本期数据第二节绩效考核结果的分值计算在对各部门汇总的原始数据审核完毕后，山人力资源部负责关键绩效指标实际发生 值的计算。计算结果将作为对各部门该项指标的最终评价。可以通过编制关键绩效指标考核表来反映关键绩效指标的考核结果。该报表是以绩 效评价指标来反映企业的业绩，应包括以下内容：各部门的关键绩效指标平衡分数卡（包括：该指标的计算公式、涉及的数据来 源、LI标值、实际发生的数值、LI标值与实际值差异的绝对数、用白分

58、比表示的 目标值与实际值差异的相对比率）；该指标当期单项核定分数；该指标当期加权得分/加权扣分（即为权重与单项核定分数的乘积）；口平衡分数卡总分；对于不利差异，应简述分析差异的原因及相应的行动计划或已采取了的行动。2. 1绩效考核结果的分值计算方法关键绩效指标考核表一一参见附件表格PM-07口填表说明步骤步骤说明1人力资源部将部门关键绩效指标、计算公式、数据来源填入表格的相应栏内2半年考核时，将年初定的目标值填入目标值栏内（A）年度考核时，如果半年度对H标值有调整，则将调整后的LI标值填入LI标值栏内（A）3根据平衡分数卡报表，将关键绩效指标实际值填入实际发生值栏内（B）4人力资源部计算关键绩

59、效指标的差异绝对数，计算公式为：差异绝对数（C） =aX |A-B|,系数a乘以目标值和实际值差的绝对值6步骤步骤说明系数a的确定方法：如果是有利差异a取一1;如果是不利差异a取15计算差异相对数（D）,计算公式为：差异相对数=差异绝对数/日标值6根据相对差异数确定部门的核定得分（X）,规则详见本节2. 27将每一项指标的核定得分乘以权数，得到加权得分的数值，并累加算出部门 最后得分2. 2 关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）以关键绩效指标差异相对数作为核定得分的标准关键绩效指标差异相对数单项指标得分X%100* (1-X%)小于等于01001%992%98 40%60大于40%02.3 平衡分数卡的计分规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）口对于不利相对差异数在20%以上（即口标完成率在80%以下）的指标，曲部门简述差异的原因；并由部门简述相应的行动计划或已采取了的行动平衡分数卡上所有关键绩效指标的相对差异数都小于等于40%的情况：将业务指标加权得分进行累加，并且扣除管理指标的加权可扣总数；平衡分数卡上存在关键绩效指标的相对差异数大于40%的情况：将业务指标加权得分进行累加时，若平衡分数卡上的指标中有一项指标的相对差 异数大于40%,则平衡分数卡的最终总得分为原分数的50%；若平衡分