综合零售业各业态比较

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1、壹、整體產業綜合零售業 綜合零售業的經營型態可區分為：(一)百貨公司；(二)超級市場；(三)量販店；(四)便利商店。以及近來十分熱門的購物中心，皆為綜合零售業之範疇。而不同業態特性對立地選擇也呈現差異性： 表一 各主要業態特性與立地選擇比較業態名規模立地考量因素商品構成迷你超市100200坪商店街35006000品目超級市場200600坪1.商圈住戶2.停車空間3.與餐飲其他消費頻率高之業種搭配4.流動人潮多5.適宜下班動線6.受競爭環境影響 大800015000品目1.生鮮食品2.民生必需品3.日用品、熟食 類商品量販店12005000坪1.交通便利性2.停車空間足3.受消費環境影響 大4.

2、適宜都市邊陲4000060000品目1.大包裝之食品 、用品2.家電用品3.衣料用品4.運動器材5.書籍、文具 、玩具便利商店70坪以下一般30坪生鮮50坪1.流動人潮2.商圈住戶3.適宜都市4.易受環境阻隔， 考慮步行方便5.受競爭及地理環 境影響大1.休閒食品、飲料2.速食、熟食3.刊物4.文具、玩具百貨公司300020000坪1.人潮車潮便捷性2.大眾運輸工具之 方便性3.與同業 共同集市4.受經濟環境(景氣) 影響大1.食衣住行關聯 商品(選擇性)2.娛樂服務社區型百貨公司20003000坪1.商圈住戶2.停車空間3.與大型百貨公司 之間隔4.流動人潮多5.選擇商業較不繁 榮之社區6.

3、受競爭環境影響 大1.生鮮食品2.民生必需品3.衣料用品4.家電用品5.書籍、文具 、玩具 資料來源：中華民國台灣地區八十六年服務業經營活動報告年鑑，P279經營現況一、競爭分析 便利商店 面對量販店的大量興起，在產品單價與種類皆居於劣勢的便利商店，善用便利的特質是為不二法門。方便是便利商店最大的附加價值，全家便利商店總經理潘進丁道。從營業額(表一)來看，趨增的成長率僅次於量販店。然而86至88年間的成長率有明顯的趨緩，說明了大肆擴張，平均每0.55公里(甚至100公尺或面對面)即有一家的便利商店，市場已趨飽和，因此出現以鄉村包圍城市的現象，便利商店的戰火往東部或外島蔓延，業者無不拓展加值服務

4、項目，如代收水電(話)費、瓦斯費或影印、傳真，甚或是寄件(宅配服務)取代郵局的部份功能，讓消費者享受更多的便利性。此外7-11更將於89年初順應潮流推動網路購物結合，設立ATM、及與中華電信合作導入ADSL等資訊系統服務；顯示便利商店之消費型態正導向電子化的商業性服務。 百貨公司 隨著新百貨公司的加入，市場趨於飽和，造成分食情況嚴重，以及量販店大賣場的出現，使得營運績效不佳的百貨公司面臨嚴重威脅，而其他百貨公司則一反過去為營業額成長而調高行銷預算的態度，多採保守政策，控制內部成本，不再以擴點來求取獲利率。由營業額(表二)看來，百貨業的成長率節節敗退，甚至在87年時出現負成長(-0.22%)，另

5、外，由表三可看出百貨業的市佔率自83年37.32%滑落至88年31.45%，明顯遭其他業態瓜分。去年更受經濟景氣影響，光是台中結束營業的百貨公司就有遠東百貨、金沙百貨、SOGO廣三等，顯示利基不再。中小型百貨公司則非能形成特色，難能立足市場；大型專賣門店或是百貨公司旗艦店的形態是維持百貨公司競爭力的定位。李孟熹說。因此出現了如：衣蝶及台北永琦百貨等，轉型為具有主題性、增加服務功能、不再強調百貨俱全，而走向專業化性質的賣場。此外，為滿足顧客需求及與量販店大賣場的競爭，百貨業有愈趨大型化之勢；以台中新開幕的新光三越為例，賣場面積更達2.4萬坪。 超級市場 在品項種類、價格上都佔優勢的量販店興起後，

6、以及受同為住宅區或熱鬧商圈的便利商店的威脅，超市的成長率在85年後就呈現不成長的現象。肇因於超市已不能滿足消費者一次購足的慾望，亦不比便利商店來得便利；因此唯有轉型方能與其他業態抗衡，取得市場。我們很清楚如果零售商不做生鮮幾乎就沒有明天。頂好超市行銷經理林建福說。故超市如欲捲土重來，除了提高物流配送的效率外，積極調整商品結構及改變行銷策略，增加未經包裝的裸賣、擴大熟食商品等，在現代化的經營方式中融合傳統消費者的購物習性，預料未來超市將逐步取代傳統市場。 量販店 從78年起，萬客隆與家樂福進駐台灣市場後，一時間，人們習慣了利用假日開車到量販店購物；低價、品項多、一次購足成為了量販店吸引人潮的賣點

7、。更進一步地，85年政府放寬大型賣場進駐住宅區，量販店業掀起了一股大型化風潮，成為綜合零售業近年來的閃耀之星。 以其成長率及市佔率的突進，頗有異軍突起之勢；這樣的氣勢更為其他業態之大敵，因此在景氣不盛下，量販店仍有獨樹一幟的表現，由數字的顯示，一覽無遺。 而近五年來類似特力屋、HOLA(特力和樂)的DIY專業量販店為國內帶進歐美DIY風潮，顯示過去專注於物質的特質已經轉為精神層面的滿足。促使多樣性、重視流行、個人化的需求漸漸為現代消費者的消費型態。 表二 行業別營業額及年增率 單位：百萬元，%行業別83年84年85年86年87年88年89年綜合商品305,023356,662399,96744

8、6,165486,306543,377593,313成長率-16.9312.1411.55911.749.19百貨公司113,837128,858145,060157,034156,691170,882185,732成長率-13.212.578.25-0.229.068.69超級市場51,09855,60461,42366,27072,23675,71975,704成長率-8.8210.477.8994.82-0.02便利商店41,65349,20359,69571,16484,805101,129110,494成長率-18.1321.3219.2119.1719.259.26量販店50,47

9、265,46077,49789,830108,198129,336151,233成長率-29.718.3915.9120.4519.5416.93註：綜合商品零售業數據尚包括其他綜合商品零售 資料來源：彰化銀行月刊 2000年03月 P73表三 行業市場佔有比率單位：%行業別83年84年85年86年87年88年89年綜合商品100100100100100100100百貨公司37.3236.1336.2735.232.2221.4531.30超級市場16.7536.1315.3614.8514.8513.9312.76便利商店13.6615.5914.9215.9517.4418.6118.62

10、量販店16.5513.819.3820.1322.2523.825.49二、由以下幾方面來分析影響產業結構的要因：(一) 自然科技：隨著產業大型化、連鎖化的經營，日趨複雜的商品管理將運用資訊系統，如POS銷售時點情報系統或ECR商業快速回營系統等，即時掌握消費者資訊，適時調整商品結構，降低庫存。此方面7-11的POS系統的運用是為眾所皆知。從內部的管理系統到外不通路的擴展，新興的零售業已取代傳統通路，誰能將資訊做充分的整合，誰就能在下一波變革中繼續生存。(二) 經濟活動：近年來我國所得增加、儲蓄率下降，加以週休二日的推行，人們更注重休閒活動，因而商機不絕。雖這幾年的景氣差，但綜合零售業在營業額

11、多有成長，88年量販店的成長率甚至高達19.54%，位居第一；其他如便利商店的19.25%、百貨業9.06%與超商4.82%，均顯示綜合零售業在現階段是沒有冬天的，甚至還打的如火如荼；除了百貨業因受量販店和便利超商的崛起而趨於保守經營外，其他業態均為搶得先機而設立據點。(三) 人口變遷：職業婦女的增長、家庭結構的改變，及自有車比率的升高，均為綜合零售業帶來不少商機。(四) 社會文化：在這講求便捷、快速的社會，人們要求高品質、流行、專業及個人化的需求，為因應消費者生活型態與購物習慣大幅轉變，綜合零售業各業態創造了多樣少量、高頻率、定時、緊急的配送需求；造肇業者之商流與物流分工發展乃大勢所趨，尤其

12、便利商店與量販業者更競相逐鹿。(五) 相關法律：由於綜合零售業之業務涵蓋所有零售、批發功能，因此有關法規規定包含有，物流、零批發、電子商務、食品管理、環保回收，甚或消費者等方面，都有法規限制。以下為近幾年相關法規之變動情形，茲以詳述。(1) 勞基法自87年3月1日起將綜合零售業等十個行業納入勞基法適用範圍；依勞基法第三條規定第一項第八款規定，勞委會於中華民國八十六年十月三十日台八十六勞動一字第047494號函：一、指定左列各行業及工作者自中華民國八十七年四月一日起適用勞動基準法(一) 保險業。(二) 不動產業。(三) 廣告業。(四) 設計業。(五) 商品經濟業。 (六) 顧問服務業。(七) 租

13、賃業。(八) 其他工商服務業。(九) 個人服務業。(十) 電影業映演業。(十一) 法律及會計服務業(律師、及會計師除外)之工作者。二、指定國防事業非軍職人員之工作者自中華民國八十七年七月一日起適用勞動基準法。(註：資料來源.tw/) 如此，使從業於綜合零售業者得以獲得權益之保障，但相對的，業者的營業成本也因薪資、工時、契約關係等作業設限而增加。(2) 為配合我國加入WTO、及邁入21世紀應有新觀念和新作法應運而生，食品管理法於89年2月9日總統令修正公布實施，而行政院衛生署公告的食品良好衛生規範，也將通路業者及負責物流配送之相關業者一併納入，此舉將更明確的保障了消費大眾的權益。 發展趨勢(一)

14、 提高熟食商品比例：隨著國內外食人口的增加，熟食商品的毛利率在 40% 以上，較一般性商品之平均28%來得高，故業者均看好熟食市場，用以突顯特色，增加利潤。尤以量販業與便利商店更能看出此一趨勢，而產品結構為生鮮食品的超市也有所動作。(二) 量販店業者相互結合，擴大經營規模：鑑於通路為少數連鎖集團所掌控，市場領導品牌積極擴大市佔率，而後發品牌則透過交互持股策略聯盟，如大潤發與法商Auchan SA，遠東集團的愛買與法國鴻利多等，擴大規模，利用聯合採買以達經濟規模，降低進貨與人事成本。 (三) 提高自有商品品牌比率：大型通路企業化經營，使得架上多為知名品牌或大廠牌的商品，形成商品差異性小而引發削價

15、戰，侵蝕利潤。自有品牌不僅價格具競爭力，且多為品牌忠誠度不高、價格導向的民生必須品，遂為通路業者追求利潤及產品差異化的最佳選擇。以量販店來說，萬客隆、家樂福、大潤發、高峰都有自創品牌產品，涵括食品、日用品、保養品及服飾，且因價格較低，頗受消費者青睞。(四) 強者愈強，若者愈弱：大型化與連鎖化已為趨勢，且領導者與第二第三品牌的差距也愈大，不論何種業態，均無不積極拓展全省營業據點，搶佔任何商機。此乃為現有之所有產業均有之現象。(五) 綜合零售業市場結構的轉變：量販店與便利商店的快速展店漸侵蝕百貨業的市佔比。尤在景氣不佳時，百貨業紛紛倒閉可見一斑，超市的市場亦逐漸式微；加以自由化與國際化的衝擊，電子

16、商務和網際網路結合成寬頻網路與無線通訊的來臨，勢必會顛覆國內傳統產業零售業的經營型態，必然使零售業的經營環境產生結構性的變革。(六) 發展都市以外的新商圈：都會區市場趨於飽和，業者多朝未開發鄉鎮發展，如東部、外島等地。不論是百貨公司、超級市場、量販店或便利商店，屆時流通業者的爭奪戰將蔓延全省。 (七) 常態性特價專案的施行：白熱化競爭加上台幣走貶、物價上漲，多數業者紛利用集體進貨或開發自有品牌以減少因降價的毛利損失，亦會針對部份商品做機動性降價促銷，如設立促銷專櫃或經濟特區，蔚然成潮。 (八) 大型購物中心的興起：週休二日的實施，Shopping儼然為現代之新興休閒活動，加以傳統零售業紛紛走向

17、物流、量販店兩大變革，且又為政府政策推動振興經濟方案中重要一環，因此多家購物中心紛提出開發案。除了目前的桃園台茂外，台北市的三橋微風購物廣場、京華城休閒購物中心也將開幕。另外，台中市與大高雄也都將出現購物中心，預計年經濟規模將高達新台幣三千億元，為商業的發展注入一股生機。購物中心的興起 自88年七月上旬台灣首家購物中心台茂(Tai-Mall)在桃園南崁開幕後，正式開啟台灣購物中心發展的序幕，宣告大型購物中心的時代已然來臨，使得業者莫不競相切入產業，奪得先機。因此將可預見大型購物中心在國內掀起的消費變革，必將衝擊綜合零售業之生態，尤甚是同屬大型化之百貨公司與量販店等，可料見其彼此間的競爭將更為激

18、烈。 據經濟部統計已獲規劃開發的工商綜合區的案件有39件，幾乎全部傾向開發購物中心，加上都市計畫變更開發為購物中心的有10多件，兩項共50多件，每處投資金額估計至少50億元以上，總投資額將超過2,500億元，營業額每年預估100億元，商機也將超過5,000億元以上。但其設立地點，為密集度過高的五大都會區，於此如何達到適者生存的競爭力，仍有待商榷。 (一) 定義 中華民國購物中心發展協會所做的定義為： 購物中心係以單一開發主體計畫所規劃的商業型態，為一可同時購物、休閒娛樂、餐飲、文教及生活服務等功能的複合性商業空間；此空間以高品質的購物環境，滿足消費者購物方便性、消費舒適性及育樂選擇性，同時須具

19、備以下要件：1. 都會購物中心總營業面積6000坪以上。2. 全部賣場內要有15家以上獨立經營之商家。3. 賣場面積最大的營業單位，其面積不大於賣場總面積80%以上，其他零售商店之總營業面積已超過1000坪者，則不受此規定之限制。4. 全部營業單位應共同成立管理委員會，並透過單一的經營管理組織，以全體商店共同利益的立場，進行整體聯合廣告行銷及管理維護工作。5. 位於合法之土地使用分區上，並提供足夠的停車位。(二) 購物中心與百貨公司及量販店之比較 由於百貨業與量販業兩者營業額分居綜合零售業之前二名，88年的營業額分別為170,882百萬元及129,336百萬元，合計起來為綜合零售業總值之一半以

20、上，且市佔率各為31.45%及23.80%，據此可瞭解消費者的消費生活型態與習性正以大型賣場為主；因此，大型購物中心也順應時勢崛起。購物中心、百貨公司、量販店的共同點有：賣場大；商品項目種類多且薄利多銷，滿足消費者一次購足慾望；涵蓋的客層廣等特性，差異性方面則如下表所示。 表四 購物中心、百貨公司及量販店之比較差異比較購物中心百貨公司量販店區位市郊、工商綜合區市中心區市郊、都市邊陲地帶案例綜合區：南崁台茂 中壢大江都會區：三橋微風 京華城新光三越太平洋SOGO遠東百貨家樂福萬客隆大潤發遠東愛買規模大小最大、停車位足最小、停車位少較大、停車位足空間設計寬廣、沿街店面式集約、專櫃走道式賣場即倉庫活

21、動廣場多缺乏缺乏消費型態即興式及計劃式、停留時間長即興式及計劃式計劃式、停留時間短業種規劃複合式全功能 (One-Stop)，集結購物、休閒娛樂、文教、餐飲等全方位服務功能多元化商品零售、以流行服飾為主，休閒文教與餐飲為輔之服務多元化商品零批售，以薄利多銷的民生商品為主，缺乏休閒娛樂之服務零售經營型態百貨公司、量販店及專門店專櫃式自助式採購 資料來源：中華民國台灣地區八十六年服務業經營活動報告年鑑 價格 高購物中心百貨公司便利商店商品種類 多 少超級市場量販店傳統市場低百貨公司購物中心便利商店超級市場量販店傳統市場小營業坪數 大單次消費額高 低貳、 產業介紹：(一)、前言大型量販店早在三十年前

22、就在法國出現，也就是第一家家樂福（Carrefour），其後約在十八年前美國加州也開始出現。它是一種結合了超市的販賣經營技術和購物中心的立地條件，在美國頗受消費者的歡迎。如今全美已成長到超過四百家店舖，業界全體的營業額每年持續以二位數成長。在美國，大型量販店的競爭策略即是量大價低的戰略，其特徵為徹底的低成本營運、大量販賣、定期郵寄特價品等以吸引消費者並輔以一年二十次高回轉率，在進入白熱化的競爭階段後，原本以價廉量大取勝的策略也開始朝著提高服務品質的方向調整，一些高價位的產品也以精品店的型態在展售區外出現，非大批購物而且需專業人員服務的商店也出現在大型量販店中。就我國而言隨著周休二日以及全球經濟

23、受美國軟著陸機會之影響所造成的國內經濟不景氣使得以一次購足、低價消費的大型賣場在台灣有了再度亮眼表現的契機，再加上大陸方面消費者消費方式的日趨成熟，使得台灣的零售業者又有另一場攻城略地之戰事上演，似乎零售業的另一個春天到(二)、大型量販店的界定依據零售市場半月刊所出版的超市暨大型店年鑑所歸類，將大型量販店的劃分與具備條件界定如下：1. 賣場至少在1000坪以上。2. 商品結構必須以食品、百貨為主。3. 店內必須販售生鮮商品。4. 備有停車場(汽、機車)。 前所述之大型量販店以賣場面積來論只是一種概要性的統稱，就實質的內容來說其實是包含兩種業態的：(1) 大賣場(Hypermarket)、(2)

24、批發倉庫(Warehouse) 而這兩種賣場可以區分的就是賣場的面積大小及會員非會員的經營方式兩種。一般而言大賣場的營業面積大約在10003000坪之間，至於批發倉庫則是在3000坪以上，而且批發倉庫的營業對象都是會員。依國內相關法規來看，批發倉庫的設置地點必須在工業區內，且營業對象必須是商號企業、機關團體為主，所販售的商品不得以零售方式交易；至於大賣場則可在商業區、住宅區中設立，而販售的商品可以零售方式出售。再依國內大型量販店的經營方式來看，批發倉庫都屬會員制，但是採取會員制經營者並非都是批發倉庫，而大賣場也有會員制與非會員制兩種。 (三)、經營型態之介紹就目前大型量販店的經營型態而言，有三

25、種經營方式，一為會員制、二為一般店、三是兩者兼行。此三種型態及採行之業者有如下之介紹：1. 會員制：即憑卡才能入內消費，採行此經營方法之因在於能夠直接又實際的掌握消費者的購物情報資料，這其中包括商品的銷售構成比、銷售金額、來客數、暢銷品的建置及尖離峰客潮的掌握等；而採行會員制經營者計有：萬客隆、大潤發、家樂福(綠店)、好市多等業者，其實在此之前採行此經營模式者尚有、高峰、福元、千暉、大興農量販.等業者，旦今日此種經營型態已逐漸減少，主因即在於希望能放寬顧客消費門檻，加上消費者又怕麻煩，這是造成必須憑卡才能入內消費的會員制經營愈來愈少見之主因。2. 一般店：一般店就是不限會員也能進入賣場消費，較

26、多的業者採用此種經營模式，計有家樂福(藍店)、遠百愛買、宜蘭喜互惠、彰化千暉、萬家福等業者。 3. 兩者兼行：即消費者無論是否為會員都可進入賣場消費，唯會員能以較低之價格買到商品，而非具會員資格者則需付較高之價錢；採行此經營型態者大概有以下的四點特色： (1).所販賣的商品都有兩種不同的售價，會員價以及一般價格，兩者的價差大約在5%20%之間不等，尤其在促銷期間價差可能更大。 (2).會員享有DM的寄發及特賣商品(印花價)的折扣，而非會員則無此優惠。 (3).會員在消費時還可累積點數換成紅利，享受折扣。 (4).會員在週年慶、當月生日之時也可憑卡兌換精美小禮物。目前採行這種經營方式的業者有高峰

27、、嘉義的全買、高雄的大統大樂等。 (四)、現況介紹台灣的大型量販店之雛型其實真正的導源應是1979年由本土型高峰批發導入，但其並未引起其他業者的跟進，在沉寂了十年後，於1989年，由豐群集團與荷商SHV(荷文Steenkoolen Handels Vereeniging)合資，引進萬客隆後因其具有平抑物價的貢獻，深受消費者的喜愛，同時也帶動其他業者的跟進，包括法商家樂福、大統大樂、遠百愛買等而形成一股旋風。台灣在萬客隆成立前軍公教福利中心以物美價廉及自助式服務吸引特定的消費群，已頗具一次購足、大量採購之量販店雛型。隨著近年來的國民所得增加、消費能力增強及一般家用汽車的普及，台灣的大型店以一次購

28、足、大量採購的方式吸引消費者，此舉造成國內零售業的震撼。台灣的大型店自1989年萬客隆引進後至今共歷經了二次高峰時期，第一波是1991年，第二波在1994年。雖說大型店有這兩波成長高峰但亦有不少仁人志士慘烈犧牲於此，因為超市及百貨業等性質相去不遠的競爭較缺乏實力者很容易壯烈成仁。1991年的第一波成長是因為不少企業集團都看好此業之前景，因此萬客隆除了原有之台中店及高雄店外另外再擴展兩個分店，家樂福亦另增新據點，遠東集團、中興紡織、大統企業等也相繼投入此業之經營。1994年第二波的成長則是因為1993年萬客隆五股店及高雄店在工業區不得經營倉儲批發業的禁令下相繼遭受到政府斷水斷電的處罰而宣告歇業後

29、，其他業者認為機不可失而於1994年相繼增設據點。近年來由於經濟不景氣及週休二日，大型店更是吸引消費者的關注，因其量多價廉又物美之況且賣場又不失是個逛街購買的好去處，故造成新業者的加入，眾家業者採取降價來搶佔市場，再積極進行跨國策略，以達伸展經營觸角並搶佔市場之目的。依據目前正在編篡的2001年超市暨大型店年鑑所歸納出的業者共有以下的15個企業，而其店數規模大小不一，截至2001年一月底止共有如下業者：名稱家數展店區域家樂福24全省大潤發16全省萬客隆8全省愛買吉安10全省福元13中南部地區高峰8彰化以北德斯高TESCO1全省大統大樂4南部地區千暉4中部地區萬家福4北、中部地區好市多3全省全買

30、4中南部地區喜互惠5宜蘭地區中興倉儲2中部地區大峰百貨1北部地區 業者介紹： 家樂福：由台灣的統一集團和法商(Carrefour)共同出資成立的台灣家福股份有限公司，第一個據點是在78年12月於高雄成立，截至目前為止在全省已有24家，該公司的策略是採取大賣場(藍店)及批發倉儲(綠店)二種經營型態，目前不論市佔率或營業額皆為此業中的龍頭。 萬客隆：萬客隆在此業中地位不容抹滅，它是第一個採價格破壞、一次購足經營型態者，由萬客隆在台灣掀起一場通路革命，萬客隆原本保有領導地位但因政府法令之故，將第一的寶座拱手讓人成了今日的第三。大潤發：據一名流通業者對其評價為：潤泰以靈活的戰略，迅速地、神不知鬼不覺地

31、攻占量販市場。大潤發以黑馬之姿在三年內即打敗萬客隆成了第二大業者，以策略連盟或併購等方式迅速展店，營業額也躍升第二，而目前潤泰集團將旗下獲利狀況最佳的大潤發量販店 67%股權售予法商 Auchan SA公司，希望藉由全歐洲量販店第二大品牌公司的經營理念及管理模式，帶領大潤發朝向國際化邁進，明年度，大潤發會將重心放置在大陸地區，並積極展店以搶攻市場佔有率。愛買吉安：遠百企業股份有限公司，係由遠東紡織集團與法國佳喜樂集團合資共同經營之跨國公司，佳喜樂集團1898年成立於法國，迄今已累積百年的零售專業經驗，其經營的範圍多角性且國際化，量販市場由吉安（Geant）公司代表，而遠百愛買於88年7月3日和

32、法國佳喜樂集團旗下之吉安量販店合併，成為全省十家連鎖，中法合資之跨國公司。好市多：在全球擁有300多個據點的普來勝好市多(costco wholesale)自從在台灣於97年1月設立後就積極要擴大市佔率，但因好市多的經營模式與國內其他大型店業者不同，好是多採行的經營模式是收取會員費，商品項目並不像一般業者多樣，好市多不以商品品項多寡而論優勢，反採具競爭力、有價值、便宜的商品為銷售對象，將進口品質以最經濟的價格提供給消費者，藉以定出與一般業者不同的市場定位。福元：目前共有13家店，其經營範圍大多在苗栗以南、台南以北的區域，賣場面積在2,5004,000坪間，商品項目多在20,00025,000間

33、。千暉大賣場：在民國76年即投入流通業的千暉大賣場其實是以超市起家的，在83年時才起意朝大賣場經營，目前旗下有4家店，千暉大賣場的主要發展區域是在彰化台中一帶。高峰：高峰企業集團在民國 37 年從事茶葉加工出口起家,到 64年成立百貨批發部門目前旗下擁有百貨事業部、保健事業部、成衣事業部與投資事業部等各事業體。在經營發展上,不斷地開店是高峰的長期計劃；其主要經營區域在彰化以北。大統大樂：南台灣的大統集團旗下事業體有：百貨公司、超市、大型店及餐飲飯店等，成立是在民國64年，經營區域多在南部地區，目前擁有4家店。德斯高：TESCO為英國最大零售公司,目前全球有800家店, 遍布英國,愛爾蘭,中歐及

34、亞洲各國,在台為完全英國獨資公司。TESCO的理念在於設身處地、推己及人，其對於會員權益的維護不遺餘力，目前已超過150萬的會員人數，他們善用資料庫行銷，提供不同的金融性商品服務，及提供即時的存取、加值型會員卡、旅遊保險、貸款等業務，又推出寵物保險等服務，其實這對於目前的大型店業者應是有所新啟發，且又帶給消費者新的消費服務。 中興倉儲：中興百貨批發倉儲台中分公司成立於80年12月22日，桃園分公司也於87年1月成立。販售包括生鮮食品、加工食品、百貨商品等萬餘種民生消費商品。 (五)、經營的特色1. 投資資本龐大大型量販店顧名思義即是賣場大、商品多、從業人員多、交易金額高等四項特點，因此要設立一

35、家大型量販店的資金成本往往以億來計算，所以說投入大型量販店的經營者一般的中小型企業較不多見，又因為營業後的週轉金亦要足夠故設立大型店者多為資金雄厚的大企業或集團。以下幾點皆為極需有龐大資金才能進入此市場的因素。土地方面：因為大型量販店就是要賣場大，所以一般使用的土地佔地面積至少要在3000坪以上，再扣除停車場、後場、倉庫、辦公室、公共使用地，賣場最多也只有1000坪上下，佔地廣闊成了大型量販店的一大特色；但在國內要提供大型量販店業者所需之土地的取得因法令等因素導致並非易事。商品方面：大型量販店因賣場大，所能容納的商品就多，而此種一次購足(one-stop shopping)就成了業者所標榜的口

36、號，也因此商品品項較齊全，以萬客隆、家樂福、大潤發為例，3000坪以上的賣場店內所陳列的商品至少都在兩萬項以上，至於家樂福的藍店、高雄大統大樂等業者其店內商品也在15000項上下，福元甚至超出兩萬項，此亦為大型店的一大特色。從業人員眾多：大型量販店的從業人員每店幾乎都是以百人來計算，一般10003000坪的賣場人數大約控制在100250人左右，因此與其他零售業相較，大型店的人員眾多亦為其特色。2. 非本業投資者眾大型量販店的經營者有部分比例來自非零售業，例如大潤發本身的經營團隊就是紡織、建築、營建業；中興批發倉儲是由製造業的中興紡織所投資；台中的大買家也是營建業的背景；大廣三早先也是營建業起身

37、的，除此之外的千暉、全買等業者早期也是非零售業者投入；而本身是零售業的以萬客隆、家樂福、大統大樂、遠百愛買、大興農等最具代表性。3. 人員異動頻率高在早期由於人才不足而又要積極展店所以人才的培育往往不及實際經營之所需，再加上近年來的競爭趨烈，因此每成立一個據點，人員的投入就是要實際應戰，而非邊做邊學，面臨這種實際營運的需求，由於各業者無一不想積極展店，但自己培訓人才仍無法因應目前所需，故挖角風在此市場盛行。雖說台灣大型量販店已漸趨胃納量之數而展店趨緩但人員異動頻率仍居高不下，原因在於大陸市場的零售業漸蓬勃，此類人才頓成兩岸搶手貨。4. 取得合法經營的業者不多所有業者都希望是取得合法經營權而正式

38、營業，但真正合法經營者實在有限，不過業者已朝此方向努力，因為不合法經營隨時都有可能被政府處罰，不但罰款、斷水、斷電、被迫歇業，而業者每歇業一天所損失的營業額加上人事費用高達百萬甚至上千萬，因此業者都希望自己是合法經營的，但台灣的法令對此行業規範過時，以及所需付出的回饋金部分都是業者難以合法經營的主因，故有許多業者不為合法經營。5. 三大業者營業額佔整體七成以上大型量販店一年的營業額大約在11001200億元之間，而前三大業者家樂福、大潤發、萬客隆三者的營業額就佔了七成，以民國87年為例，家樂福營業額為400億元、大潤發為240億元、萬客隆為180億元，三者共為820億元，佔了約七成之譜，其他的

39、眾多業者僅享三成，足見未來仍朝著大者恆大之態發展。6. 行銷手法比人氣也比經費由於景氣低迷加上同業競爭激烈使得業者除了積極展店擴大市佔率外尚須推出新穎的行銷手法來吸引顧客，以家樂福2000年4月1日推出的活動而言就以投下5,000萬元的廣告經費，為期14天的活動中的瘋狂商品也一律採行同業最低價，此外更是以低於領導品牌40%的售價引起另一波的價格戰；大潤發及萬客隆紛紛推出十元商品的價格戰而大潤發旗下的亞太量販、大買家也分別響應；進入台灣已四年一向不做促銷的好市多也舉行了酬賓活動；各家業者無一無不思新鮮的行銷手法，以帶動人潮促進買氣，但這些的背後卻是需要付出一筆龐大經費所打造的。 (六)、經營的困

40、難 1. 政府法令依據法令規定批發倉儲量販業之經營型態中，食品生產、加工、倉儲不能在商業區及住宅區進行，而銷售行為又不得在工業區進行，使業者面臨無處可去的困境，直至萬客隆事件凸顯出此問題，經業者多方陳情，經濟部乃於1994年8月公佈物流中心業、倉儲批發業、軟體工業財務及事業計劃審核要點，依該要點，業者可進駐工業區，惟須捐地10%(或將同比例土地依當年度公告現值加四成換算為金額)且提供20%土地作為停車場、綠地、環保等公共設施，但不能有零售業務。2. 市場競爭截至2000年6月為止在台灣所有的大型賣場共有110家，離預估的胃納量150170家已相近，市場競爭強烈，現今業者隨著各衛星城鎮的日趨發達

41、，爭相快速伸展經營觸角，由城市連線深入鄉鎮或由鄉鎮強攻包圍城市以進行單點營業或全台連鎖。激烈的發展現況造成了各家業者獲利空間減少。3. 資金方面雖說大型量販店的經營多以現金作為交易對象，擁有調度現金的絕對彈性，但由於國內的大型量販店經營者多為集團掌控，而這些集團多採行多角化經營，對於資金的調度方面即須更周全，否則易因一個關係企業的不良影響而連累至其他關係企業，尤其是需龐大調度金的賣場經營。4. 人員方面在高階方面由於有過盛的挖角風氣故人員流動率高；而在低階方面則因此業的人力結構屬勞力密集(搬運貨物、包裝、標價、貨物上架等)所以人員流動率亦高，且管理並不容易。5. 設備方面大型量販店的經營在零售

42、業中屬於較具規模的業態，所需具備的硬體設備多屬資金密集，而業者常採行的經營策略為低毛利、高週轉率，使得業者的投資回收期間可能要有一段時日，若無法挺過此段期間業者將損失慘重。(七)、大型店未來走向1. 促銷手法將更熱鬧，費用會提高許多，由其在廣告費方面有明顯的成長。2. 賣場設計將更趨向活潑、新穎，走休閒化路線。店中店的經營型態將陸續出現，例如大統大樂民族店除了一般商品陳列外更在店內規劃了一處精品街連同先前美食街成為店中店的設計。3. 商品將更多元，如促銷車子、結合旅行社促銷旅遊活動。4. 全台胃納量約在150170店之間，目前業者展店將趨緩。5. 奉行大者恆大，策略聯盟及購併仍持續發生。6.

43、人員挖角風氣不減。7. 價格競爭將更激烈。8. 業者合法經營的狀況會隨著政府法令趨備而逐漸增加。9. 業者為了降低人事費用將會簡化組織，精簡員工。參：行銷分析一、4 P s產品：簡言之，傳統量販店的商品結構為食品類及百貨類，其食品與百貨類比重約為50%比50%。量販店商品的陳列多寡受賣場的坪數所限，一般賣場的坪數最小為1000坪，量販業內平均商品在一萬八千種，但一般賣場的坪數多在3000坪，商品陳列約兩萬種。量販店的商品結構受下列變數影響而有所調整改變：大型化，近來量販店的賣場有趨大型化的趨勢，故在商品的陳列或服務勢必得增加。 專業化，量販店的專業化導向為二，一為目標顧客的專業化，一為量販店本

44、身的專業化；目標顧客的專業化是指將銷售的重心放在某些特定人群，依其需求採購商品進而販售，通常為營業需求，故為其目標顧客所需商品比一般消費大眾採購量更為多且規律、大量買進。另一專業化量販店指的為商品的一致化，無一般量販店所謂食品與百貨的比重，如3C量販店、DIY家具量販店等。無形的產品價值與商品品質管理，在以往同質化高的量販業裡，在低價為競爭基本條件後，業者開始尋找能增加吸引顧客並回店數上升的條件，且競爭者無法立即追上，即是無形的產品價值，服務；而商品與服務的品質建立並管理對從前的量販業視為美中不足之缺失，但在買方市場下，是目前量販業者亟欲加強的。 價格：屬低成本導向，採以量議價，在流通業中是為

45、最低價位，所以對價格具高度敏感性。業者採購的成本往往反映在消費者身上，為尋求更低廉的價格，業者往往發展規模經濟的模式來議價；發展規模較為不足的業者也會透過策略聯盟、聯合採購來與供應商壓低進貨價格。在有會員制度的量販店裡，又商品的售價上分會員價與非會員價，其價差兩者的價差大約在5%20%之間不等，在促銷期間價差可能更大。但由於市場接受度低與競爭激烈的緣故，原本國內開始引進國外KNOW-HOW時也一併引進的會員制度，在設定消費群為普遍大眾後，多數業者已棄而不用了。 通路：截至2000年6月為止在台灣所有的大型賣場共有110家，離台灣全國量販店的胃納量預估的150170家已相近，市場競爭強烈。在將來

46、競爭激烈的情形下，量販店的經營方式、展店技巧將更多元化，以大潤發為例，透過併購、策略聯盟等方式，據商周報導，有五種量販店展店經營方式：第一種方式是運用關係事業的據點，再以委託經營的方式交由大潤發來經營管理第二種方式是與地主合作的方式籌設量販店，例如大潤發台東店就是與地主合作的方式，由地主負責興建、出場地，大潤發負責經營。第三種是大潤發自行找地興建、設立量販店，但基於法規的限制，好店面難求，目前大潤發自行開發的量販店只有台中店。第四種是購併的方式。去年九月亞太量販店尋找買主時，雖然競爭者眾，最後仍由潤泰以十二億元左右的金額，取得經營權，大潤發立即擁有亞太三家量販店。第五種是策略聯盟的方式。大潤發

47、與台中中揚建設所設立的大買家量販店進行相互投資、策略聯盟，潤泰持有大買家九的股權，雙方共用採購系統。推廣：廣告廣告除了傳達廣播者所欲傳達的訊息(多為促銷活動、商品)，也包括形象的建立。國內量販業者少數有在無線台電視媒體作廣告，密集度不一，最頻繁的為家樂福，再者寥寥無幾，如大潤發；製作電子媒體與否在與經濟規模達到之標準，以及媒體廣告所能達到的成效；除了家樂福，對量販業者來說，廣告也許能接觸最多的群眾，但卻非最有價值的宣傳方法(成本最高卻無法物超所值)，而在有線台(第四台)所做的廣告多為粗糙，品質不佳。除了電子媒體廣告外，善用門市據點進行與消費者更近距離的店頭宣傳(較電視廣告成本低廉、效果良好)，

48、以及在新興的網路世界裡宣傳的管道及重點；地域性的量販店也善用廣播電台、報紙作宣傳的管道。發 折扣促銷，是量販店最主要親近顧客傳遞促銷訊息的方法，也是最有效的方法；一個顧客家裡同時有五、六家量販店的DM已屬平常，也因此易發生比價、查價的間接價格競爭的情況。人員推廣在量販店內，常因季節、週期、節慶或與供應廠商合作，甚至因競爭者等因素而作商品的促銷，在作商品促銷時經常會配合人員的推廣。促銷據AC尼爾森公司在”流通世界”1999年11月發表一份從1991年至1999年連續九年的台灣地區消費者購買行為之市調-1999年消費者購物行為研究報告，表示以分區來說，能吸引人購買的促銷活動中，減價是共同最能吸引消

49、費者的促銷方式，而”最低價”這項訴求正是以低價為市場策略的量販店的利基、慣用促消手法，而量販店最常作的除了減價，舉辦表演活動、集紅點、送贈品、買三送二等活動。大台北地區台中市台南市高雄市% % %減價72646069買A送B(分屬不同包裝) 16 14 9 8折價券 12 13 10 1抽獎活動 12 15 6 6買幾個送幾個 12 3 2 5買A可抵價買B/加X元多一件 5 2 3 5組合包 5 4 5 2收集印花 4 9 0 2刮刮樂 2 3 1 2不知道 22 25 28 25資料來源：AC Nielsen 一九九九年消費者購物行為研究報告生產物流管理近幾年來，量販店的大風襲捲全台，一家

50、家量販店在地出爐，台灣地狹人稠完全影響不到量販店的績效，反而驚豔、亮眼的引起國際間的注意，典型的美國式、英國式、法國式的量販店，一窩蜂的全擠進小小的台灣，展店愈來愈密集，型態也愈來愈專業。這樣的情況任誰也想不到，因為需要大面積土地當賣場的量販店業積成長量，居然是零售業之冠。根據經濟部統計處公布的資料顯示，量販店的成長幅度比便利商店、超市、百貨公司還要多。量販店是怎樣的一個營業型態？使得台灣人要放捨棄離家近的超市，走向需要開車才能到的量販店呢？大量又便宜的商品、特殊的服務，必有其一套的物流管理。一、 量販店資訊化核心：(一)銷售時點系統(pos)：在零售服務業中，經由電腦傳輸系統，不但可使管理者

51、正確掌握顧客消費的資料、商品銷售量變化等資訊，同時更能確保商品的水準。以目前而言，POS系統已大致呈現普及化，經由商品條碼的讀取，傳輸至賣場管理電腦系統而獲得的各種銷售時點情報，因此可以獲得商品齊全變更、商品陳列變更、商品促銷政策等情報的回饋。1.大潤發：大潤發自行研發一套系統（即時銷售），各級主管、分店都能透過電腦，即時知道各分店每項產品的銷售、存貨情形，當產品數量低於安全水位時，電腦會自動開啟訂貨系統向供應商訂貨。為了滿足客戶最大需求，大潤發不斷引進新產品，總品項已高達一萬八千個，超越其他量販店平均一萬個品項的水準。柯佳伶說：品項太多對業者來說未必是好事，卻可以滿足消費者選購的需求。因為有

52、了POS系統的幫忙，每天各店營業時間最新的銷售貨品總類數量便會不斷的回傳，大潤發的副總經理就說：那些東西賣得好、那些東西賣得不好，我會馬上請該店的店長注意，隨時做商品的調整。來做到快速反應，以及仔細的研究各地民眾的消費習慣，再根據這些消費習慣來配置商店內的產品。(二) 電腦連線自動訂貨系統(Electronic OrderingSystem) 所謂的連線系統(On-line system)是指通訊迴路程(光纖或電波)的電腦間，或者是電腦和終端機連線時，進行輸出入資料的終端機及資料傳送系統直接連線，因此此系統對於量販業者而言，電腦系統連線除了可迅速得到各種資訊外，另外有以下優點：1.可迅速回答客

53、戶查詢商品的庫存資料也可查詢特定資訊或將資料加工後再傳達回去等等及送貨日期、提高服務水準2.可將接單、訂貨及物流管理等業務的操作達到效率化、省力化及綜合化。其過程如下：EOS確認庫存各地區店舖製造商 EOS交貨EOS訂貨批發業者物流中心 (三) 電子資料交換系統(EDI；Electronic Data Interchange)EDI 是利用電腦和通信科技的結合技術，使交易雙方均可透過電腦通訊網路將各種商業文件如：訂貨單、存貨單等以電子傳輸方式傳送至對方，且使這些文件上的資訊能被電腦系統所辨識、統計及傳輸，目前量販業者大部份已啟用應用系統，從貨品的選擇、訂貨、出貨、配送、流通、收貨至付款等交易過

54、程達到全面自動化。(四)商品迴轉率：一家店庫存要多少才適當，要用量與質兩方面來看，所謂的量是指庫存的多少，這牽涉到資金效率的問題。而所謂的質是指商品組合是否合乎顧客的需求，以商品政策的活性化為目標。若提高了庫存的質，量必增加，相反的，若是減少量質必掉落。質與量保持均衡的狀態，一方面考量提高資金效率，一方面計議商品陣容的充實，因此庫存是需要控管的。影響庫存多少有兩大因素，一為賣場的面積、一為營業額，賣場的面積愈大庫存愈多，營業額增加庫存也要增加。而表示庫存與賣場面積關係的數據是平均每坪的庫存量，而表示庫存與營業額關係的數據則是商品迴轉率。商品迴轉率=營業額/平均庫存，而商品迴轉率如果為10迴轉則

55、表示一年裏該商品有10次的替換，商品迴轉率愈高則庫存效率愈佳。另外和商品迴轉率有相同意義的指標是庫存日數，這是用365日/商品迴轉率得來的，例如：36.5庫存日數便表示商品需36.58日便可賣完，而以一年來說36.5天賣完和商品迴轉率12迴轉是相同的意思。二、 量販店的流通：由於量販店強調一次購足、價廉物美等特性，因此在全省興起震撼性的效果，但隨著國內量販店店數將日趨飽合，量販店日後將朝大型化、國際化經營發展才能再創造出超額利潤，因此市場競爭也將益形激烈，目前國內的流通事業紛紛與歐美流通業者技術合作或合資經營；例如豐群集團與荷蘭萬客隆( Markro， 歐洲第一大零售業者)、遠百企業與法國彭慕

56、斯( Promodes， 歐洲第三大零售業者 )、統一企業與法國家樂福( Carrefour )、等，連本土潤泰集團的大潤發也將百分之六十的股份賣與法商。因此先進的物流系統對於整個量販業，可大量節省進貨成本進而削減物流費用。另外，量販店的店舖規模型態、商品組合與百貨公司類似，其經營目標由日常生活化將發展為整合化、高級化，目前國內的量販業者為了提昇本身店舖形象，均推出量販店中專屬自營品牌的產品，以使其販賣的商品種類更加齊全。量販店的流通：生鮮食品 產 地 訂貨各店舖各 地 區 總 部 訂貨 產地直接面談 顧客 POS製造商 貨品齊全資料商品配送 委託製作自有品牌物流中心批發商 訂 貨 EOS 取

57、 款電子轉帳EFT 金融機關 EDI自動倉儲管理系統 支 付 三、 各家量販店的型態及特色：1. 家樂福：是最早進入台灣的量販店，經過十年的成長，家樂福已徹底的本土化，加上快速展店的策略，目前在全省擁有最多的分店，也創下高達新台幣四百億元的營業額。家樂福將店分為從事批發的藍店和從事零售的綠店兩種。家樂福是目前量販店最大的企業，自然有一套自有的物流管理，挾著在各地有悠久的經營管理經驗，三年前家樂福設立全省中央系統，使得每一個點都有一套公式可以去計算出當地的所得、客戶數等。而其最核心的目標便是以高度迴轉為優先，因為有高度的迴轉，所陳列在架上的商品也較新鮮，家樂福也有自製生鮮產品，可供快速銷售。也因有高度迴轉的優勢，使得家樂福的產品大量銷售降低配送成本，擁有超低售價的特質，另外，在家樂福裡可以自助選購消費者可以自由方便可選購，多樣化的商品也可滿足消費者。2. 大潤發、大買家：(1)生鮮區：生鮮品的市場的商機潛力大，根據台灣量販店業者的粗估，在生鮮市場上，傳統市場的佔有率是量販店的兩倍，其中不包括沒有登記營業執照的小販。因此大潤發將經營的重點擺在生鮮區，大潤發的生鮮區不只是冷藏庫而已，還有一個一個的