2022年物资采购方案3篇精选

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1、高品质文档2022年物资采购方案3篇精选 为了规范选购行为，保证选购质量，掌握选购价格，提高选购效率，使中心物资选购制度化，结合本中心实际，制定本方法。中心全部物资的选购均依本选购管理方法执行。以下是整理的关于物资选购方案，欢迎大家参阅。 篇一：物资选购方案 1. 行业背景 1.1. 电力企业集团物资选购现状分析 近年来，随着电力体制改革的深化开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资选购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。 目前五大电力集团除中电投外，均已搭建集团

2、统一的电子商务平台。集团层面统一规划平台建设，能够降低分散建设的投入，供应平台的集约化使用。一方面，集团下属单位应用平台，通过电子商务的方式(电子招标、电子询价)以更开放的方式进行物资选购以降低选购成本;而集团总部则通过各下属电厂的接口系统将整个物资选购及供应商管理状况进行统计、汇总，以便对整个集团的应用状况进行统一监控和管理。建设电子选购平台是集团集约化管理的必定趋势。 1.2. 晨砻基于选购管理的理解 选购管理是物资管理业务管控的重要环节，是物料成本，质量掌握的核心流程。通过规范选购业务流程，有效连接需求方案，选购方案，选购、供应商报价、库存各个管理流程，依据不同物料选购需求选择不同的选购

3、方式和选购策略，通过高效、公开、公正、公正的选购方式执行选购业务、起草合同订单、办理付款申请，提高选购效率，降低选购成本。 选购管理的目标位规范企业的方案、选购、合同编制和管理标准，监控执行状况，设定管理指标，进行考核调优，以达到流程的优化;依据选购业务的不同，合理的选择选购方式和选购策略，更快捷的完成选购业务，提高选购业务的流转效率，降低选购的直接成本和间接成本;实现选购业务流程的规范化，由事后监控选购业务转变为全程即时监控，可以在事前、事中、事后即时的监控整个选购交易过程，从而削减选购风险，降低选购成本。 1.3. 集团需求分析 在我们多年为华能国际电力股份有限公司、浙江能源集团、国网能源

4、开发有限公司等电力集团建设电子商务平台的工作阅历中发觉，电子商务平台建设不仅仅是软件系统建设问题，而是基于各电力集团自身特点，为其量身定制适合的“集团版物资选购整体解决方案”。因此不能仅仅将目光盯在平台系统的开发和建设上，许多电力集团在电子商务平台推广过程中未能取得预期的效果，很大程度上在于忽视了项目前期询问规划，而且往往项目方也缺乏平台运营阅历和专业运营团队，而这些需要具有专业询问规划、运营阅历的厂商供应帮助。 电力企业集团要想达到既定目标，获得较佳的效果，需要综合考虑一个涵盖从物资管理、物资选购流程规划、平台功能规划、功能建设、实施、平台运营全过程的方案建议，需要综合考虑整个方案的投入和产

5、出，考虑降低综合使用成本，削减项目风险，有方法、有团队、有阶段、有流程的实现项目目标。 2. 方案概述 晨砻集团级物资选购整体解决方案旨在协作电力集团公司建立一套领先的集团级电子商务管理平台。本套解决方案充分利用晨砻公司拥有的专业物资选购询问专家队伍、国内领先的物资选购管理理念以及强大的技术支持团队，结合晨砻公司在20xx年物资选购业务询问及实施过程中所积累的实战阅历、并引入多家电力集团及电力企业的先进物资管理理念，尤其是国网能源开发有限公司、浙江能源集团电子选购平台及华能电力股份有限公司电子商务平台的物资管理规划理念，关心集团公司建设一个一体化的共享平台，规范下属电厂的物资选购管理的业务流程

6、，降低选购成本，加强电力物资选购的统一管理力量，提高整个集团供应链的协作效率，增加集团物资管控力度，从而帮助帮助电力企业集团公司实现其企业选购绩效的全面提升。 2.1. 方案适用范围 大中型电力企业(集团) 2.2. 方案需求对象 晨砻集团级物资选购整体解决方案的市场需求对象主要针对向上游拓展的各类物资制造商，向下游拓展的各类大小发电厂和连接上下游产业链的物流服务供应商。 3. 方案特点 3.1. 高附加值的物资选购整体解决方案询问服务 在电力行业电子商务解决方案领域，晨砻信息是全国最佳的解决方案供应商之一，晨砻信息在20XX年便开头关心电力企业实现物资选购管理，并取得了良好的应用效果，得到了

7、广阔电力企业用户的全都认可及高度评价。与此同时，尤其值得重点提出的是晨砻信息多年来为众多电力企业用户供应的不仅仅是一套电子选购系统，更是一套具有高附加值的电子选购询问服务。晨砻公司多年始终坚持以满意客户精细化管理需求为己任，为客户供应高效的标准化实施服务。 3.2. 集团级电子商务平台开发经营丰富，自主研发力量强 晨砻科技依托强大的技术及电子商务服务团队，已经胜利为华能国际电力股份有限公司、浙江省能源集团有限公司、香港协鑫(控股)集团、国网能源开发有限公司、国网新源控股有限公司等多家大型电力企业集团定制化开发了统一的电子商务交易系统，从技术实力、实施阅历等各方面均领先于竞争对手。 晨砻公司依靠

8、多年来从事电力行业的背景、先进的技术力量、优质的服务以及专业化的实施阅历，有肯定的实力精彩的完成为大型企业/集团建立电子选购平台项目。 3.3. 胜利客户市场占有率居同行业第一位 晨砻科技运营的晨砻选购网以专业的选购理念吸引了大量的会员，截止到目前，晨砻科技先后为全国80余家电力企业(集团)供应了电子选购解决方案，同时依托电力企业的成熟运营阅历，为汽车、化工、船泊制造、医药、机械制造等多个领域供应了电子选购平台搭建及租用服务，平台累计交易额已突破88.7亿元人民币，平台拥有行业优质供应商7000余家，获得了良好的社会效益。 在信息时代，电子商务为传统企业供应了一个全新提升核心竞争力的机会，面对

9、简单多变的市场竞争环境，企业只有不断的推动管理创新，才能在竞争中获得优势，在进展中求得生存。晨砻科技以满意企业用户精细化选购管理需求为目标，关心客户实现一站式选购，成为选购管理领域的领跑者。 4. 核心应用 4.1. 加强集团管控，实现集约化管理 电力集团物资选购整体解决方案，通过为用户供应专业化、深化的物资选购询问服务，最终为其搭建集团自主电子商务平台，并为其供应平台运营服务。电子商务平台建设基于互联网与公司物资管控平台进行数据同步，实现整个供应链中的选购交易的信息化、规范化，公司及下属电厂全部选购交易订单通过统一电子商务平台和供应商进行交易互动，实现对集团物资选购交易业务流程集中管控。 加

10、强物资集约化管理，根据集团统一部署，优化电厂组织体系和机构，推行物资统一管理;加强物资管理基础建设，推动物资标准化工作，深化招标选购管理，强化物资应急体系建设。 4.2. 建设电子选购平台能够提高企业的综合竞争力 (一)促进企业选购管理体制透亮化 选购历来是企业运作过程中比较敏感的环节，信息渠道的不畅通，使选购过程中往往潜藏着“暗箱操作”，而电子选购平台使选购这一环节“阳光化”，供应商、报价时机甚至价格都不再成为某些选购人员的私密信息，使诸多重要选购信息在权限范围内得以充分共享，有效地扼制了产生腐败的可能性。 (二)推动电子商务技术在企业运用中的普及化 以大型企业的电子选购为动力，推动中小企业

11、选购协同商务系统与华能电子商务平台互联互通，以加快中小企业电子商务应用的步伐等，促进产业链上下游企业资源共享，推动企业间的电子商务，提高企业群体的市场反应力量和综合竞争力。 (三)关心企业实现先进的管理思想与企业选购实践的有机结合 战略选购、B2B选购理念是当今世界上流行的物资选购思想，平台协同商务系统积累了众多企业物资管理阅历，体现了物资选购分段管理、岗位分设的专业化管理要求，将体现先进性，又具备行业特点的物资选购管理思想，结合物流管理、选购管理等先进的管理模式和体系，融入软件产品中。 (四)有利于经营决策科学化 企业搭建电子商务平台，可以为其制造利用现代化管理方法的良好环境。实现决策者在实

12、时数据报送、历史数据分析等方面获得相关信息的完整性，为高层决策供应精确、准时的信息支持。 (五)提高选购效率，提升选购质量 通过对传统选购流程和模式进行重新梳理和再造，选购部门的效率得到大幅提高，监控得到加强，管理成本和选购成本将得到不同程度的降低，管理职能提升，使选购数据成为公司资源，也使企业信息披露更为迅捷、公开、通畅，使企业在管理理念、管理手段、管理效率等方面均获得了较大的收益，增进了公司内外部供应链的相互协作，从而提高选购效率，提升选购质量。 (六)人性化系统功能，深化物资管理业务应用 构建集团公司所属电厂的物资、招投标管理平台，建立电厂评标专家库及供应商信息库。实施大物资战略，在统一

13、规范的前提下，建立信息采集、统计、分析、查询和监督的应用系统。通过信息化手段实现电力物资招标的公开、公正、公正，力求物资管理的规范化、标准化。整合现有资源，实现大宗电力物资的统一招标、统一选购、统一结算，逐步实现资金结算的电子商务化，建成物资选购的动态管理与监测分析系统，以便有效掌握和降低选购成本，提高企业效益。 5. 典型客户 5.1. 华能国际电子商务平台案例介绍 (一)平台搭建的管理思路 作为大型的发电集团的华能，包括数十家电厂，每年的物资选购规模巨大，但是，作为集团企业却很难将整个集团的规模优势充分发挥出来，集团内各电厂间也很难进行有效的物资调剂和协同储备。华能通过在整个集团范围内建设

14、的电子商务平台，一方面，各电厂利用平台可以通过电子商务的方式(电子招标、电子询价)以更开放的方式进行物资选购以降低选购成本，并通过电子商务平台进行电厂间的有关库存积压、备件储备等信息的协作;而集团总部，作为平台的最高管理者，则通过电子商务平台对整个集团的选购资源进行统一监控和管理。 华能国际电力股份有限公司依托晨砻科技强大的技术支持团队，搭建居于国际一流技术的电子商务平台。该平台建设的指导思想本着全面落实科学进展观，通过提升信息化水平，在华能国际企业文化的统领下乐观开展电子商务应用，推动物资选购工作的管理创新，实现资源的优化配置和高效应用，优化供应链管理，提高企业市场反应力量和科学决策水平，提

15、升企业核心竞争力。 (二)业务应用及相应的平台功能 晨砻科技实行被多家世界500强企业胜利应用的先进技术，为华能国际电力股份有限公司自主开发了华能国际电子商务平台系统，该系统基于Oracle-Exchange系统进行建设，在实施中结合华能国际商务选购特点进行全面客户化，融入大量创新因素。平台建设具有全面商务管理功能的公司级动态信息交互平台，实现招评标、各类选购、物资管理、合同管理、资产管理、供应商管理等多项功能，完善电子商务管理制度，降低成本、提高效率，打造具有华能特色的供应链管理体系，建设华能商务工作统一对外的专业电子门户。 针对华能国际物资管理的总体规划，从集团管理层面看，平台建设分两个平

16、台，内部的集中管控型平台和外部的分散监控型平台，同时两个平台完全集成、业务互动。 (三)电子商务平台应用效果 1、获科技管理创新成果一等奖 华能国际电子商务平台于20XX年通过正式验收;20XX年3月顺当通过中国电力科学讨论院信息平安讨论所组织的平安测评，符合国家信息系统平安等级爱护标准;20XX年7月在由中国电力企业联合会组织的全国电力行业企业管理现代化成果评审中获得一等奖。 2、集团应用效果 截止到20XX年12月，华能国际共有88家选购单位依托该平台进行网上选购，仅20XX年一年，下属各电厂通过平台完成选购总额达12.8亿元，平台共选购物资12803项，选购金额普遍低于概预算或方案估价。

17、 4、供应商资源通过平台得到有效整合： 一方面在平台科学管理下，供应商动态维护注册信息，乐观参与平台业务;另一方面选购方通过平台可随时了解到公司范围内的供应商资源，查询该供应商全部业务和评价状况，依据需要择优选择供应商开展业务。借助平台强大的供应商服务功能，实现资源优化整合。 现代企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争。利用电子商务技术实施供应链管理，有效推动合作企业间业务流程融合和信息系统的互联互通，提高双方的市场反应力量和综合竞争力，最终打造一条具有华能特色的供应链体系最终实现与合作供应商的合作共赢、共同进展。 5.2. 神华国能(神东电力)集团电子商务平台案例 (一)平台搭建的管理思路

18、 神华国能集团是神华集团全资子公司，成立于20XX年4月，神华国能集团是神华集团煤电板块主营业务单位之一，主要开发建设煤电一体化产业基地，配套进展煤炭开发、运输、仓储和配送业务。直接管理全资和控股子公司、分公司35家，公司注册资金70亿元，经营区域遍布全国15个省、市、自治区。 为了实现物资管理业务集中管控，神华国能(神东电力)集团(原国网能源开发有限公司)物资部于20XX年开头规划物资信息化建设，截止至20XX年底，已经建设并推广应用电子商务平台、供应商管理系统、物资信息报送系统;正在开发竞争性谈判，并升级物资信息报送系统。电子商务平台目前已经掩盖了集团处于运营期的全部12家单位。 (二)业

19、务应用及相应的平台功能 1.电子商务平台 神华国能集团电子商务平台自20XX年4月上线起至今已经运维了3年，目前共有12家单位应用网采，分别是大港电厂、秦电公司、焦作电厂、重庆电厂、府谷公司、神二电厂、白马公司、王曲公司、河曲公司、蒙东公司、阜康公司、哈密公司，实现了运营期的单位在网选购。平台功能以询价、比价、合作成交功能为主，应用于各单位标准化物料的日常选购，并包含综合查询、特别询价分析、审批流程管理、供应商管理、黑名单管理等功能，并与ERP开发了接口程序，实现了数据集成。 2.供应商管理 作为物资管理的一项重要内容，供应商管理包含供应商基本信息管理、预评估管理和供应商交易阶段评估等功能，实

20、现了供应商的数据整合、共享。20XX年至今进行了6批次的供应商审核和急用供应商的零星审核，目前通过审核的供应商合计1655家，并建立了供应商资质电子档案库，实现了对供应商的集中管控，并为建立合理的供应商评估体系奠定了良好基础。所属单位通过电子商务平台，快速扩大了本单位的供应商选择范围，竞价更加充分，有助于降低选购成本。 3.物资信息报送 包括年度需求方案上报及管理，招标批次方案上报及管理，评标过程文件归档管理，合同执行管理，选购数据统计汇总分析及电子传真等功能模块。主要实现物资管理工作中，方案、招标、合同及文档管理日常工作的信息化，标准化，流程化，提高工作效率，提升物资集约化管理水平。 (三)

21、电子商务平台应用效果 电子商务平台目前托付晨砻公司运营，包括帮助会议宣贯培训、制度建设、服务支持内容等。组建了专业的服务团队，供应24小时客服热线服务，商务、技术等服务。帮助组织了四次宣贯会议和三次培训会议，建立了汇报制度，并对往年电子商务平台应用状况作出了总结。并结合各厂选购规范，编制网络选购规范，使得电子商务平台运维有据可依，有法可循。 20XX年4月至20XX年12月，神华国能电子商务平台在近三年的应用过程中，共发布询价12664笔，询价产品条数达到77282条，中选产品总数为59237条， 成交金额约2.46亿元，成交率达到76.65%;取得了良好的应用效果。 1、提高工作效率，降低误

22、差率 单位实施电子化选购后，基于统一的电子商务平台，选购订单可批量发布，自动接收供应商报价，由运营团队发动供应商，进行交易促动，实现了选购工作的电子化，同时选购周期平均缩短了40%，同时使选购人员业务范围扩大了2倍。不仅选购人员劳动强度大幅度降低，而且降低了手工操作的失误，流程中数据差错率降低了97%。切实降低了劳动强度，提高了工作效率。 2、智能分析，加强监督，帮助决策 通过对选购交易数据的实时汇总、多维度在线统计分析，支撑选购决策。将为建立选购交易流程管控体系供应客观依据，有助于引入选购绩效评估体系，贯彻选购战略的执行。 3、进一步规范了供应商管理 传统的供应商审核往往依据供应商传真版的资

23、质文件，模糊不清且效率不高，由于地域、管理方式的差异，伴随公司本部统一供应商认证工作的开展，这一状况全面改观。依据统一的标准进行了供应商认证、分级工作，并建立了供应商资质电子档案库。更重要的是整合了所属单位的询价业务的供应商资源，实现了对供应商的集中管控。并为建立合理的供应商评估体系奠定了良好基础。所属单位通过电子商务平台，快速扩大了本单位的供应商选择范围，竞价更加充分。 4、深化贯彻物资集约化理念 信息系统中蕴含的是企业的管理理念，通过公司项目实施过程中多次的集中和现场培训，选购人员信息化水平得到提升。通过该项目的实施宣贯了公司管理模式、管理目标，带来了协同作业的思维方式，实现了物资选购理念

24、的转变，为实现物资集约化管理奠定了基础。 篇二：物资选购方案 为了规范选购行为，保证选购质量，掌握选购价格，提高选购效率，使中心物资选购制度化，结合本中心实际，制定本方法。中心全部物资的选购均依本选购管理方法执行。 一、物资选购员由中心指定专人负责。各使用部门应依据现有物资的供应力量和工作任务，提出物资购置方案，选购方案经主任审批后由指定的人员实施选购。 二、物资选购一般应由两人组成选购小组，选购小组由选购员和使用部门负责人组成，使用部门负责人负责对物资选购的程序、选购物资的质量、价格等进行监督。 三、选购物资本着公正、公正、公开的原则，必需坚持秉公办事，维护学校利益的原则，本着到处节省的原则

25、，并综合考虑质量、价格及售后服务等方面，择优选购。真正选购价廉物美、质量牢靠、经久耐用的物品。 四、使用部门在选购前应对所需物资提出具体技术要求。物资到货后，应根据技术要求及有关规定验收。验收后发觉有问题，应准时处理质量和其他有关问题，避开经济上不应有的损失。如因失职而选购伪劣产品，选购人员应负肯定经济责任。 五、物资选购后须先进入中心库房，物资的验收、保管及使用发放严格按物业管理中心仓库管理制度和库房管理员岗位职责有关规定执行。 六、固定资产报废应根据规定的年限执行，库房管理员依据相关规定确认固定资产的报废。报废后的固定资产由中心按有关规定处理。 七、违反本选购管理方法规定，未给中心造成损失

26、的，限期整改;造成损失的，报中心办公会议作出纪律处分。 篇三：物资选购方案 一、通则 (一)适用范围 项目部生产性材料、固定资产、高值周转材等;对外分包的包工包料类材料 选购不适合本方法。 (二)材料种类 1、从选购环节分工及执行主体来说分为如下三类 (1)种类和定义 种类 定义 公司选购 公司确定供应商，公司签订合同，公司选购，公司付款 公司选定 公司确定供应商，公司签订合同，项目选购，项目付款 项目选购 项目确定供应商，项目签订合同(公司参加合同会签)，项目选购，项目付款 (2)材料分类流程 a、在每一项目开工前由公司选购部门起草项目材料分类清单，成本管理部门、工程管理部门、综合部门审核，

27、报总经理审批确定，清单以外材料视同项目选购。 B、生效后的项目材料分类清单由综合部门颁布，并抄送成本管理部门、财务部门、选购部门、工程管理部门及相关项目部。 2、从材料的采招周期来说，分以下两类。 种类 定义 年度材料 为公司常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应问题 项目材料 围绕项目施工所使用的物料，其供应商以项目的起止为合作周期 (三)以下所说材料选购须遵循原则 1、因客观缘由，对选购单价在1万元以上而不能订立合同的材料选购，按“零星选购”流程办理审批，并严格履行比价(综合对比)手续。 2、每宗选购，必需按规范填写申购单，严禁先选购后补申购，或申购未经

28、审批直接选购等现象，由公司财务部门或各项目成本会计把关监督每宗申购都有对应的申购单。 3、项目选购部门需准时更新并查看各项材料的已入库数量，依据入库量与合同总量的对比，正确选择审批流程，同时对超合同金额的选购准时重新签署合同或补充协议，避开合同外申购，对选购额超出合同额1万元以上(含一万元)，或供货量、价款须超出合同暂定总价的1%的，超出部分必需签订补充协议，否则，相关材料款不得准予结算或报销。 4、对需现购的材料如其借资额在申购的审批范围内，选购部门可凭经审批的申购单直接办理借资。 (四)附则 1、本方法由公司综合部门负责解释，经公司总经理签字生效。 2、本方法自颁布之日起执行。 二、公司选

29、购类材料选购流程 (一)职责分工 1、公司选购部门 负责汇合局部公司选购类的方案、申购提起、选购实施、结合库存量审核数量合理性，台账建立等工作。 2、工程管理部门 负责审核项目提交的月度材料方案及“公司选购类”材料(设备)申购单(以下简称申购单)的必要性与合理性，项目工程师负责组织材料进场的验收工作。 3、成本管理部门 负责“公司选购类”材料的方案、申购单的审定工作。主要审核方案及申购是否超出目标成本等。 4、综合部门 依据需要选择性参加或检查材料的申购及进场验收工作流程，负责收集相关部门对于制度流程的修改意见，并对相关工作流程进行修订。 5、项目部 编制月份材料需用方案表，并如期提交，同时，

30、负责材料进场验收工作。 6、验收小组 验收小组是材料验收工作的执行机构。小组成员至少包括：项目工程师、项目选购部门、项目仓库等，公司选购部门、工程管理部门等依据材料状况参加工程材料的入场验收。 (二)方案的填报 1、方案周期为30天(月)，从当月的26日次月的25日有效，只针对年度材料编制，项目材料直接填报申购即可。 2、需用方案的填报及审批 (1)编制方案：由项目部生产部门主导编制，注明物料名称、详细规格、技术参数要求、详细到位时间、当月分批使用量及使用部位等，公司选购部门补充单价、总价、下单时间等。 (2)审批流程 审批环节 审批内容 仓库、预算部门、 生产经理、项目经理 审核方案材料的必

31、要性、数量的合理性及是否符合工程进度要求 工程管理部门 审核方案材料的必要性、数量的合理性及是否符合工程进度要求 公司选购部门 审核价格的合理性 成本管理部门 审核价格的合理性及是否超出项目的目标成本 3、选购方案的编制 公司选购部门依据各项目提交的需用方案汇编月度选购方案，经公司选购部门确认后按材料种类安排选购任务。 (三)材料申购 1、对年度材料 申购单由公司选购部门依据选购方案发起，经公司总经理审批后订购。 2、对项目材料和未报方案的年度材料 申购单由项目部生产部依据物料选购前置表提前发起，经建筑项目部预算部门、仓库、生产经理、项目经理审核后，送公司选购部门、成本管理部门、工程管理部门审

32、核，报公司总经理审批。 3、申购单由公司选购部门归档，对固定资产和高值周转材还需抄送公司财务部门、工程管理部门。 4、公司选购材料进场验收 (1)材料进场前知会 由公司选购部门依据供应商到货时间提前一天通知项目工程部门，由其组织验收小组进行验收。验收小组由项目工程部门、项目选购部门、监理单位及项目经理指定的相关人员共同组成。公司选购部门、工程管理部门依据工程需要参加或监督材料验收过程。 (2)验收 验收小组随机抽取进场材料(设备)进行验收(如有材料样板的材料进场验收，除根据以下内容执行外，还须按材料样板封存验收的相关管理规定进行对板验收)，材料验收主要检查以下几个方面： a、检查进场材料(设备

33、)的品牌是否符合合同及申购单的要求。 b、检查进场材料(设备)的色泽、材质(指材料)、外观等是否符合设计及合同要求。 c、检查进场材料(设备)的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。 d、检查进场材料(设备)是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。 e、检查进场材料(设备)合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。 f、检查进场材料(设备)的产品爱护措施是否到位。 (3)材料验收合格后，验收小组成员共同在送货单和入库单签字确认，项目选购部门办理已验收材料的入库手续。 (4)材料检验 对于必需经过检测才能使用的材料(设备)，可托付工程所在地政府部门认可的检测机构进行检验，费用由

34、供应商担当。检测结果不合格的材料，凡未选购的停止选购，凡已选购运到现场的，应马上由供应商运消失场，由此造成的全部材料选购费用，由供应商担当。 (5)对关键建材(设备)的关键生产加工过程，工程管理部门可委派特地人员对其过程进行现场跟踪监督。 (6)材料供应商供应的材料与合同或申购单不符的，按下列状况分别处理： a、材料送货单价与合同或申购单不符，由供应商担当全部差价。 b、材料的种类、规格、型号、质量等级与合同或申购单不符，建筑项目部严禁该批材料进场，并要求供应商清运出施工现场，并向公司选购部门及工程管理部门汇报。 c、到货地点与合同或申购单不符，供应商负责倒运到商定地点。 d、供应数量少于或多

35、于申购单的商定数量时，项目仓库需请示项目经理及公司选购部门，经同意后可准许该批材料入库。同时，依据公司选购部门的指令，要求供应商把货物补齐。如公司选购部门不同意本批材料入库，供应商负责将多余部分或本批次的全部材料运出施工现场。 e、供应时间早于商定时间，供应商担当因此发生的保管费用和保管风险。 f、因以上缘由或迟于商定时间供应而导致的追加合同价款，由供应商担当。对由于材料供应发生延误导致工期相应顺延，由供应商赔偿公司由此造成的损失。 g、重新运送的材料阅历收或已入库材料经现场实体使用过程中仍发觉有与合同或申购单的规格、质量等级不符的状况，供应商还应担当重新选购及返工的追加合同价款。 【注】以上

36、处理意见建议公司选购部门及成本管理部门纳入材料供应合同条款中。 三、公司选定类材料选购流程 (一)职责分工 1、验收小组 验收小组是材料验收工作的执行机构。小组成员至少包括：项目工程师、项目选购部门、项目仓库等，公司选购部门、工程管理部门依据材料状况参加工程材料的如场验收。 2、项目选购部门 负责“公司选定类”材料申购的提起、选购实施、台账建立等工作，并参加材料的进场验收。 3、项目预算部门 审核“公司选定类”材料选购申请，着重审核材料申购是否符合合同要求，是否超出目标成本。 4、生产经理 审核材料申购的必要性及数量的合理性，并向项目经理提出实际选购数量的建议。 5、项目经理 依据权限审核或审

37、批材料选购申请。 6、成本管理部门 审核单宗超5万元的“公司选定类”材料申购，主要从该项目资金安排状况及目标成本等方面审核。 7、工程管理中心 审核单宗超5万元的“公司选定类”材料申购，主要审核该宗申购的必要性及数量的合理性。并依据材料性能或其它部门的需要，参加相关材料的进场验收工作。 8、综合部门 依据需要选择性参加或检查材料的申购及进场验收工作流程，负责收集相关部门对于制度流程的修改意见，并对相关工作流程提出修订。 (二)办理申购 1、发起申购 公司选定类材料，由项目部生产部依据物料选购前置表提前发起申购单，应具体注明物品名称、规格/型号、单位、数量、需使用日期、存货编码等信息，由项目选购

38、部门选购工程师补充单价、总价、下单时间等。 2.申购审批 种类 审批环节 公司选定 5万元以下/宗 项目选购部门、预算部门、生产经理、项目经理 5万元以上/宗 生产经理、项目经理、公司选购部门、工程管理部门、成本管理部门 【注】在三个工作日内，对同一种类产品的申购，无论规格型号是否相同，视同为“同一宗申购”。 3、申购单送项目选购部门存档，同时抄送项目部、项目预算部门、项目财务部门等部门备案，对固定资产和高值周转材料还需抄送集团财务部门、工程管理部门。 4、审核要点 a、项目预算部门：审核材料的申购数量、价格是否符合合同要求，是否超出合同总量或总额，是否满意目标成本的要求等。 b、生产经理：审

39、核材料选购的必要性，同时审核材料选购数量能否满意现场工程需要，并向项目经理提出实际申购数量的建议。 (三)集团选定类材料进场验收 同“公司选购材料进场验收” 四、项目选购类材料选购流程 (一)职责分工 1、验收小组 验收小组是材料验收工作的执行机构。小组成员至少包括：项目工程师、项目选购部、项目仓库等，公司选购部门、工程管理门、产品设计部门依据材料状况参加工程材料的入场验收。 2、项目选购部门 负责“项目选购类”材料选购的申请、选购实施、台账建立等工作，并参加材料的进场验收。 3、项目预算部门 负责建立“零星选购类”材料的选购台账，审核“项目选购类”材料选购申请。建立着重审核材料申购是否符合合

40、同要求，是否超出目标成本，零星选购是否超出项目审批的权限等。 4、生产经理 审核材料申购的必要性及数量的合理性，并向项目经理提出实际选购数量的建议。 5、项目经理 依据权限审核或审批材料选购申请。 6、公司选购部门 审核超建筑项目部审批权限的“零星选购”申请，着重审核材料的价格及需用数量是否合理。 7、成本管理部门 审核超项目部审批权限的“零星选购”申请，主要从该项目资金安排状况及目标成本等方面审核。 8、工程管理部门 审核超项目部审批权限的“零星选购”申请，主要审核该宗申购的必要性及数量的合理性。并依据材料性能或其它部门的需要，参加相关材料的进场验收工作。 9、综合部门 依据需要选择性参加或

41、检查材料的申购及进场验收工作流程，负责收集相关部门对于制度流程的修改意见，并对相关工作流程提出修订。 (二)办理申购 1、发起申购 项目选购类材料，由项目部生产部依据物料选购前置表提前发起申购单，应具体注明物品名称、规格/型号、单位、数量、需使用日期、存货编码等信息，由项目选购部选购工程师补充单价、总价、下单时间等。 2、申购审批 种类 审批环节 项目选购 合同选购 项目选购部门、项目预算部门、生产经理、项目经理 零星选购 3千元以下(含)/宗 项目选购部、项目预算部、生产经理、项目经理 3千元以上/宗 同上、公司选购部门、成本管理部门、工程管理部门 【注】在三个工作日内，对同一种类产品的申购

42、，无论规格型号是否相同，视同为“同一宗申购“。 3、经审批的申购单送项目选购部门、项目仓库、项目预算部门、项目财务部门等部门，对固定资产和高值周转材的，还要抄送公司工程管理部门和财务部门。 (三)零星选购材料申请审批流程 1、材料询价 a、无预定供应商的材料 由项目选购部查找三家或以上的供应商进行比价(综合对比)，填写比价单并建议供应商。若因特别缘由需免比价的，填写免比价单，与申购单一并送项目预算部门审核。 b、已有预定供应商的材料 对预先已确定供应商的物品，由选购部在固定的供应商间询价后，填写比价单并建议供应商。若只有一个供应商或其他缘由需免比价的，填写免比价单，与申购单一并送项目预算部门审核。 2、生产经理：审核本次申购的必要性及数量的合理性，并向项目经理提出实际申购数量的建议。 3、项目经理：除审核材料的实际需用量外，须从项目的工程节点要求及工程月度进度款的申请、使用状况等方面考虑材料选购数量。 (四)项目选购类材料进场验收 同“公司选购材料进场验收” (本文素材来源于网络，如有侵权，请联系删除。) 优质文档25