餐饮酒店人力资源管理教程

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1、.第一讲 人力资源管理的战略位置（一）关于人力资源管理，是一个老生常谈的话题，本书则是基于两个方面来认识它：第一，阐述怎样从一个新的角度来认识人力资源管理在餐饮业当中的应用；第二，提供一些解决实际问题的方法。本讲将介绍“如何正确认识人”。由于不同的人会有不同的特性，因而会产生不同的行为模式，并对我们的经营成果产生影响。为此，我们将从社会人、经济人、自然人三个角度来分析为什么会产生这样的行为模式。介绍人力资源管理在整个餐饮业管理过程中所处的位置，首先要解决一个问题，那就是如何认识人。“人”是我们的管理对象，是我们在管理过程当中每天都要接触的，虽然管人并不是餐饮业管理的全部内容。在整个的餐饮业管理

2、过程当中，我们会牵扯到三个基本要素，第一，硬件设施；第二，我们所面对的客人；第三，我们所面对的员工。下面来看在我们所有的经营管理过程当中，这三个因素对于餐饮业的经营管理者构成怎样的一种关系，可作为的地方占多大比重.现在，随着客人消费的越来越理智，我们对客人施加影响的程度只有10%左右；硬件环境，在前期设计和前期建造的时候，已经基本上决定了它是一个什么样的形态，处在一个什么样的地理位置。相比较我们的员工，显然这是一个居于最次要的位置，比例也最小，约10%，我们对硬件的影响只能体现在后期对它的维护、保养，使它能够保值、增值。因此，我们最能够影响的是我们的人员，包括我们的管理人员和我们的员工。所以在

3、我们所面对的三个要素当中，我们最有能力、最能有效施加影响、施加管理的就是人员这一部分，如图1-1所示。图1-1 酒店共生三要素及可控性比较既然在以上三个因素当中，人员是我们最可以施加影响、最有可为的，那么作为一个酒店的经营管理者，对员工的了解程度就显得至关重要了。人的特质对经营的影响在对人的管理过程当中，应先建立一个前提不同的人会有不同的性格特征，会产生不同的行为模式，而他的行为模式就会对经营和管理产生影响。基于这样的考虑，每个人都会有不同的特质，张三和李四是不一样的。由于性别、年龄及经历的关系，每个人都是独立的一个人，是不可复制的。由于每个人有不同的特质，他就会有不同的行为方式。面对同样一个

4、问题，有的人一下就急了，而有的人就能沉得住气，所以不同的人有不同的特质，不同的行为模式都会对经营产生影响。不管是一线的员工还是二线的员工，不管是处在什么岗位的管理人员，由于他的不同的行为模式，都会对经营结果和管理产生影响，或者是积极的影响，或者是消极的影响。人的影响因素餐饮业中注重的第一是经营，第二是管理。因而不同的人会有不同的行为模式，不同的行为模式会对我们的经营和管理产生不同的影响。那么，人为什么会有不同的特质.人的不同特质是如何产生的.他对我们的经营和管理产生什么影响.我们就从一个更有共性的角度来认识人，然后再去研究他的行为模式会对经营和管理产生哪些影响。研究人的影响因素之前，先看以下三

5、个前提。第一个前提，当从不同的角度观察“人”的时候，会发现人的不同的特征。同样一个人，当你从不同的角度去观察的时候，你会发现这个人有不同的特征。比如，一个杯子如果要平视其形状的时候，他可能是一个梯形；但是要从上头往下看，变成俯视图的时候，它可能就是一个圆形。所以当你从不同的角度看人的时候，那么其实人会体现出不同的特点。第二个前提，不同特征的人以不同的身份和面目出现的时候，会表现出不同的行为。哪怕是同样的一个人，今天他是总经理，昨天他是经理，前天他是一个员工，那么由于他的身份不一样，你看他的角度不一样，当然他的行为就会产生变化，所以说，不同特征的人，他以不同的身份和面目出现的时候，他会表现出为不

6、同的行为。第三个前提，不同的行为，对经营和管理会形成不同的影响。以上所阐述的三点就是说明行为模式之所以是经营和管理的前提，就是基于以上的思维方式、认识平台，来认识所管理的人员。根据这一前提，我们可以把人分成三种。自然人自然人是从人的自然属性看人及其对工作会产生哪些影响。例如，公司进行人员招聘的一个基本要求就是要求身体健康。身体健康有两个指标，一个是他的身体状况，另一个是他的心理状况。当我们从自然人的角度来审视应聘人员的时候，对他的身体状况和心理状况提出一个基本要求的时候，是因为他们的身体状况和心理状况的不同，对工作的影响是不同的，表现的特点是不同的。比如员工的身体状况越好，出勤率也就越高；同样

7、员工的身体状况越好，那么工作效率也就越高。所以员工的身体状况是非常重要的，因为这会影响出勤率、影响工作效果。作为自然人，对工作的影响如图1-2所示。自然人从人的自然属性看人及其对工作的影响图1-2 从自然属性看人对工作的影响心理状况会影响我们的组织氛围，会影响我们的人际关系，因为在组织里我们希望看到的是积极的人、有建设性的人。不管是管理人员、员工还是总经理，不论他脑子里的想法有多好，假如他的心理状态是消极的，那么当总经理提出一个方案、提出一个建议的时候，积极的人会说“您看这么做可以吗.”消极的人会说“这行吗.”他永远会以一种怀疑和否定的态度来对付。在这样的一个组织氛围当中，总经理有再好的想法、

8、有再好的规划，也很难实行下去，因为他的管理人员是一种消极状态，那么这种状态肯定会对组织的经营结果产生影响。同样，以这样的一个态度去处理人际关系的时候，他去领导自己的下属，去跟上下左右来进行沟通的时候，也必然是一种糟糕的人际关系。因为这样的管理人员总是会迅速地发现别人的缺点，然后迅速地将其扩大化。就像同样是看一个歌唱家在那里唱歌，积极的人会说这人嗓子真好；消极的人会说甭听他唱得好，你看他目距多宽呵。消极的人能够特别敏锐地发现别人的缺点，然后在他脑子里头扩大化。所以这样的人很难跟别人搞好关系，因此管理人员希望的是积极的、健康的人。从这个角度讲，我们在关注员工的时候，第一要关注他的身体状况，看他能不

9、能胜任酒店这种复杂、繁重的工作；第二要关注他的心理状况，看他能不能够非常积极地，有建设性地做工作。所以从自然人的角度来讲，员工的身体状况和心理状况，都是我们应该关注的，因为他会关系到我们的劳动生产率，关系到我们的经营成果。社会人社会人是从人的社会属性看人及其对工作的影响。社会人就是说把人放在一个社会的背景下，从社会的属性来看他有哪些特点，这些特点对我们的经营和管理又会产生哪些影响.作为社会人对工作的影响如图1-3所示。社会人从人的社会属性看人及其对工作的影响图1-3 从社会属性看人对工作的影响每个人都会有不同的社会背景，不同社会背景的人表现是不一样的。有这样一个小孩，到饭店说想学厨师，原因是他

10、的一个亲戚是一个行业的一个领导，然后安排他到这儿当厨师。可他到了厨房去后，第一穿拖鞋，第二不系扣子，第三不戴帽子。餐饮部经理想管他，那根本不可能，他那个亲戚的影子好像始终在他后头。他就生活在那影子之下，始终表现出那种无所顾忌的那种样子，所以不同的社会背景人的表现是不一样的。当我们在了解员工的时候，要学会了解这个方面。再一个就是他被社会影响的程度，因为社会、家庭、学校都会影响到人，作为一个员工，他是从家庭出来、从学校出来，开始走到社会的时候，他对社会或他被社会影响的程度都是不一样的，有的人被社会影响程度比较深，那么他表现的就更具有这个社会性。表现在工作中，他的行为表现当然也是不一样的。因此，对一

11、个青年进行管理的时候、与他沟通的时候，一定要结合当前的社会背景来进行。受社会程度越深的时候，越是不一样的，如果使用与他相同的语言跟他进行沟通的时候，那么他就容易接受。不同的员工被社会影响的程度是不一样的，他的表现也会不一样。另外，还要注意他的社会角色和责任。作为一个部门经理，他考虑的是一个部门、一个专业的问题；如果是一个总经理，那他就要考虑他的社会角色、他的社会责任。比如制造的噪音对社区产生的影响，生产的垃圾有没有处理好，还有治安、消防等方方面面。所以不同的角色、不同的职务就会有不同的社会责任，从这个角度讲，个人的行为又是不一样的，考虑的角度也是不一样的。第二讲 人力资源管理的战略位置（二）另

12、外，每个人的法制观念不同，法制观念很强的人，他会很有自律，自律程度比较高，他知道应该遵守法律法规、遵守规章制度，他知道应该规规矩矩，哪些是应该做的、哪些是不能做的、哪些是禁止做的；法制观念淡薄的员工，对店规、店纪也会比较漠视，表现比较松懈。所以不同的人、不同的法制观念，会有不同的行为表现。管理人员，在进行管理的时候，是不是能够依法管理，是不是能够依法办事，是不是能够有效地来规避法律风险是非常重要的。从这个角度来讲，我们的管理人员和我们的员工的法律观念直接会对他的行为产生影响，对我们的经营结果产生影响。此外，就是一个人的道德观念，在道德层面上他是怎么认为的。对一个管理人员要讲，要有一个职业化的要

13、求。职业化的要求包括：第一个要求是道德要求，就是要求他敬业；第二个要求是职业要求，要求他专业，希望我们的管理人员和员工，是敬业又专业，只有两个方面都具备才能够把工作做好当我们从社会这个角度，去看人的属性时会发现，由于社会背景不同导致的社会影响程度不一，他的社会角色和社会责任，经济发展和经济发展的状况，以及法律观念和他的道德观念的不同，都会产生不同的行为，他们会对我们的经营和管理产生影响。经济人从经济人的角度看，经济人首先是自然人和社会人，并存在于一个经济组织当中，而这个经济组织是要获得利润的。那么作为一个经济人，他首先应该能够创造财富。也就是说，当我们从经济角度去衡量我们的管理人员和员工的时候

14、，要看他是不是能给企业创造财富。当我们从经济人的角度去看我们人员的时候，他的思维方式、他的行为方式，以及在组织当中的位置都会对这个组织能否产生效益、能否产生成本产生影响。经济发展的状况和每个人的经济状况不同。在上世纪五六十年代，那时候的经济发展情况跟现在完全不一样。那时候，每个人的经济状况也是不一样的，比如说，如果上世纪八十年代的时候，扣犯错员工100块钱，他会心疼得不得了，因为当时他每个月才挣几十块钱，扣100块钱那是一件很大的事，如果是现在，特别是家里条件比较好的，你要扣他100块钱，他连眼睛都不会眨一下。因为这不是他所关注的，他的经济状况，也允许他被扣得起。所以，由于经济发展的阶段不一样

15、、每个人的经济状况不一样，他会表现出来不同的行为方式，那么当我们去关注这个特点，在对员工进行管理的时候，就会想员工现在的需求是什么.看他的需求、看他的特点，然后有针对性地进行经营、进行管理。总结作为综合的自然人和社会人，是不同的人有不同的角色，具有不同的特点，有不同的思维方式和行为模式，都会对我们的经营结果和管理成本产生影响。所以说不同的人的行为模式、行为方式，在组织当中对企业的经济效果是有影响的。有的人特别适合当警察，表情威严，好像随时都可以训斥你似的，当然现在警察也不全是这样，也有好多态度很和蔼的。但要让这位威严的警察面对客人去微笑的时候，他就觉得很难做到，所以不同的行为模式对我们的结果会

16、产生影响。当然，从经济人的角度，我们去考虑的时候，有三个要素。在组织当中，相对于其他的要素，人这个因素的增值潜力和消耗能力要大于其他的任何因素。所以从不同的角度来说，第一是自然人，是从人的自然属性来说的；第二是从社会人，是从人的社会属性来说的；第三是经济人，是从人对我们经营成果和我们的成本产生来看的。我们对此做一个总结，我们应该从人力资本管理的高度去认识人，首先建立这样的一个观念，为我们科学用人、科学管理建立一个基础。因为我们在工作当中，无非做两件事，第一件事是解决关键问题；第二件事是解决方法问题，前边我们所解决的是观念问题，这个观念就源于刚才我们说的那个公式，不同的人会有不同的特征，你看他的

17、特征会产生不同的行为模式，而他的行为模式，对我们的经营和管理会产生影响。那么怎样去了解人的不同特征呢.我们给了三个角度，从这三个角度去了解。人原来是这样子的，由于有这样的一个环境，有这样的一个原因，他就会有这样的一个行为。所以，我们要从社会角度、自然角度、经济角度三个方面去观察、研究和考量。分析产生某种行为的原因，以便更深、更透地了解我们员工的行为，并有针对性地采取管理行为，从而提高我们管理的有效性。从多个角度了解员工、认识员工，掌握其中的规律，并有针对性的去采取措施，对人员施加影响。这里不但要在观念上解决问题，而且还要从企业经营的角度去分析，寻找解决方法问题。前面讲了，一要解决观念问题，第二

18、要解决方法问题，那么观念问题解决以后，还要从企业经营的角度，因为我们的目标不是做一个研究的学者，而是具体做经营管理的，我们所有的经营管理行为，都直指我们的经营结果，也就是说我们这样的一个观念，不是空中楼阁，而是要实实在在地落实到实际工作中去，要实实在在地与我们的工作相结合、跟我们的经营管理相结合，把人员管好、把人力资源工作做好。怎样才能做好这个工作，前面我们已有了一个前提了，那就是说我们要用一些科学的方法去解决人力资源管理当中的问题，这才能够把这些观念落到实处，做到学以致用。要真正能够解决我们的实际问题，并非只是依靠任何高深的理论、任何先进的理论，如果它们跟你的企业没有切合度，不能应用到你的企

19、业当中去，就不能够解决你的实际问题，那么这个理论也只是理论而已。我们作为经营者、管理者，需要用这些先进的理念和方法，去解决我们的实际问题，这是很重要的一个方面。那么，我们怎么从企业的实际工作当中去认识人，在我们整个的经营管理当中人又是怎么产生作用的。因为前面我们已经讲了，第一，人有不同的特点；第二，他会有不同的行为模式；第三，这些行为模式对我们的经营结果和管理结果产生影响。要从自然人、社会人和经济人的角度了解人的特点，了解他的行为模式。那么这些行为模式和特点对我们的企业到底会造成什么样的影响.下面我们将从“人”的消耗能力和“人”的生产能力两个方面来介绍。对于酒店来说，在人的成本因素里，可以将酒

20、店中“人”的消耗能力分成两个部分，一个部分叫“显性的人力成本”，一个部分叫“隐性的人力成本”。显性的人力成本1 眼中的费用作为一个部门经理、一个督导层的管理人员包括员工在内，其实最容易看见的是那些眼前的东西，对于企业来说就是眼中的费用。比如酒店要加一个人，部门经理建议加两个临时工，他认为雇临时工所花的仅仅是工资；但是从总经理的角度看这个问题的时候，他认为这是成本，因为增加一个人就会增加很多成本。部门经理认为加两个临时工干活会更快些，班次好便于安排。但这样就会在认识上产生一个是单纯的工资费用和人力成本的矛盾问题，要想解决这个矛盾就应该从观念和认识上入手。作为中层管理人员应该对人力成本有一个充分的

21、认识，增加一个人意味着产生工资、产生加班费，还要给奖金、给过节费、要上保险，还有伙食费、制装费、洗衣费，到了高温的时候还要有防暑降温费等，这些都是能看得见的费用。也就是说当企业每增加一个人的时候都会产生很多费用，如图2-1所示。显性的人力成本眼中的费用图2-1 眼中的费用2 笔下的费用酒店中的人力消耗不仅仅只有显性成本，还有一部分隐性成本，即人力成本。比如招聘员工所产生的费用，因为我们在招聘人员的时候必然会产生招聘费；到外地去出差有差旅费；参加人才交流会用的宣传册、宣传品印制、打电话等费用。即使不到外面招工，应聘者主动找上门，同样要产生费用。找考官是要给工资的，他的工作量要增加的话，同样也会产

22、生一些费用。再有，不断增加的人员，那就意味着会产生培训费用。人员进得越多，培训难度就越大，工作量也就越大。他刚来没两天走了，他刚来俩月又走了，那么当人员流动量越来越大的时候，要保证你的服务质量、保证你的经营结果，就得增加培训量。增加培训量就意味着费用增加，包括新员工的基本岗位培训、提高员工技能的培训、改变员工观念的培训、增加管理者知识的培训，所有方方面面的培训都要产生费用。这些费用虽然员工没有亲自得到，但这些费用对于一个企业来说是实实在在发生的。另外，意外保险的费用、办公费用等也都是可以算得出来的。人员越多，部门越多，办公室就越多；办公室越多，办公室人员越多，那么产生的办公费用就会越多。在一个

23、酒店里发生工伤的时候要有费用，探亲假要有费用，住宿也要产生费用等。虽然这些费用没有明显地落在每一个具体的人身上，但作为酒店来说仍然会产生成本，并且这个成本是看不见的成本，也就是我们说的隐性成本，如图2-2所示。显性的人力成本笔下的费用图2-2 笔下的费用作为一个管理人员，在考虑用一个人的时候，必须考虑所要支付的费用，因此管理者应考虑不能随便进人。这个观念其实更多的是应该灌输给部门经理这一层，也就是说作为执行层的管理人员，应该特别关注人力成本问题。作为总经理要经常向执行层、督导层宣传、灌输这样的概念，要提高管理层对于“增加人力”与“增加人力成本”这两个问题之间关系的认识。那么，人力成本对经营和结

24、果还会产生哪些影响呢.前面已经阐述了第一个大的问题的其中的两个小问题，即第一，要是想做好人的工作，做好人力资源的管理工作，首先一个前提是要认识人。对于认识人我们介绍了一个公式，那就是，首先你要知道人有哪些特征，不同的特征会产生哪些不同的行为，不同的行为对经营和管理又会产生哪些影响。对于这些特征的认识，我们给了三个角度：第一个是自然人的角度；第二个是社会人的角度；第三个是经济人的角度。从这三个角度去认识人的时候，我们才能理解为什么会有这样一个结果。接下来阐述了由于有这样的一个行为，会对酒店产生成本。成本包括两个部分，第一个叫显性成本，就是看得见的费用；第二个叫隐性成本，就是虽然没有直接体现出花在

25、某个人的身上，但是仍然产生了实际的费用。这样，我们就会对人工成本以及对酒店经营结果的影响有更加清楚的认识。第三讲 人力资源管理的战略位置（三）行为模式对经营的影响“人”可能对经营产生的负面作用（例1）下面来研究一个人的行为模式对经营会产生什么样的影响.为此我们举一个例子来说明。有一个酒店，它的基本情况如下：客房：202间；年营业额：3900万元；人工费用：1170万元；人员：506人；管理人员：183人（其中经理以上22人；主管：74人；领班87人）；员工：323人。上面介绍的就是这个酒店的自然情况。那么在这样的一个人员结构，在这样的一个人工费用的情况下，人工成本会对酒店的经营结果产生什么样的

26、影响呢.不管是对部门经理也好，还是对总经理也好，随时都可以拿到这样的数据，比如说人工费用的数据、人员情况的数据。但是拿到这样的数据，不管是财务部、人事部还是各个部门的经理或总经理，当他们去面对这样一个情况的时候，应该怎样去认识它，这就决定了管理者应该采取的一种行动，而行动当然就会影响到企业的经营和管理，以至于企业的经营结果。1 人工费用分析在上面介绍的这样一个酒店中，它的人工费用和营业额意味着什么呢.首先，进行人工费用的分析，3900万元和1170万元。在20世纪80年代的时候，人工成本占到收入的25%左右。近年来，随着各种保险、费用等的增加，人工成本的费用比例有所增加，我们给它设定为28%。

27、那我们来看一下这个饭店的人工成本是多少，它的人工费用1170万元，占全年营业额3900万元的30%，也就是说比我们设定的合理的人工费用比例高出了两个百分点。两个百分点对部门经理来讲，可能并不会太关注，但对于酒店就意味着78万元，也就是78万元的收入。这78万元的收入又意味着这个饭店，每间每夜是300元钱的纯利润，78万元就相当于是100%的出租率，需要13天，2600间/夜客房的纯利润，也就是说是13天的100%出租率。就是因为人工费用高出了两个百分点，所以人工费用看起来好像只是高了那么一点点，但是其实对企业的经营结果会有产生相当大的影响，如图2-3所示。营业收入 人工费用图2-3 人工费用分

28、析2 人员比例分析202间客房，506个人是12.5。我们知道在上世纪80年代末至90年代初的时候，人员的比例应该是11.5到11.8。现在，有的酒店能够做到11.3或11.2，有的争取能做到11。而这个酒店的12.5，大大高于正常标准，那就意味着全体管理人员和员工的比例是11.76，一个主管管两个人，一个领班管3.7个人，就是这样一个大比例的数字。3 人员工资费用分析从人员费用和人员数字以及管理人员和员工的结构中，我们可以得出这样的一个结论，主管的工资占18.6%，领班的工资占21.17%，加起来是39.77%。在所有工资当中，主管和领班的工资占到了全体员工工资中相当大的比例。因此就需要对部

29、门经理层和督导层进行消肿，看看对酒店经营会产生什么样的影响。由于有一个大的基数做基础，减10%是可行的，那就是5.5个，那么如果减10%，按每个主管的人均工资是1717.30元计算，一年减下来的工资就是113341.80元。再按10%减领班8.6个，一年减下来的工资就是129085.68元，加起来是242427.48元。这减去的只是工资部分，还不包括其他隐性成本。也就是在这样的一个人员结构下，我们只做了一个10%的一个改变，那么一年下来就能省下24万元多。看来，这对企业经营的影响当然是巨大的，所以说人力成本会对企业的经营成果产生很重要的影响。“人”可能对经营产生的负面作用（例2）一个人，如果他

30、的素质差、技能低，干活经常返工就会对企业的经营产生不利的影响。质量差包括两个方面：第一，指的是职业道德方面；第二，指的是职业技能方面。这两个方面，其中有一个方面不好都会给企业带来负面的影响。归纳起来，使用一个干活质量差的人会产生以下影响：第一，工作效率低。他干的就是慢，说一遍不明白，说两遍不明白，说第三遍明白了，但是做错了，所以说，使用一个干活质量差的人，工作效率就会大打折扣。第二，工作质量会比较差。第三，会造成物资上或者时间上的浪费。第四，会影响其他人的工作。第五，会增加客人的投诉，对饭店的声誉产生不利影响。第六，会形成惰性污染，他不但自己干不好活，还会影响到别人。第七，增加人员数量，提高人

31、工成本。第八，阻碍酒店发展，形成恶性循环。由于经营情况不好，所以大伙的工资低；由于工资低就招不来更优秀的人；由于招不来更优秀的人，经营情况就更不好。一旦形成这样的局面，就陷入到这样一个怪圈当中去了。所以当一个酒店有大量质量差的人存在时，那么整个酒店的质量就会呈现出一种低级的问题反复出现，工作效率低，经济效益、服务水平当然也就无从谈起。所以，一个素质或技能差的人员在工作效率和工作质量上给酒店及他人造成的影响和损失是难以估量的。“人”可能对管理产生的负面作用由以上两节的内容可以得知人员的质量对我们的经营会产生的影响，其实人对管理也会产生很大的影响。下面来看一下如果质量差的人多，又会对我们的管理产生

32、哪些影响。在酒店当中会产生这样的一种情况，有一帮人是专门“干”的，即做具体事情的，这是对的。因为我们对不同职务、不同级别的人会有不同的要求。比如决策层应该有很好的智力，执行层应该有更好的计划性，督导层要有很好的眼力，操作层要有很好的体力等。因此，有很多的人去做具体事情是对的，但恰恰还会有一帮人是“看”的。部门经理指使主管，主管指使领班，领班指使正式工，正式工指使临时工，所以会有一帮人就是在那站着属于“看”的那种类型。更可悲的是，还有一部分人是“算”的。就是坐在公司里，拿着公司发的工资算他自己到底占了多少便宜，算自己的工时，算自己的加班费，算自己的工资。这部分天天算的人比起另外一部分属于“盼”的

33、人又是“小巫见大巫”了。这些人，天天会有一个好的想法、天天有豪言壮语、天天都说会怎么样、怎么样，但是实际上并不去落实、并不执行、并不规划。如此看来，这个酒店里有一部分人是“干”的、有一部分人是“看”的、有一部分人是“算”的、还有一部分人是“盼”的。这个酒店中，“干”的人没有工作动力，因此人员结构不合理、素质比较低，就会形成这样的一种“官多活紧”的情况。当官的越多，活越干不完，因为好些人都属于盼的、算的、看的，如图2-4所示。图2-4 “人”可能对管理产生的负面作用1 惰性污染惰性污染，就像感冒一样会传染别人。有一种人不但他自己不干活，他的情绪、他的表情、他的身体语言、他的言论会传染他周围的人。

34、这种情况他会像感冒病毒一样，有很强的传染性，这种现象叫“惰性污染”。因为在这样的一个企业环境里，他一个人不干活也就算了，你看越不干活他还越是影响别人甚至整个团体。再一个就是管理的不平衡性，管理的不平衡性如在前厅部体现出来，这是一个很严重的问题，可能要填过失单、要扣奖金，但在客房部可能就不是一个大问题，这样，当然前厅部的员工就会不平衡。还有一个，就是越不干活越合第四讲 人力资源管理的战略位置（四）2 文化程度与产值的关系有人做过这样的研究，一般工人的建议，能够让成本下降5%；培训后的工人，由于他掌握了一些知识和技能，他提的建议能够让成本下降10%-15%；受过良好教育的工人的建议，能够让成本下降

35、30%，如图3-5所示。也就是说企业人员所受的教育程度越高、越系统，那么他的工作质量和工作效率就越高。图3-5 文化程度与产值的关系3 酒店的人才含量与星级成正比举一个例子来说明，一个五星级酒店的人力资源情况如下：人力资源部（5人）人力资源管理师3人助理人力资源管理师2人英语六级2人英语四级1人计算机等级初级2人在这家酒店的人力资源部的5人中，有人力资源管理师3人，助理师2人。其中英语六级2人，英语四级1人，计算机初级2人。那我们就可想而知，这样的一个人力资源部，它的工作状况、工作效率及最后的工作结果将是一个什么样的状态。理想的人才结构一般来说，在酒店当中有四个结构，第一是决策层，第二是执行层

36、，第三是督导层，第四是操作层。在这四层里，我们希望的是一种锥形的结构，如图3-6所示。理想的人才结构形状图3-6 理想人才结构形状决策层的人员数量虽然小，但它的能力、经验，应该是最高的一层，然后是执行层、督导层、操作层，应该是一个锥形。趋同性的人才结构然而，不幸的是，很多酒店却是这样的一个形状，如图3-7所示。趋同性的人才结构形状图3-7 趋同性的人才结构形状也就是说在决策层里头，其平均知识能力和知识水平，是处在一个相对较低的水平上，那么这个酒店的执行层、督导层、操作层，也会一下子低下来了，变成一个圆台了。4 对管理者的评价标准就这个行业而言，从改革开放开始我们用了10年左右时间向国外学习先进

37、的管理方法和先进的管理理念。在这样的一个背景下，我们这个行业的整个职业经理人的管理环境并不是完全健全的。中国的餐饮业其实才发展了20多年，它会有一个逐渐成熟的过程。但就目前这个阶段来说，职业经理人这个环境还是很不完备的，那就造成了我们的职业经理人在职业道德方面、职业素质方面存在缺陷。我们衡量一个管理者，会有三个标准：第一个标准是他的经验含量，这个人可能有经验，但是他的经验含量不见得就多，因为一个人可能有10年的工作经历，但可能只是重复了10次一年的经验，他积累经验的能力是属于比较低的水平。第二个标准是知识含量，就是说对问题的认识和对问题的解决，有一个精准、准确的解答。管理者在下属向他提出问题的

38、时候，应该立即而明确地给下属一个答复。这就对管理者的知识、能力会有一个相当高水准的要求。当然，不管是经验含量还是知识含量，都要能体现在解决问题的能力上。第三个标准是知识化的程度、技术化的程度、专业化的程度。从这个角度讲，那会影响到酒店最后的经营和管理结果，使酒店的经营管理更加知识化、科技化，其实这也是一个行业发展的必然。5 酒店的“引力现象”随着酒店经营管理的更加知识化、科技化，我们会发现有这样的一种情况，我们叫做酒店的“引力现象”，如图3-8所示。酒店的“引力现象”图3-8 酒店的“引力现象”什么叫“引力现象”.大家都知道，物理学上质量大的引力就大。地球围着太阳转，是因为太阳的质量大；月亮围

39、着地球转，是因为地球的质量大。同样的道理，很多人才都跑到别的酒店，是因为人家的吸引力大、工资高、待遇好、环境好，有职业发展的空间。因为一个员工的去留主要取决于以下三个因素，第一个因素是工资待遇；第二个因素是人际环境；第三个因素是职业发展。当三个因素中的任意一个因素影响他的时候，都会决定员工的去留。有一个老总在一次讲课的时候，总结的一句话非常好。他说，我们对我们的人员要做到三个给足：第一，钱要给足；第二，感情要给足；第三，希望要给足。让企业的管理者、让员工觉得有希望。所以就是说酒店要有一个很好的人才吸引能力，要增加自己的质量，这点是非常必要的。在谈到“人”这个很重要的生产能力的时候，经常会用到这

40、样一句话，“当你总结取得的一项成就的时候，往往会发现，不过用对了一个人。”许多在探讨人是不是可以复制的.人才是不是可以复制的.应该说从绝对意义来讲人是不能复制的，但实际情况往往是这个总经理在位的时候效益就好，一旦换了一个人情况马上就会不一样；这个厨师长在的时候，效益特别好，换一个厨师长马上就会不一样，所以说我们对人才的高度重视，不但要看到可能出现的负面情况，还应该重视人才的培养、重视人才的使用，给人才营造一个好的环境。使用一个高素质人才会产生的影响使用一个高素质的人，他会对企业产生以下影响。（1）提高工作效率；（2）提高工作质量；（3）节约物资和时间；（4）减少人员数量，降低人工成本；（5）创

41、新并促进工作开展；（6）形成融洽的人际环境；（7）增强酒店的美誉度；（8）提高酒店经济效益；（9）形成人才和效益的良性互动，促进酒店发展。1 不同酒店对人才有不同的要求不同的人有不同的特点，不同的特点就会有不同的行为模式，而这些行为模式会对经营和结果产生至关重要的影响。同样是对人才，不同的酒店要求是不一样的。开拓型的酒店，需要的是勤于思考、勇于创新的人才。同样是人才，在酒店发展的不同阶段，其需要的人才类型也有区别，建设型酒店需要的是那种稳健精明的、积极进取的人才；变革型的酒店，需要的是明辨是非、情理兼备的人才；革命型的饭店需要的是无私无畏、智勇双全的人才。2 做“人力资源”的开发者当从人力资源

42、的战略位置去考虑问题的时候，我们应该更进一步地认识到，人的消耗能力和生产能力是一对矛盾，但是我们要正确地认识它、积极地认识它。这样才能对我们的经营结果产生影响。第一，要降低人员的消耗能力；第二，要提高人员的生产能力，并且是用科学的观点和科学的方法，用一种积极的态度去面对它、解决它。使“人”的消耗能力降到最低；使人的生产能力最大化是解决这对矛盾的目标。应用科学的观点和方法积极地直面这对矛盾，是提高酒店经营能力和赢利能力的必然。第五讲 从源头做起招聘与选择招聘是人力资源管理的开始，是工作的开始。在招聘里头有两个问题，第一个问题是关于招聘本身的，就是如何实行招聘。第二个问题是选择，就是如何选择用不用

43、这个人。如果我们招聘了一个员工，他适应环境比较慢；如果招聘了一个员工，他掌握技能比较慢；如果招聘了一个员工，他纪律散漫；如果我们招聘的员工服务质量差，这些都会对我们的成本产生影响。来了以后过两天走了，那公司还得再招聘人；如果招聘了一个掌握技能慢的人，那当然会增加培训成本；还有，如果招聘了一个纪律散漫的人，那么管理成本就会大大增加，进而影响最后的经营成果。所以说，这些成本的增加都是由于招聘的失败造成的。成功的招聘源于细致的准备成功的招聘源于细致的准备，招聘之前应该对工作岗位的工作分析材料、工作描述和这个岗位的职业要求，要有充分的了解。比如说参加一个人才招聘会去招一个酒吧的主管，那么，对于酒吧主管

44、的工作要求是什么.他需要具备哪些能力.他的工作范围是什么.招聘之前都要有充分的准备和了解。1 设计招聘流程招聘面试的流程设计是否合理，决定了面试的成功与否。合理的面试流程包括四部分：首先进行企业招聘的需求分析，明确人才标准；然后依据企业招聘的特殊需求进行渠道选择与信息发布；在招聘初见成效后进行初选与测评；最后依据测评结果进行录用决策，如图4-1所示。图4-1 招聘流程2 设计面试题目由于被面试者的能力在不断地提升，所以面试的技巧也要相应提升。在面试过程中，应避免出现以下几种情况：提问的失败有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这种情况多是由于提问的失败造成的。避免问一些简单的问题对于

45、简单的问题，被面试者一般都有所准备。如问被面试者自身存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。【案例】一位管理者正在面试一位应聘的人员。管理者：“您最大的缺点是什么.”应聘者：“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。”管理者：“您最不愿意做什么.”应聘者：“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。”管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位应聘者最愿意做的是休息。可见，这位管理者问的问题是无效的。3 确定人员需求的情况部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国

46、企业招聘的高峰期，一方面弥补员工离职的岗位空缺，另一方面为新的一年的发展准备人才。作为部门经理，这时就应该考虑人才的需求情况。4 提出需求的规格标准很多公司都有工作职务说明书（岗位说明书），规定了职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门自己所需要的人才情况，以便找到合适的人才。部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面试时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。5 招聘人员所需要的时间招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的

47、时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。招聘人才所需时间的长短还受以下因素影响。招聘专业热门专业和非热门专业人才的招聘所需要的时间是不一样的，一般热门专业的人才因为市场供求紧张，所以较难找到。非热门专业的人才较容易招到。企业的状况招聘人才所需时间还受企业本身状况的影响。声誉高，待遇好的企业，即使是招聘热门专业的高级管理者，也可能在很短时间内就能招到，因为企业自身比较有吸引力。招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间才能招聘到所需要

48、的人员。6 进行内部沟通确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，此时，非人力资源部门经理还需要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应该给出回答，内容可能包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况。部门内部应该规范回答问题的方式和内容。此外，在面试之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。

49、【自检】如果你是部门经理，你对用人单位和人力资源部的先期筛选有何看法.你认为应怎么做._见参考答案4-1留住员工是减轻招聘压力的最好方法在招聘这个途径比较紧张的情况下，其实我们的着眼点应该放在留住员工身上。招聘当然是很重要的一个方面，但作为部门经理及各个部门的所有管理人员，要认真研究如何有效地留住员工，如图4-2所示。留住员工是减轻招聘压力的最好方法图4-2 留住老员工减轻招聘压力1 员工背叛的原因有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。【案例】某马戏团一只老虎在年幼时每次表演成功后，都会从驯兽员那里得到一

50、斤肉的奖励，得到奖励后，老虎就得意地大叫以炫耀成绩。随着老虎渐渐长大，食量也增大了，但是驯兽员忽视了为老虎增加奖品的问题，在一次表演后，驯兽员又给了老虎一斤肉，老虎高声咆哮以示愤怒，驯兽员还以为老虎是在高兴地炫耀，未做理会，结果被老虎咬断了喉咙。2 了解人才的需求要留住人才，就需要分析人才的各种需求是如何增长的。马斯洛的人的需求层次论认为，人类动机的发展和需要的满足之间存在密切的关系，人的需求层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越

51、自我的特征，具有很高的社会价值。3 留住人才的三个策略企业留住人才有不同层次的策略，而最高境界是将企业深深根植在人才的心目中、灵魂中，使企业的成长成为人才乐于为之奉献智慧的事业。用金钱留住三流人才经济利益是保证人才稳定的基本因素，金钱能够留住很多人才，但是仅仅看重金钱而留下的可能是三流人才。用情感留住二流人才情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难的时候，人才可能因为感情的因素留下来。所以企业管理者应注意情感管理方面的投入。用事业留住一流人才一流人才本身就是企业的财富，他们也可能一时因感情留下，但是他们考虑更多的不是金钱和情分，而是自我价值的实现。所以一流人才要用事业来挽留，为其创造良好的创业空间

52、。成功的招聘源于有效的方法选择人才是一门科学，也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：1 三分挑选三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。2 三分试用三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不准超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试

53、用了解员工的能力。3 四分考验一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用还不能从本质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。【案例】一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。几年之后这个人又买了一栋二手别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。对于人才的

54、认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。【案例】布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢.艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共

55、是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。掌握面试技巧是选择成功的关键面试的目的就是要知道所招聘的人员应具备的能力，具备的性格特征。可以说面试时根据不同的面试对象，在面试当中使用一些技巧非常重要。1 面试的基本原则面试前做好准备，了解应聘人；布置好面试环境，避免精力分散；了解应聘岗位的工作，招聘到理想的人员；建立与应聘人的融洽关系；使用倾听的技术，更多地了解应聘人；善于使用启发性的语言，而不是听信决心；重应聘者，树立良好的企业形象；2 对即将毕业的学生的面试面试即将毕业的学生时，面试人员

56、需要注意以下几点：专业知识不重要。专业知识并不等于学习能力。面试人员在面对学生进行招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。学习能力很关键。能力中的专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。面试者一定要鉴别应聘者是否具有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。这正是因为他们的学习能力很强。学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考察被试者的经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。一个人的适应力很

57、强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。3 对在职人员的面试面试在职人员时，面试者需要注意，被面试者从事过什么工作并不重要，关键是在工作中他是如何做的，用了多少方法。有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但若从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。4 判断应聘者的工作经历在面试的时候，面试者首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等，提问时又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只有点滴用处。5 判断应聘者的工作经验什么是经验.经验是指掌握足够多的行为选择

58、，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。因此在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，这样才能有效地分析出被试者是否具有相关经验。6 判断履历的真实性履历有文字和口述两种形式。怎样核对履历的真实性.唯一的办法就是深入调查。可以自己调查，也可以通过中介公司来调查，但后者成本很大。如果是关键岗位，建议您亲自去调查。如果没有条件开展调查，就应尽量通过面试来考察应聘者履历的真实性。建议您尽量多准备一些追根刨底的问题，在面试中利用追问细节来检验应聘者话语的真实性。在提问时，要注意用最短的、使对方猝不及防的时间，提问一些具体问题、情景细节和当时的

59、真实想法，以辨真伪。7 在面试中挖掘品行一般来讲，涉及企业品行的有很多，诸如职业道德等。在招聘的时候，应聘者能否值得信任，是品行考核中的关键。信任有三个层次：真实。说真话，办事凭良心。不泄密，做事踏实认真。可靠。忠诚。这是信任的最高层次，表现为关键时刻，能挺身而出，不轻易投靠他人，忠诚的最大特征是“不二”。面试的初选查看履历表履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给应聘者的第一印象，非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意以下问题：审查形式要件所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以

60、及哪些不符。把这些都一一标出。经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面试。工作经验应届毕业生没有工作经验，在要求有工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢.未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。个性与爱好应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。能力证明要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填入人才需求表，然后提交人力资源部门。确定面试对象把履历表与岗位说明书对照，对履

61、历表进行仔细筛选之后，就确定了应聘者中比较适合的人。因为面试要花成本，所以绝对不要找太多人来面试，这是没有必要的。一般在制定计划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面试人数。目前公认的黄金比例是13，因为11是没有选择性的，12也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。部门经理要先用13的黄金比例来确定最终的面试人数，而且要知道有几次面试。如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面试，部门经理在做第二次面试（30个人）之前，即主管的面试人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。如果能够找到这样的人数来面

62、试，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。准备面试工作确定面试的人以后，要做一些准备工作。熟悉应聘者履历先熟悉那些准备前来面试的应聘者的履历。所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。作为直接负责面试的人，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面试时知道自己应如何提问应聘者。选择面试问题面试时要问哪些问题是让很多部门经理头疼的事情。对于这一问题比较好的做法是针对职位设计问题库。所谓问题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是

63、将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。如果没有这样的题库，可以积累平常所问的一些问题，并参照其他人在面试时的提问，然后自己建立题库。确定面试目的招聘不只是在找人，还可以通过面试达到其他目的，例如在与应聘者面试的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才能提高面试的价值。第一次面试与决定性面试，也有所差别，如果是决定性面试，作为一位面试者就应该更谨慎。面试致欢迎词。双方面试时，要先致欢迎词。这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌地欢迎应聘者到公司应聘。请应聘者作自我介绍。致欢迎词之后，要请应聘者作自我介绍。将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。注意事项是：应聘者的自我介绍与履历表上的相关内容是否一致。针对履历表提问。对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。提问与工作内容相关的或与专业相关的问题。与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。提出互动话题。互动话题是指请应聘者对公司或工作提出问题或看法。例如对方希望得到的待遇。如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出失望的表情，否则会影响双方的互动。作为面试官心情要平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上