成为领导者的9种性格——为将之道

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1、成为领导者的9种性格为 将 之 道本书以独特的视角，将美国著名将领的领导艺术引入现代管理，麦克阿瑟将军的战无不胜之法、巴顿将军独特的激励下属之道以及乔治华盛顿的深入人心之实，相信可以给每一位阅读此书的管理者带来深刻的启发。从战场到商场，为将之道是成大事者不可不读的一本书！.第一部分 领导就是决策尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。 第1

2、章 领导就是决策领导生涯即是“决策岁月” 领导者一定是那些能快速决断的人 最坏的决策也比没有决策好 决策是一场孤独的冒险 疑虑止于决断 领导生涯即是“决策岁月” 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。 任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门

3、总统给赶上了。1945年，当罗斯福总统去世时，杜鲁门任副总统才83天。在第一次世界大战期间，杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役，自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫西厅的战争室，在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战事的进展。他没有被邀请出席雅尔塔会议，也没有人向他介绍有关的背景情况，他不清楚美国与苏联在波兰问题上的对抗，他对曼哈顿工程（制造原子弹）一无所知，他从未进过大学的门。 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度

4、往往会失灵。因为，现实生活中个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。 在继任总统后的第一个月里，杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题：向日本投掷原子弹的决策，如何处理对战败的德国进行占领的问题，鼓励苏联对日本宣战的问题，如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此毫不奇怪，杜鲁门把他的第一卷回忆录起名为决策岁月。在这本书的前言里，他写道：“美国总统所肩负的责任是独一无二的。” 杜鲁门根据自己的总统经历，形象地道出了一个最高领导人的苦衷：“很少有人获得授权为总统说话，没人能替他做决策

5、，没人了解他在制定重大决策时的心理活动和思维过程。即便是他最亲密的助手，即便是他的家人，也不会完全清楚为什么他要做某些事，为什么他会得出某些结论。在进行重大决策的时刻，美国总统非常孤独。” 有人指责杜鲁门所做出的使用原子弹的决定是“头脑发热”的结果，但事实不是这样的。作为美国总统，他对三军的武器准备知之甚少，对如何打仗的军事战略一窍不通，但他仍不得不做出决定如何进行一场战争。因为他是总统，而总统作为国家的最高领导人，进行决策是主要工作。 杜鲁门总统在回忆起当时做出这个决定时说：“我自己对原子弹发展情况的了解是在就任总统后才开始的。史汀生部长向我报告了所有情况，他说原子弹工程已接近尾声，估计4个

6、月后就可以制造出原子弹。他还建议我设立一个由最高层人士组成的委员会，请他们深人研究这种新武器可能带来的影响。” 由于使用原子弹事关重大，美国最高决策层非常慎重地进行了研究和讨论。投掷原子弹是二战末期的一次重大军事政治事件，从决策开始一直到战争结束之后很长时间里都存在着争议。争议的焦点是应该不应该和有没有必要对日本使用原子弹。 1945年6月，以美国陆军部长史汀生为首的8人原子弹研制委员会和4位科学家组成的专业顾问组对原子弹的使用进行了讨论。有的人出于人道主义考虑，建议邀请日本派出代表观摩在无人区的核爆炸，进行技术性威慑；有的人则表示反对，认为技术威慑太天真，应当先对日本提出警告，如日本仍坚持拒

7、不投降，就用原子弹来结束战争；还有人认为如果事先进行核警告，而一旦投掷的原子弹因故没有爆炸，那将鼓舞日本军国主义者，并使美国以后的警告和劝降失去作用，因而不主张事先进行核警告。 科学家们则反对使用原子弹。核物理学家利奥西拉德，就是请求爱因斯坦致信罗斯福的两位科学家之一，明确表示反对美国单方面使用原子弹；甚至于说服罗斯福下令开始原子弹研制的萨克斯博士也力劝罗斯福不使用原子弹；被誉为美国“原子弹之父”的奥本海默认为，即使不靠原子弹，美国也能取得对日战争的胜利，因此，从文明和道义出发他反对使用原子弹；以詹姆斯弗兰克教授为首的一批核物理学家联名上书，表示使用原子弹固然可以获得军事上的某种收益，但与因此

8、而激起全世界的恐怖和厌恶相比，还是得不偿失的，并将在战争结束后助长核军备竞赛。 史汀生部长坚持只有使用原子弹才能避免在日本本土登陆而付出的巨大伤亡。他指出，在太平洋上很多岛屿上进行的战斗表明，日军在遭受极其猛烈的轰炸和炮击情况下，依然拼死顽抗，因此完全可以推断出，尽管对日战略轰炸已给日本造成了巨大损失，但在日本本土实施登陆仍将遭到顽强抵抗，所以必须选择一个城市投掷原子弹，迫使日本接受无条件投降。原子弹委员会最终决定，选择具有军事和政治目标的城市，实施原子弹轰炸，而且事先不进行警告。 6月18日，杜鲁门总统在白宫会议室召开了对日最后作战方针的讨论，参加者有陆海军总司令参谋长威廉李海海军上将、海军

9、总司令欧内斯特金海军上将、陆军参谋长乔治马歇尔陆军上将、陆军航空兵司令阿诺德和陆军部长史汀生。杜鲁门一一征求与会者的意见。起先，除了杜鲁门和史汀生外，其他人都不知道原子弹，因此一致建议在九州实施登陆。但随后史汀生提出了使用原子弹，令所有人都大吃一惊，并引起了激烈争论。 反对使用原子弹的一方认为： 从当时的国际环境来看，进入1944年底，德国的战败已成定局，而且已不可能研制出原子弹。日本则根本没有足够的技术和人力物力去研制原子弹。在轴心国已构不成核威胁的情况下，根本就没有必要使用原子弹。如总统参谋长威廉李海海军上将认为，使用原子弹只是为了让巨额投资向国民有个交代而已；太平洋战区总司令尼米兹则认为

10、，使用原子弹是不道德的战争手段，美国不应当采取这样的行动；空军负责人阿诺德表示，仅凭战略轰炸就足以摧毁日本的战争经济基础；欧洲战场的英雄艾森豪威尔认为，原子弹巨大的杀伤力将使众多平民死于非命，这和法西斯的野蛮屠杀并无二致，使用原子弹只会引起世界舆论的指责。 相反，另一方则是竭力鼓吹使用原子弹： 太平洋战区司令部情报参谋埃德温莱顿中校，一位非常熟悉日本的情报专家，认为使用原子弹是绝对必要的，因为虽然天皇具有宣布停战的权力，但如果不用事实证明不停战日本将会遭到毁灭的话，那些长期接受武士道精神熏陶的日本军方仍将会继续战斗。他认为只有原子弹能够达到这种效果。他认为，虽然美军的战略轰炸卓有成效，日本的军

11、事、经济潜力几乎完全崩溃，但在长期武士道精神的熏陶和顽固军国主义者的鼓动下，日本在本土集结了5800余架特攻飞机和2800余架普通飞机、2500余艘自杀艇和人操鱼雷、250万地面部队，并要求一亿国民发扬特攻精神，准备本土决战。以日军在硫磺、冲绳等岛屿的战斗来看，日军在毫无希望的情况下依然拼死顽抗，因此几乎可以肯定在日本本土的作战势必极其艰巨，美军伤亡估计要达百万之众，日本军民伤亡至少也要200万。使用原子弹固然会造成数十万人的死伤，但与登陆作战数百万人的死伤比较，是以少数人的伤亡来换取更多人的生存。 “委员会主席是史汀生部长，”杜鲁门在回忆录里写道，“他们提出建议，在可以投入使用的情况下立即对

12、敌人使用原子弹。他们还进一步提议不要给敌人任何预先的警告，而且选择一个可以显示原子弹的毁灭威力的轰炸目标。当然，我意识到原子弹爆炸所造成的伤亡和破坏将是难以想像的。另一方面，该委员会的科学顾问提出：我们认为对原子弹进行科学技术上的演示可能不会导致战争的结束，除了直接的军事应用之外，没有其他可以接受的选择。他们的结论是，在一个无人荒岛的地方爆炸原子弹不会说服敌人投降，必须对敌国境内的重要目标投掷原子弹。” 7月25日，杜鲁门做出了最后决定，如果日本拒绝接受波茨坦公告，就对日本使用原子弹！ 作为美国总统，必须“由我来做出在何时何地使用原子弹的最后决定。我希望任何人都不要弄错，我认为原子弹作为一种军

13、事武器，它本该永远也得不到使用。我的最高军事顾问建议使用原子弹，当时我还征求了丘吉尔的意见，丘吉尔明确地告诉我，如果有助于结束战争，那么他主张使用原子弹”。 杜鲁门总统最终做出了向日本投掷原子弹的决定，在广岛和长崎爆炸的两颗原子弹对于结束日本的抵抗无疑起到了不可估量的作用。当然，至于投掷原子弹的利弊，人们今天的态度已经大不一样。但是，对于处在二战末期的历史关头的杜鲁门来说，他是当时的美国总统，他必须做出这个对他个人而言极其艰难的决策。 领导者一定是那些能快速决断的人 果决是领导者的特色，领导者一定是那些愿意做出决策的人。有人在分析过16000多人之后，发现一个事实:领袖人物是那些一向都具有快速

14、决断能力的人，即使是在并不太重要的小事中也是如此；相反，追随者却永远不会拥有快速的决断能力。 在面临重大决策的关头，领导人不仅要对错综复杂的局势做出正确的分析判断，还要随时应对各种各样的不同意见。 在第二次世界大战中，艾森豪威尔将军所面临的最大的决策是：确定在何地、在哪一天、在哪个时辰开始向欧洲大陆进军；作为登陆行动的预先准备，在何时、何地开始用空降师在瑟堡半岛实施空降作战。按照盟军的整体作战部署，这些空降师将攻占并守卫美英部队的预定登陆地区。按照艾克的参谋长沃尔特比德尔史密斯将军的说法，理由是“强制性的，在登陆区域的后面是被德军放水淹没的低地，在将近1公里宽的沼泽里有几条公路。除非空中突击部

15、队降落在后面的实地上，抢占公路迎头阻击德军，否则降落在沼泽中窄窄的堤坝上的美军部队将会成为德军的靶子。那样的话，我们从海上抢滩登陆向纵深前进的部队就会遭遇重大伤亡”。 然而，这样的作战部署不是每个指挥官都认可的。艾森豪威尔参谋班子的高级空军顾问、英国人利马洛伊将军就坚决反对空降作战，他认为其结果必定是德军对这些精锐师团的屠杀。马洛伊将军提出，德军在瑟堡半岛上有强大的防空火力，而且空降地域面积过小，这两点决定了盟军将损失75或比例更高的滑翔机，伞兵部队将损失一半，盟军将牺牲数千人。因此在他看来，由于伤亡过于巨大，这次行动注定要失败。 1944年5月30日，利马洛伊再次晋见艾森豪威尔将军，最后一次

16、强烈反对空中突击行动。在他慷慨陈词的时候，艾森豪威尔心里转着其他念头：“为了保护利马洛伊，避免使他产生意见被蔑视的感觉，我指示空军指挥官把他的建议装在一个信封里，并通知他将在几小时内得知我的决定。我没有把这件事讲给任何人听。职业化的建议和忠告就应该这样。” 艾森豪威尔果断地否决了利马洛伊将军的意见，但这并不表明他有多么成竹在胸。“我一个人回到帐篷里，坐下来沉思。我仔细地琢磨每一个步骤当然，我意识到，如果我有意不理睬我的技术专家在这个问题上的建议，一旦他的预测被证明是正确的，那么我将把这个无法承受的良心谴责带到坟墓里，我将因愚蠢地白白送掉数千名年轻人的生命而遭受不可饶恕的谴责。然而，比个人得失更

17、重要的是，如果他是正确的，这种灾难的后果将扩散到整个盟军部队，远不止局限在空降作战行动上。” 在考虑应该怎样做的时候，艾森豪威尔承受着常人无法想像的压力，他仔细权衡以下因素： 1他坚信空中突击行动对于整个战役的胜利来说是至关重要的。 2如果不立即通过在犹他的登陆场获得康坦丁半岛的基地，整个作战行动风险就会增大。 3根据他自己的判断，他的确不相信德国人会给美军空降部队造成那么大的损失。 艾森豪威尔召来利马洛伊将军，告诉他空中突击行动将按既定计划进行。历史证明他是正确的：第一波空降部队的战损率是2，而整个作战行动的战损率没超过10。艾森豪威尔的助手、海军上尉哈里布彻在著作里写道：“以典型的英国竞技

18、风格，利马洛伊将军承认他错了，并非常坦率地说：在人的一生中承认错误有时是很困难的，但在这件事上承认错误让我感到莫大的愉快。利马洛伊祝贺艾克将军指挥决策的智慧。” 当然，面对不同意见，只靠推理分析和直觉判断是不够的。如果其他人对已定下来的某个决策心里没底，艾森豪威尔将军常常亲自做实地调查，确定决策的可行性。 当英国人对一个作战计划有意见时，艾克在日记里写道：“率先发起地面进攻的是格卢伯格将军指挥的英军第1师。他对战事的前景心存疑虑，便来找我陈述困难，表示担心他的师会遭受重大伤亡。亚历山大将军甚至也受到这种最悲观的估计的影响，担心盟军会在潘泰莱里亚地区被击退。” “由于存在这些担心和疑虑，我决定在

19、D日（进攻开始日）之前乘船对该地区进行实地侦察。在坎宁安将军的陪同下，我亲自进行了侦察。侦察结果让我确信这个登陆行动将轻而易举地获得成功，只会遇到轻微的抵抗。实际上，在登陆船队抢滩之前，该地区已投降，守敌指挥官后来承认根本没料到这一天会遭到盟军的进攻。盟军在这次行动中俘虏了11万人。” 与此类似，在对萨莱诺的进攻上，艾克写道：“盟军司令部里也不时有人就是否应该继续进攻提出疑问。我认为这个行动的影响非常大，即使是从航渡船只已不够使用这一情况看我们也应该继续进攻。我把这个命令下达给盟军联合参谋部。” 艾森豪威尔在1942年12月10日写过一张便条，这个便条有助于人们深化对决策形成过程的认识。便条的

20、内容是：“这些年来，我在学习许多东西：一，等待别人拿出东西来是指挥官所不得不做的最困难的事情；二，现代陆、海、空军的高级指挥岗位要求有丰富的机关工作经验和条理清楚、有分析能力的头脑，要在高级岗位取得成功，绝对需要具备这两项素质。处在关键位置上的人必须能保持一种良好的平衡，即具有取之不竭的精神力量。他必须能够夜以继日地忍受失望、打击和下属对他的怀疑，并强迫他们去完成他们认为不可能完成的任务。” 最坏的决策也比没有决策好 我认为最差的领导是拿不出决策的领导，我的意思是说，最差劲儿的领导只会为问题发愁，但不会解决问题。即使一个错误的决策也会在机构里引起一系列反应，慢慢地机构本身的运转就会把一个差劲儿

21、的决策变成一个好的决策。但如果什么决策也没有，整个机构只好坐在那儿等待。 领导人由于他所处的独特位置，很多时候不得不面临突发危机的挑战。危机降临时，领导人必须快速做出反应，恰当地化解各种可能的风险。 我曾问鲍威尔将军，在他担任参谋长联席会议主席期间，哪个决策是最重要的？他回答说，让他记忆最深的不是“沙漠风暴”行动，因为这场危机是逐步演变的，当它最终变成战争时已不那么突然了，“我们知道最终要打一仗”。 鲍威尔说巴拿马危机是个紧迫得多因而艰巨得多的决策问题，“它是如此突然，在12小时之内，我们从平静的周末转到做出入侵一个国家的决策”，鲍威尔将军回忆道。 1989年12月16日，星期天傍晚，鲍威尔正

22、坐在书房里，突然接到汤姆凯利的电话。后者向鲍威尔汇报说：“我们碰到了麻烦。诺列加的巴拿马国防军向在巴拿马境内的美国海军陆战队队员开枪，一名美国海军陆战队队员被枪杀。”不久他得到更详细的报告：当天4名军官着便服驾车进巴拿马市赴晚宴时，在巴拿马国防军司令部附近撞上一个路障。那天是巴拿马每年一度的武装部队日，有很多巴拿马国防军军人在饮酒狂欢。在路障附近的一些巴拿马士兵试图把这些美国人拉下车，司机开足马力想逃走。这些巴拿马国防军就开了枪，海军陆战队少尉罗伯特帕斯被击中，不多时便死亡了。随着夜幕降临，情况越来越糟。目睹这次射击的海军上尉亚当J柯蒂斯少尉及其妻子邦尼被巴拿马国防军扣留，并押往警察局受审。柯

23、蒂斯遭到毒打和处死的威胁。柯蒂斯夫人被强迫站在一面墙壁前，遭巴拿马士兵调戏，被惊吓得昏倒在地。 面对这个始料不及的外交事件，鲍威尔随即将上述所有情况向当时的国防部长切尼做了报告，讨论这起突发事件的性质。切尼向白宫报告了这件事，确定在次日早晨与布什总统开会研究。 12月17日，星期天早上，鲍威尔首先去五角大楼与瑟曼核实星期六的事件。鲍威尔认为，尽管美国军官开车出错并撞上了路障，巴拿马国防军的行为仍是不可饶恕的，开枪射击标志着对美军抱越来越敌视的态度。他询问瑟曼早先拟订的针对诺列加政府的“蓝色调羹”计划进行得怎么样，瑟曼回答说已经进行了演习，可以付诸实施。鲍威尔打电话给运输司令部和特种作战司令部的

24、领导人，要他们做好行动准备，然后去切尼办公室参加上午10时的会议。与会的有负责政策事务的国防部副部长保罗沃尔福威茨、负责公共事务的助理部长皮特威廉斯和国家安全委员会的比尔普莱斯。大家仔细研究了各种方案，到切尼宣布会议结束的时候，沃尔福威茨和普莱斯还不能确定是否有“确凿证据”来名正言顺地进行军事干预。会后，切尼留下鲍威尔单独征求他的意见，鲍威尔认为“应当进行干预，保护美国公民，何况诺列加不是一个合法的领导人，他是一个罪犯，他正受到起诉”。 鲍威尔告诉切尼，在与参谋长们研究以后，他再提出最后建议。 鲍威尔将军在联合参谋部召集会议，与会的人员有：陆军负责人卡尔沃诺、空军负责人拉里伟尔奇、海军负责人卡

25、尔特罗斯特和海军陆战队负责人艾尔格雷。鲍威尔的主张是不能饶恕巴拿马国防军的行为。经过讨论，联合参谋部一致通过了美军南方总部司令马克斯特鲁曼将军提出的“蓝色调羹”计划，决定入侵巴拿马，推翻诺列加军政权，恢复巴拿马的民选政权。 1989年12月7日，星期日下午，鲍威尔来到白宫，在总统书房里向布什汇报了有关情况。同去的还有国防部长迪克切尼、国务卿吉姆贝克和总统国家安全事务助理勃兰特斯考克罗夫特。鲍威尔回忆说：“我从这次行动的主要目标谈起，我们将消灭诺列加和巴拿马国防军。如果得手，在民选政府和新的国家警备部队组建起来之前占领巴拿马。由于这一计划不只是要干掉诺列加，我要确信总统了解这一点及其所包含的所有

26、意义。” 布什总统就像酒吧里的顾客在观看吵架一样端坐在那里，而他的顾问们在激烈争论。斯考克罗夫特说话带刺，他不想让总统对前景过于乐观，他说“将会有伤亡，要死人”。总统点头同意这一观点，让大家继续争论。 吉姆贝克认为有义务进行干预，美国养兵就是为了履行这种义务。他情不自禁地提起国务院早先曾敦促过要进行干预。鲍威尔阐明了美国采取行动的理由诺列加是毒品贩子，杀害美国海军陆战队队员，威胁美国使用运河的权力，蔑视民主。 斯考克罗夫特不断向鲍威尔提出尖锐的问题：“要是我们做完了所有这些事情还没有捉到诺列加，怎么办？”鲍威尔说：“这是可能的，因为美国人不知道他的去向。”斯考克罗夫特反复地谈伤亡问题，他要知道

27、伤亡的人数。布什总统也询问可能的伤亡人数。至于人数，鲍威尔认为自己不可能说出具体数字。他认为，军人和老百姓都会有伤亡，大批的建筑物会被毁坏。他预期会出现混乱，尤其是在初始阶段。 顾问们的争论越来越激烈，涉及的问题也越来越多，争论开始偏移所要讨论的决策。不过在听了每个人的意见后，布什按着椅子扶手站起来说：“好，我们干吧，就这么定了。” 回到五角大楼后，鲍威尔即打电话给马克斯瑟曼和其他主要司令官，并再一次向参谋长们通气。进攻发起日定于12月20日，攻击开始时间为1点。 在指挥岗位上总是很孤独，而最孤独的时候就是在需要进行关键的高层决策的时候，这种决策事关生死、成败和胜负。这是一种压倒一切的责任，很

28、少有人愿意承担这种责任，而能胜任这一责任的人更是寥寥无几。但进行决策是领导职责的一部分，在战争时期如果某个将军不具有在大多数情况下进行正确的判断和决策的能力，那么他不可能长期处于高级指挥岗位。将军们也是人，也要像普通人一样受到心理压力的影响。他们的错误往往要付出生死和毁灭的代价，没有一个正常的人会对此漫不经心。 就像艾森豪威尔和其他需要做出生死攸关的决策的将军一样，鲍威尔也经历过那些焦虑而孤独的时刻：“在入侵开始之前的最后一个晚上，在回家的路上，我一个人坐在小车的后座上，脑子里种种预感翻涌不止。我已经开始指挥一场战争，这场战争是在我的敦促下打起来的，会有人流血。我做的都对吗？我的建议合理吗？如

29、果冷空气妨碍了空运怎么办？如果发生这种情况我们怎么支援已经在巴拿马的部队？在战斗中会有多少平民被打死？这么做值得吗？我是带着自我怀疑的烦恼就寝的。” 鲍威尔将军认为“最差的领导是拿不出决策的领导，我的意思是说，最差劲儿的领导只会为问题发愁，但不会解决问题。即使一个错误的决策也会在机构里引起一系列反应，慢慢地机构本身的运转就会把一个差劲的决策变成一个好的决策。但如果什么决策也没有，整个机构只好坐在那儿等待”。 “12月19日，星期二，一大早我就赶到五角大楼，发现在能干的主任迈克卡恩斯中将领导下的联合参谋部和马克斯瑟曼的南方总部的参谋班子都对情况了如指掌。霍华德格雷夫斯陆军中将善于把我们的军事计划

30、和国务院及国家安全委员会的工作融汇成一体。一切零星事务都处理得井井有条。我们是处于起跑的良好状态。我立即恢复了信心，我的焦虑消失了，在暴风雨来临之前我平静下来。” 决策是一场孤独的冒险 领导者每天都要面对数不清的困难和沉重的决策压力，他们处在领导岗位上，不得不做出关键的决策。然而，时势处于永恒的流变中，没有一成不变、放之四海而皆准的成功决策模式。事实上，任何一个决策都是应对新形势必须采取的冒险性策略，总是摆脱不了摸着石头过河的惊险。 在战争中，将军们每天都要面对数不清的困难和沉重的决策压力。他们处在领导岗位上，不得不做出关键的决策，但这些决策很少是基于后来的历史学家在对往事做出分析时所能掌握的

31、信息。战时指挥官必须在有效时限内根据掌握的情况采取行动，不可能无限期地指望获得完全可靠的情报，因此，任何一个决策都是应对新形势所必须采取的冒险性策略，总是摆脱不了摸着石头过河的惊险。 在二战中，艾森豪威尔所面临的最重要的决定是何时何地开辟第二战场，有关的争论一直持续了两年。当他被任命为盟军最高统帅时，盟国已确定在法国登陆。盟军参谋部计划把进攻时间定在1944年5月。艾森豪威尔改变了进攻时间，他认为应该把进攻部队由3个师增加至5个师，调遣这么多的人员和装备（特别是增调登陆艇）意味着需要把进攻时间从5月推迟到6月。 进攻时间的变更带来了很大的麻烦，因为春天气候较好，有利于进攻作战。把进攻时间推迟到

32、6月，面临的最大的不确定因素是天气。 因为诺曼底登陆需要月色、潮汐和日出时间等因素的最佳结合，因此，艾森豪威尔在5月8日将登陆进攻定在6月5日，并将6月6日和6月7日作为合适的替换日，具体哪一天则取决于天气情况。艾克在回忆当时的情形时说：“如果这三天天气都不好，那么结果难以想像。我们将失去进攻的突然性，航渡进攻部队不得不满载掉头，返回搭载地域，而此时这一区域已为后续梯队占据。调遣计划会乱成一团，部队士气将受到严重打击，盟军不得不再等上14天，甚至可能是28天。这一场面像是卡通童话，只不过演员有200万之众！进行重大会战所需要的良好天气会越来越少，而敌人的防御却会越来越强。” 在5月剩下的时间里

33、，南部英格兰和英吉利海峡沐浴在美丽的夏日阳光里，很少有微风掠过海峡的表面。这是进攻的理想天气。在一位严厉的苏格兰人、英国皇家空军上校斯塔格的领导下，一批英国和美国的气象专家组成了盟国远征军最高统帅部气象委员会。5月29日，气象委员会对6月最初几天的天气情况做了一个长期预测，并对此持乐观态度。以气象委员会的预测为基础，D日战争机器被发动起来了。到6月3日，所有的进攻部队，大约有17万人，都上船了。一些航程最远的战船和封锁用船舶已经从苏格兰和北爱尔兰遥远的港口出发了。艾森豪威尔发电报给马歇尔将军说：“我们的机会和条件都相当好除了意想不到的变化，没有人能阻碍我们的计划。” 但就在那天晚上，“意想不到

34、的变化”开始威胁着“霸王行动”的如期进行。 6月3日晚上9点半，斯塔格上校在最高司令部举行的会议上描绘了一幅阴沉的气象图。他解释说由于亚速尔群岛上空的高压带出现预料之外的紊乱，自五月以来的长期稳定的好天气将意外中断。他通知指挥官们英国诸岛屿和大西洋东北部的天气形势十分复杂。 斯塔格指出，对一年中的那段时间来说，那是近50年以来出现的最坏的天气。他分析说：“一连串的三个低压带正慢慢地从苏格兰穿过大西洋向纽芬兰岛移动。”据此，他预测未来一段时间里，英吉利海峡将会有强风出现，而且伴有覆盖率达100、低度为500到1000英尺的云层，这种恶劣的天气将一直持续到6月7日。 晚上，风不仅没有如最初预测的那

35、样变小，反而更大了，达到每小时40英里。这么大的风引起的巨浪，不仅会使士兵晕船，而且还将增大登陆行动的困难。对于第82空降师来说，这也不是一个好消息，因为按预定计划，该师将被空投到敌军的中间。乔治马歇尔将军发来电报问：“进攻继续进行还是要取消？”艾克自言自语地说：“我的反应是我希望我知道。” 但决心仍要靠艾森豪威尔将军来下！他再次感到孤单无助，再次仔细权衡利弊。如果他现在取消进攻，那么先期展开的许多行动就要遭受重大损失，因为现在下达取消命令为时已晚，先期展开行动的部队已经无法撤回，肯定会被德军消灭掉。同时，本次战役的突然性也将丧失，而突然性是本次作战行动的一个重要考虑。艾森豪威尔走到外面观察天

36、气，然后走进帐篷下达命令：“进攻照常进行。现在风很大，但我们明天会听到好消息。” 然而，漫长的黑夜似乎没有尽头，风也越来越大。在孤单无助的等待中，艾克拿出一枚硬币给自己算命，“除了喃喃祈祷之外，我们什么也做不了”。 艾森豪威尔和他的指挥官们决定将他们的决议延迟到第二天，也就是6月4日星期天凌晨4点15分，但与此同时下令航程最远的小型舰队开航。 接下来的24小时对艾森豪威尔来说是一段相当紧张的时间。整个“霸王行动”是否能按照计划进行，完全取决于气象专家对这一模糊不清的复杂的气压带以及几百英里外的冷锋的预测。 星期天早上4点15分，指挥官们再次进行会晤，房间内的紧张气氛更加浓烈了。斯塔格进一步确认

37、了他先前的预测。天气依然很糟糕，云层低暗，浪大风高，在这种气候条件下登陆肯定是相当艰难的，无法对抢滩上岸行动进行空中支援，海上火力支援的准确度也将大打折扣。艾森豪威尔征求他的重要顾问的意见：海军上将拉姆齐认为整个行动应该继续推进，蒙哥马利将军也持类似观点，但空军将领说他的轰炸机不能在预测中的厚重云层里作战。 但他们只有建议权，最后决心要由艾森豪威尔将军下。艾森豪威尔将军认为盟国的地面部队与德国相比不占绝对优势，如果失去盟国制空权的支持，“霸王行动”是难以取得胜利的，因此，制空权如果为天气所剥夺，盟军就不能冒险推进“霸王行动”。 他决定将D日再向后推迟一天。攻击舰队的远航被取消，已经在海上的护卫

38、队也被要求返回。 6月4日晚上9点30分，指挥官们再次进行会晤的时候，大风仍在肆虐，天还在下着雨，天空一片阴暗。指挥官们严肃地盯着斯塔格，他们明白自己处于一个令人绝望的境地。 进攻行动真的不能再向后推迟24小时了，因为海潮很快就将达到它的最低点，而部队也不能再被困在那里，暴露在登陆艇的甲板上。 如果D日一定要延期，那就必须向后推迟两个星期，到那时，空投的时候将不会有月光。这样一来，将给部队和物资的运送造成不可估量的混乱。进攻部队已经从营地出发，登上战舰，后续部队则驻进了进攻部队撤出的营地里。士兵们已接受简令，如果他们不上船，无论从安全的角度还是从士气的角度讲，都是一次巨大的冒险。此外，还存在着

39、更进一步的冒险，那就是盟军已经许诺斯大林将在6月的第一个星期里开辟第二战场。为了与盟军的行动保持一致，斯大林已经安排好时间在东方战线发动一次重大的夏日攻势。 “延期所造成的后果将是令人无法想像的惨痛。”艾森豪威尔后来在回忆录里写道。 关键的问题就是天气。在这个非常时刻，最高指挥官已经不是艾森豪威尔，而是首席气象专家斯塔格了。艾森豪威尔专心地倾听斯塔格上校讲话，期待着能听到利好消息。 这一次，斯塔格给大家带来了一线希望。 “各位先生，”斯塔格说，“自从昨晚做出预测后，一些急速的、未预料到的变化在大西洋北部上方出现。”他解释说一股冷锋正比预期更迅速、更深入地穿过南部，在它经过英吉利海峡地区之后，从

40、6月5日（星期一）下午开始会有一段短暂的天气好转的时期，将一直持续到6月6日（星期二）深夜，到那时天气将会再次变得不稳定。斯塔格向指挥官们提供了一件意外的礼物恶劣天气的突破口，而且这个突破口大得足以使最前沿的进攻部队通过海面。 迎接斯塔格陈述的是长达5分钟的沉默。尽管坏天气的短暂中断可能允许最初的几批进攻部队登陆，但还是存在着危险，因为紧随其后的坏天气可能耽搁先头部队的阵地准备工作，使得已经登陆的进攻部队滞留在海滩上，成为德军的靶子。 艾森豪威尔转向蒙哥马利，对他说：“你有什么好的理由解释为什么我们星期二不应继续吗？”“没有，”蒙哥马利回答说，“我会说继续。” 决定要由最高司令官做出，而且，艾

41、森豪威尔必须独自决定。 9点45分，艾森豪威尔郑重宣布了他的决定：“我不喜欢这个决定，但它确实要解决我看不出我们还有什么其他事情可做。我十分肯定我们必须下命令了。” 会议结束的时候，在门外艾森豪威尔走向斯塔格对他说：“斯塔格，我们又在冒险了。看在上帝的份儿上，保持住你所告诉我们的那种天气，不要带来任何更坏的消息了。”然后，他淡淡地微笑了一下，走出了会议室。 然而，还必须对天气再做跟踪观察，最后的决定必须被推迟到最后一次天气预报公布的时候才能做出。按照时间进度表，指挥官们将在6月5日（星期一）凌晨4点15分召开会议，届时将发布最后一次气象预报。 在6月5日凌晨举行的最后一次会议上，斯塔格没有令人

42、失望，他说：“天气走向和上次做出的预测是一致的，没有发生什么实质性的改变。据我观察，已经发生的微小改变是朝乐观的方向发展的。”他说好天气的间隔将在夜晚的时候延伸到整个英格兰南部，并且有可能持续到星期二的下午。 斯塔格回忆道：“我刚结束发言，紧张的气氛就好像马上消失了，最高司令官和他的同事们也像换了个人似的。艾森豪威尔坐下后，转向侧面，正对着我，刚才还一脸的紧张，现在，一丝明朗的微笑掠过他的脸庞。” “好吧，”艾森豪威尔最后说，“我们要进发了。”“继续进行海王星行动”的信号也被闪光迅速传送到了舰队。 世上没有万无一失的成功之路，动态的战场形势总带有很大的随机性，各种要素往往变幻莫测，难以捉摸。在

43、不确定性的环境里，人的冒险精神是最稀有的资源。要克服不确定、信息不周全的困难，最佳的方法莫过于拥有一位具有冒险性的战略家。领导人必须勇敢地担负起这个责任。冒险与收获常常是结伴而行的，险中有夷，危中有利，要想取得卓越的胜利，领导人就必须敢冒风险。一旦看准，就要大胆行动。 历史证明艾森豪威尔将军的决断是正确的，但在如此重大的一个决策做出之后，指挥官的心里在想些什么呢？艾克在回忆录里写道：“我不得不再次经受在最高和最后的决定做出之后与预示着这样一场赌博的成败的最初迹象出现之前的这段时间，注定要出现的似乎是漫无止境的等待。” 尽管在这样一个决定形成之前、过程之中和之后，都有人陪伴着他，但还是可以理解为

44、什么战争期间在给朋友的一封信里艾森豪威尔写道：“最高指挥官这一职位的最糟糕的一个组成部分就是孤独” 这是一般公众所不易了解的那种领导艺术但决断是领导艺术的本质也就是说，无论在战争时期还是在和平时期，作为领导者都要解决大量的难题。在进行决策时你不会有意寻求任何惊人的轰动效果，它平淡得就像每天的生活。你根据所获得的事实、对你所看见的若干因素的评估、各因素之间的关系，更为重要的是根据向不同能力的人赋予不同的任务得出结论，在考虑了所有这些事情后做出决策。这时你可以说，这就是我们要做的。 疑虑止于决断 领导人必须多谋善断，为部属的行动指明方向。然而，做出决断还只是整个领导过程的开始，领导人还必须亲自参与

45、到决策实施的全过程中，顽强地承担任何可能因决策所带来的种种不利因素，激励甚至是迫使部属贯彻既定的方案。在一般的理论意义上，组织成员的利益和整个组织的根本利益是一致的，然而，在现实层面上，这种一致性绝不会自发地实现。人们关于组织根本利益的具体看法往往存在差异，而且，更为重要的是，在如何实现整体利益最大化这个实践问题上，人们的分歧甚至是南辕北辙的。领导人的职责就体现在忠诚于已经定下的决策，而且，如有必要，靠领导人的权威迫使部属忠诚于自己。在冷战期间，就任美国国务卿的乔治马歇尔，再次处于一个需要制定大量重要决策的位置。 1948年春，负责政策设计的乔治凯南向马歇尔提出建议，就与“马歇尔计划”有关的问

46、题向苏联做出怀柔姿态。美国传话给苏联人，邀请他们来谈谈苏联的困难。苏联马上接受了这个建议，但糟糕的是苏联人误会了美国的意思，他们认为美国希望与苏联举行高官会晤。这就引起了盟国的愤怒，他们为美国事先未与盟国协调就这么干感到不安，认为美国在偷偷地与苏联谈判，因而要求美国对此做出解释。 出了盟国要求美国做出解释这件事后，凯南对自己究竟干了些什么感到心里没底。一连两个晚上，他都在狐狸窝村的街道上散步，边走边回想这件事的整个经过，试图弄清到底哪个环节出了问题。第三天他去见马歇尔，向他提出自己的看法。当时马歇尔在埋头看一大堆文件。 “将军，”凯南说，“我知道一个人应该努力去从自己的错误中学习，而不是为犯了

47、错误而悲伤。这两天我一直在想究竟什么地方出了错。我想破了头，还是找不到错在哪儿。我认为我们是对的，对我们的批评是错的。但现在出现了这么多的批评，肯定有什么地方出了问题。” 马歇尔将军放下手里的文件，慢慢地转过椅子，他的目光透过眼镜犀利地望着他，令他不禁颤抖起来，不知道会发生什么事。 “凯南，”他说，“1942年我们进军非洲，登陆行动最初十分成功，在接下来的三天里报纸都说我们是天才。后来发生了多兰事件，在接下来的三周里报纸都说我们是大笨蛋。 “你刚才说的那个决策得到了我的同意，经过了内阁讨论，并得到了总统的批准。你惟一的麻烦是不具备一个专栏作家东拉西址的本事。现在出去吧。” 一个重大决策出台后，

48、“无所不知”的媒体可能会对此大肆攻击，领导人往往处在一个内外交困的尴尬局面中。他因为要做出非凡的决断而经历着内心的严峻考验，而一旦他做出决断，他又将不可避免地遭到种种责难和猜疑。面对责难和猜疑，领导人需要更大的勇气和毅力来坚持自己的意见，排除各种难题，毫不动摇地贯彻实施既定的决议。这也是肩负责任的领导者分内的事务。 对艾森豪威尔来说他很清楚，一旦形成决策，就要坚持这一决策。1943年6月11日，在评议阿诺德亚历山大将军作为盟军指挥官的优缺点时，艾克说：“他生性随和，战争经验丰富，具备与人和睦相处的能力和良好的战术观念。他很谦虚、精力充沛。有关他是否称职的惟一疑问是他在与下属打交道时总是信心不足

49、。有时，他改变自己的观念和计划似乎是出于迎合某个下属的反对或建议，以避直接指挥之嫌。” 在关系到众人利益的根本问题上，人们自然会有不同的意见，并且都希望自己的意见被采纳。然而，领导人所要做的是综合考虑全局，以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责难和非议时，明智的领导人会注意倾听不同意见，但是，决定既然已经做出，他只有坚持到底。因为，半途而废是领导者的大忌。 一个优秀的领导人明白，所有的疑虑只能出现在决策的过程中，一旦决议做出，剩下的只能是坚决执行和贯彻。 在做出决策的过程中，施瓦茨科普夫将军的心里具有典型性。“在海湾战争期间，我总是睡不好，即使已经敲定了作战计划的所有细节。每天夜里我都会躺在床

50、上想，我是否忘了什么事？我们忽略了哪些事呢？我们是否还可以做得更多一些？然后我会起身看地图。我认为一个爱护部属的指挥官就应该这样，用心良苦、计划慎密。” 但是，当总的方向定下来之后，一切犹疑（虽然不可避免）都是多余的。 施瓦茨科普夫解释了自己对忠诚的看法：“在讨论问题时，忠诚意味着拿出最诚实的意见，不论你认为我是否会喜欢这些意见。那个光着身子的皇帝需要有人告诉他没穿衣服，他不愿因不知真相而被冻死。在此阶段的不同意见会刺激我的思维。但一旦决策已经做出，讨论就结束了。从此以后，忠诚意味着坚决地执行决策，就当决策是你定的。 “如果你觉得某件事不对头，讲出来。我宁愿早些而不是迟些听到坏消息。坏消息不是

51、酒，不会越陈越香。 “我会明确地告诉部属我想要什么，如果他们没听清楚，那么可以来问我。如果我说了两三遍后他们还是没搞懂，那肯定是我的表达有问题，而不是他们的理解有问题。我不会认为他们是聋子或很愚蠢。最糟糕的情况是部下为掩盖他们的无知糊里糊涂地忙起来，最终把事搞砸。我对他们说，如果在离开我的办公室时还没有理解我想要什么，那么转过身再问我一遍。我告诉他们只要是他们完成任务所必须的东西，我会尽全力去争取。如果在法兰克福没有，我会去美国陆军欧洲总部找。如果欧洲总部也没有，我会去华盛顿。你们别管我怎么弄，反正我会一直支持你们。第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见说“不”比说“好”更受欢迎 比顺从权威更

52、重要的是坚持原则 做一个真正会说“不”的人 让持“不同政见”者畅所欲言 不要暗示上司很愚蠢 说“不”比说“好”更受欢迎 一个组织里为什么需要有人说“不”？答案是：为了在决策形成之前能有人提出疑问。但一切疑问必须在产生决策之前。我认为这就是成功的领导者与失败的领导者之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。 在担任陆军参谋长期间，马歇尔将军坚持一个做法，在审阅某个报告时，对该报告负责的军官要到场。他要确保所有在场的军官都把自己的观点亮出来，不管他们的直接上司是否在场。这是为了杜绝“好好先生”的祸害。 为了把事情做好，人们必须

53、全力以赴，而不是左顾右盼推诿扯皮。因此，马歇尔将军极其厌恶“好好先生”，认为他们会把事情搞糟。他不喜欢唯唯诺诺的人，也不会使用这种人。一个人如果在第一次打交道时就对马歇尔将军的意见表示赞同，他多多少少都会用怀疑的目光打量这个人。 在第二次世界大战期间，美军有个惯例，在师长们率部出发参战前，都要先到总部听取情报介绍，其中一个内容是与马歇尔将军谈话。一位师长写道：“我以为马歇尔将军会对战备提出要求和建议，相反，马歇尔将军一直在批评那种弄虚作假的指挥官，指责他们只报告他们以为他想听的，而不是报告事情的真相。在与马歇尔将军的交谈中，我们获得了一个深刻的印象，不论真实情况是多么令人难以接受，作为一名军人

54、，一定要有向上司报告真实情况的道德和勇气，绝不能只讲好听的。” 作为指挥官，马歇尔不允许手下有“好好先生”，他希望部属坦率表达自己的观点，这首先是因为他本人不是“好好先生”，拒绝当唯唯诺诺的人。 在第一次世界大战时期，马歇尔在欧洲战场的最初岗位是任第1师师长威廉西伯特将军的参谋。 在几个师同时进行训练时，潘兴将军经常到部队视察。1917年7月，在几乎没有提前打招呼的情况下，潘兴将军通知他将陪同法国总统莱蒙德普安卡雷视察美军第1师。实际上，潘兴将军的命令在当天下午很晚的时候才到达第1师，因而正在方圆30英里的范围内分散进行训练的第1师部队不得不连夜赶往法国乌德库特接受检阅。马歇尔上尉负责安排这次

55、视察，但因接到命令过晚，他在夜里很晚的时候才确定下检阅场地。在夜里，他没看清场地，结果把检阅地点选在了半山腰上。由于部队经常在此训练，这里地面翻浆，泥浆没过脚面。由于第1师的大部分成员都是新兵，只接受过5个月的训练，因而不可避免地，这次检阅结果很糟。 马歇尔回忆说“潘兴将军训斥了所有人”，声称这个师没有表现出任何受过训练的迹象，一直在浪费时间，根本无法执行作战命令。马歇尔认为，潘兴将军的这些看法是极不公正的，特别是“潘兴将军当着这么多军官的面斥责西伯特师长”。潘兴将军就部队训练情况质问西伯特师长，而这些事情一直由马歇尔负责，西伯特将军两周前才上任，根本不了解情况。潘兴将军草率地解除了西伯特的职

56、务，让他离开。此时，马歇尔终于看不下去了。 他的传记作者弗里斯特波格写道： 马歇尔对这个明显的不公正行为感到震惊。他抛开了在这种场合一个低级军官所应有的谨慎。马歇尔决定不惜任何代价，也要做出辩解。他开始对着潘兴讲话，潘兴则根本没兴趣听，耸耸肩膀转身走了。没料到马歇尔竟“丧心病狂”地伸出手拉住了潘兴的胳膊。 “潘兴将军，”他说，“有些事得向你报告一下，由于我在这儿的时间最长，因此我认为我应该向你报告。” 中国最大的资料库下载潘兴停下来：“你有什么好说的？” 这个恼火的上尉到底说了些什么弗里斯特波格没有留下记录，马歇尔本人也忘了。当时在场的一个人说，马歇尔看上去很生气，讲得飞快，“用大量的事实”把

57、潘兴将军说得哑口无言。马歇尔自己回忆说，他当时好像“着了魔”一样，站在旁边的军官们都吓得“目瞪口呆”。当他说完后，潘兴将军很平静。他离开时对马歇尔说：“你要对这些麻烦负责。” 明白已经把“绳拴在了自己的脖子上”，马歇尔也就彻底放开了，他回答说：“是，长官。我们每天都会遇到这些麻烦，我也希望尽快解决这些麻烦。” 潘兴将军走了，马歇尔的火气也消了。西伯特将军感到很内疚，认为马歇尔替他搅了这趟浑水。马歇尔的几位朋友都认为他完蛋了，“会被马上解职”。马歇尔自己却并不后悔，他对那些表示同情的人说：“大不了我不再当参谋，到野战部队去，我肯定能干得更好。” 幸运的是，马歇尔没有遭到惩罚。相反，潘兴将军再到第

58、1师来视察时，常要求马歇尔陪同，询问马歇尔一些情况。几个月下来，潘兴将军对马歇尔的喜爱和尊重与日俱增。马歇尔后来发现，潘兴将军乐意倾听诚实的批评，而且在很大程度上不把自己的利益与公务搅合在一起。“跟他交谈的感觉就像在与一位外国人交谈。他从不辩解和反驳，我还没发现其他哪个指挥官能做到这一点能够倾听别人的意见，这是潘兴将军的一个伟大之处。”因此，马歇尔不仅没被惩罚，反而在一年之内晋升为上校，最后在战争结束前调任为潘兴将军的作战参谋。一战结束后，潘兴将军就任美国陆军参谋长，马歇尔在他身边干了4年，任助理和副官。而在正常情况下，助理的任期只有两年。 当马歇尔将军任陆军参谋长马林克雷格将军的副参谋长时，

59、曾发生过一件类似的事情。1938年11月14日，罗斯福总统召集内阁成员和军事顾问开会，在会议上罗斯福总统提出生产1万架战斗机的计划。刚开始马歇尔将军以为这些飞机是为美国军队制造的，后来才搞明白这些飞机是为英国和法国生产的，用来帮助英、法对德国作战。出席会议的军方人员对这个计划都不以为然，但让马歇尔将军吃惊的是没有人站出来对罗斯福总统的计划表示异议。罗斯福总统征求大家的意见，问到马歇尔将军：“乔治，你有不同看法吗？” 马歇尔将军看着罗斯福总统的眼睛说：“对不起，总统先生，我根本不同意你的计划。” 出席会议的一位人士回忆说：“罗斯福总统的脸上立即出现惊讶的神情。他想问为什么，但又忍住了。会议闹得不

60、欢而散后来大家都过来跟马歇尔将军握手。”财政部长亨利摩根索特地对马歇尔说：“认识你还是很高兴的。”像其他人一样，摩根索也认为马歇尔将军由于直言不讳而毁了自己的前程，他在华盛顿的日子结束了1930年，道格拉斯麦克阿瑟将军被赫伯特胡佛总统选为陆军参谋长。当时美国正值大萧条时期，工业生产总值急剧下降，生产水平倒退了20年，十几万家银行和企业倒闭，1000多万人失业。在这种情况下，政府开始压缩军费，裁减军人，一时间军队的日子很艰难。 麦克阿瑟任总参谋长的第二年结束时，陆军已到了危急的地步。尽管他做了巨大的努力，但美国陆军的经费还是不断下降。1933年为304亿美元，1934年为277亿美元 20世纪3

61、0年代初的美国陆军，正规军只有13万，外加18万国民警卫队，在各国军队中居第16位。当时的美国陆军不但在数量上少得可怜，在质量上也差得惊人。有报道说，美军是世界上“装备最差的”军队，对此谁也不否认。麦克阿瑟手头所能掌握的陆军只有3万人，其余都在戍边或在海外服务；能够投入战场的坦克有1000辆，其中只有12辆是新式的；飞机有1500架，其中大部分已经过时。他警告道：“陆军的兵力及其战备水平已处在危险线之下。”当时曾有人描述说，美国军队给人的印象是“一个个气喘吁吁地咧着大嘴，穿着不合身的军服，歪歪斜斜地扛着一杆老掉牙的步枪，在广阔无边的国土上没完没了地走来走去”。 经费紧缩已经够糟的了，但更严峻的

62、挑战之一则是来自国会孤立主义集团的政治压力。他们想大幅度裁减常备陆军军官的数额，但这种做法将对美国国家安全造成严重危害。国会提出一个提案，要求强行让一部分军官暂时离队，将这些军官的薪金扣除一半，补贴给留在部队的军官。为了抵制这个提案，麦克阿瑟不知疲倦、毫不畏缩地进行抗争。他把大部分时间都花费在国会的会议厅里，激烈地抨击孤立主义者，极力说服国会免除对陆军的裁减。 在国会众议院军事事务委员会作证时，麦克阿瑟说：“我国国家安全体系的基础是常备军，常备军的基础是军官。军官是国家安全体系的灵魂。一支陆军，缺乏给养可以生存下去，缺衣少食也无关紧要，甚至武器装备低劣也未尝不可，但若没有数量充足、训练有素的军

63、官去指挥，那么在战斗中是注定要失败的。军官队伍是否有质量、是否充足，事关战争的胜败。如果不得不削减国防体系，那么应该最后再考虑削减军官。如果你们要将士兵裁光，如果你们要把一切其他的东西都裁掉，我还是要给你们提一条职业性的建议，保留这12万名军官。他们是整个国防体系的发动机，在战争开始的时候，他们中的每个人都顶1000个人用。只有他们才能驾驭由形形色色的人组成的群体，并把这个群体变成有战斗力的团队。” 他严正指出，按照1920年国防法所规定的18万陆军军官数字，现在还缺少6000名。“在很多情况下，全营只有一名值勤军官；这种缺少军官的状况，使美国本土正规陆军的训练实际上处于停顿状态。”而要履行该法案要求陆军所承担的责任，从目前的12万人中再行削减，将会严重危及国防。 由于麦克阿瑟将军的证词非常有说服力，这项咄咄逼人的提案总算被搁置了。 但是，