世界500强企业管理表格模板大全图表的设计教程

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1、第一节 图表的设计 图表设计是为了实施各种管理、配合生产经营的需要而进行的。因此，图表与管理制度的联系是十分密切的。要设计图表，首先应明确管理制度的功能及图表对管理制度的作用、意义；其次，设计图表有其自身应遵循的原则、程序。在此前提下，设计图表才会完整、统一，具有效率。管理是一系列判断、决定及实行制度的过程，建立管理制度目的是减少企业组织对人为的依赖，并运用分工、合作的方法处理生产经营过程中出现的各种问题，提高工作效率。因此，管理制度对于企业而言有其相应的作用与功能：1、 管理制度可增加组织的工作能力；2、 管理制度是群体分工合作的方式；3、 管理制度是集体分工合作方法、稳定工作品质的方法；4

2、、 管理制度是企业组织减少对人员能力与经验依赖的方法。 管理制度的制定、建立，关键是实行及实行的效果、效率及使用弹性。要实现管理制度的功能，使制度真正发挥作用，有很多途径与手段，其中，图表是一种重要工具。所以，图表对管理制度具有重要作用和意义：1、 确保资料收集方法的一致性，提高资料可信度；2、 能减少资料收集整理工作的重复，避免管理资料的流失；3、 能简化管理资料的收集整理过程；4、 能促进日常管理资料的收集、整理工作自动化，减少决策性资料搜集的困扰；5、 能明确划分资料的提供、传递权责关系。 设计图表时，应充分考虑图表于管理制度实行的配合关系，以便能更好发挥图表的功能，此外图表设计还有其自

3、身应遵循的功能：1、 图表应有具体明确的功能；2、 图表流程应力求清楚、简单、迅速；3、 图表格式应简单、统一、易看、易填、易懂；4、 资料力求完整；5、 方便资料填写；6、 减少书写工作，避免不必要文字书写；7、 避免资料重复；8、 表格便于套写，减少同一资料两次以上填写；9、 简化表格装订工作，减少不必要重复工作；10、格式统一便于归类； 11、表格联数适当； 12、流程设计合理；13、体制数量适当。图表设计制作也有一定程序，其程序如下：1 图表系统2 图表内容3图表格式；4图表流程；5图表管理。四、检查分析步骤：（一） 检查图表系统1 绘出图表的流程；2 列出图表的功能、作用；3 对图表

4、重排、合并、增减。方法：利用图表流程图或作出流程图。图 表 流 程 图 单位表格名称部部部仓库厂长经理室总经理联数流 程第 联第 联第 联第 联（二） 检查图表内容：1 检查图表主要资料、参考资料及来源；2 检查资料是否真实、可靠；3 检查资料的时效性；4 检查图表包含的资料是否必要。（三） 检查图表格式1 图表格式是否易填、易看；2 图表格式是否统一；3 图表格式是否简捷。（四） 检查图表流程目的是检查图表用途，检查图表流程是否适当。方法： 1绘出图表流程图（如上图） 2分析目前图表流程； 3. 利用图表流程图，标出填制单位、参考资料单位、使用单位、审核单位、保存单位。 4.确定图表流程、填

5、制、审核、联数。(五) 检查图表的管理1 检查图表的保密性2 检查图表保留期限、保留单位、保留方法。附：图表改善一般常用流程表确定表格目的 决定所需包含资料 决定资料来源 拟订格式 决定流程 决定格式及联数 审 核 按照以上程序设计图表，可以避免缺失或遗漏，保证图表设计的完整性，对检查和完善图表设计也具有参考价值。第二节 图表的改进 企业管理表格是针对企业生产经营情况而设计的，而企业的生产经营情况会随着外部环境的变化而变化，而且企业生产经营进程中也会有新情况出现。因此，为了生产经营管理而设计的企业管理各种图表就有定期作相应检查与改善的必要。图表改善与原图表制定有密切联系，两者既有相同之处，也有

6、不同的地方。无论原图表制定还是图表改善，都要以实际作业人员的作业程序、经验、知识及具体需要作判断，再利用管理人员的联想、判断，进行集体创意整理而设计出来。这是两者相同之处。原图表的制定依生产经营情况作业程序等进行设计，而图表改善则是依生产经营变化情况，在原图表的基础上进行改进设计。所以两者又有所不同。图表的改善侧重于对原图表的分析、比较，因此，图表改善多运用分析图法对原图表的系统、内容、格式，流程及管理诸方面进行具体分析，并找出原图表的各种缺陷，利用删除、合并、简化、重排、替代方法，改善原图表体系，增加表格的有效性和效率。 以下列出图表改善的目的、原则、检查分析内容及步骤、周期：一、 目的：改

7、善图表，提高表格有效性和效率，适应生产经营情况的变化。（一） 原则：调整原图表系统。改善图表流程。简化图表处理方法。（1） 检查内容：1 图表系统；2 图表内容；（表格名称）流程表编 号说 明流程状况（一般用符号标示）时 间备 注1填单单位2审核单位3使用单位（作出单位）4参考单位（送单单位）保存单位五 图表改善周期：一般情况定为一年各企业可根据自身情况拟定。第三节 套写式表格的设计现代企业管理日益要求系统化和科学化，作为管理手段之一的表格对此作用极大；一方面做为管理用的表格较文字更加系统化和规范化；另一方面表格本身既涵盖了管理过程的各个环节，而整个管理工作有时并非一两张表格所能概括的，这就要

8、求表格与表格之间的相互配套及其合作，本文所介绍的套写式表格即是生产管理过程中常用到的一种。一、 套写式表格的设计要点 生产管理套写式表格的设计是以订货生产企业中的订单为中心的，则以订单号码作为整套表格管理活动的基础，可使整个管理活动达到理想的水平。在这种情况下，套写式表格的设计均应以同一订单为中心，按照通知生产，安排进行开始，一步步完成整个生产过程的管理工作，具体过程参见下图：为使以上各工作步骤能在最简单合理的状态下进行，这套表格也可以采用“通知与报告”合并的方式进行。通 知 与 报 告领料控制效率分析收款记录出货控制成本记录生产报告质量控制通知生产二、 设计套写式表格详细说明 按照整个生产管

9、理过程要点分类，一套表格大体可分为七个部分，亦即七联表格，各联表格内容分别说明如下：第一联：业务联。主要内容包括：生产资料、客户资料、制作方法、包装方法、印刷说明、箱标、发料标准、预估实际成本等。第二联：生产联。主要内容除业务联所包括内容以外，可附上本批效率记录一项。第三联：会计联。主要内容应包括生产资料、客户资料、包装方法、印刷说明、会计收款记录、成本分析等。第四联第六联：生产及质量管理联。其主要内容应包括生产资料、注意事项、制作方法、包装方法、印刷说明、领料记录、生产记录等。第七联：仓库联。主要内容包括生产资料、注意事项、制作方法、发料标准、包装方法、发料记录等。 为使以上各类资料记载不至

10、于重复或干扰其它部门工作，此套表格采用套写式并加复写油墨方法印刷。这种做法可使管理工作简化到令人满意的效果。 三、套写式表格的流程及配合表格设计说明 在设计套写式表格的过程中。一套管理表格的流程是十分重要的，此外，对许多配合主表使用的配套表格也必须加以了解，在此对这两个方面分别予以说明。1 表格流程： 套写式表格的流程一般可分为两个阶段，第一阶段为发单阶段，其过程包括填表、审核、确认、发单几项，其流程可由下图所示：填 表审 核 确 认填写制造方法及发料标准发 单 第二阶段则为记录与报告，也就是将各部门管理事项逐一记录于表中，待本批生产任务完成后送交上级或者有关部门，其流程内容如下：1 业务联，

11、交易事项2 生产联及仓库联，将各管理事项记录后送生管室3 生管室联交会计室，合录有关资料后送回生管室4 会计室根据前项资料计算成本并核对收款金额1 其它配套表格 很多时候，一套表格并不能将整个生产管理过程详细地概括进去，所以需要有部分辅助性的表格，这类表格的设计可依据主要表格的内容及其管理需要。 四、套写式表格的优点及限制说明 套写式表格的最大优点在于它的系统性和科学性，往往能使企业的生产管理过程简化到最低限度，同时使这种管理更加详细和科学，但另一方面，套写式表格管理的限制也是很明显的。一方面生产类型和生产管理的方式限制，另一方面是企业的不同性质所限，因此，在设计套写式表格过程中，这是应该注意

12、的问题，只有把握住这两个方面，才能使套写式表格的设计和运用更加充分和科学。第四节 图表的电脑管理计算机技术的飞速发展，使之渗透到人们工作的各个角落。现代企业管理的许多环节，往往也都需要计算机帮助完成，近年来，已有许多公司采用计算机作为从事管理甚至于决策的工具。而现代企业在管理过程中经常要凭借图表来进行。如何把计算机技术与图表管理手段结合在一起，这是任何一个现代企业所面临的重大问题，解决这一问题，可使企业管理和决策工作更加科学和现代化。当然，现在的计算机技术不能完全代替管理的整个过程，很多步骤譬如资料的提供、审核、修订等；都还必须依靠人力来完成，但至少计算机可帮助企业管理者提供更准确、详细、快捷

13、的资料以供其分析和决策。因此我们说，计算机是管理技术朝向自动货迈进的唯一途径，这也是我们研究管理图表与计算机作业的目的所在。下面分几个方面阐述这一问题。一、 计算机运用的技术性问题，现今计算机在处理管理的过程中，仅可执行资料的处理、分析及保存的功能（其它工作必须由人力来完成），执行这一功能的前提必须在机器内部建立一套资料，而这一套资料必须由足够的磁盘来储存，为了配合计算机作业，首先必须使这套资料系统化，包括必要的姓名、设备、客户等，使之形成一个有机的系统，这样可便于计算机作业的快捷和条理。当然，这仅仅是一个基础性的技术问题。二、 计算机处理图表的过程 由于计算机本身仅仅是一部机器，本身没有思想

14、，仅能依照人们的意图按照程序进行工作，所以，在运用计算机处理图表的过程中，明确工作步骤，可使工作事半功倍。1 确立格式及流程计算机代替人力制表，首先必须妥善安排图表的格式，同时对于整套表格的流程也必须确定，并且图表格式及流程均无矛盾存在。2 确立图表名称及编号在执行图表的计算机工作中，可将管理图表大致分为两类，即记录图表与报告图表，其中记录图表又可细分为依批号记录表；依日期记录表；依产品类别记录表；依客户记录表；依其他方法记录表。报告用表则可分为日报表、周报表、月报表或依单位及电算程式划分的报告表。3 确立图表名称及编号 在用计算机处理图表过程中，为设计程序的方便，每一个图表都应该有一个编号相

15、对应，目的是为了方便管理和程式设计，简化工作步骤。4 确立储存档案 储存档案亦即确定管理资料在计算机内的储存场所及范围，建立储存档案可由几方面来确定：产品批号；产品名称或代号；产品规格或代号；生产数量；产品价值；生产超出时间；其他。以上资料均应指定名称（亦即建立文件名）以便进行生产管理的方便运用。5 确立输入程序这项工作主要包括设计输入资料的格式，储存位置的选定等。6 确立图表的处理程序处理程序包括储存档案的更新以及日常电算处理。每当有新的订单介入或有其他改变事项时，主储存档必须增减更新工作。平日则将有关日报表或其他资料一一输入处理。7 报表的输出 在以上过程完成以后，便可输出报表，这种报表包

16、括每月或每周的各种定期报表，原则上各报表可逐一处理印出，需不需要将所有报表处理完成之后再印出，以减少不必要的记忆浪费。第一节 管理结构机 密管理人员升迁计划表由 何 职 晋 升 或 选 择职 别第一优先第二优先第三优先第四优先晋升计点服务期限考 绩具备经历其他必要能力总 经 理董监事副总经理15点以上5年以上甲等以上10年以上财务管理副 总 经 理厂 长业务经理总工程师其他部门经理10点以上4年以上甲等以上5年以上生产或业务经验总 工 程 师高级工程师技术科长高级研究员10点以上4年以上甲等以上5年以上技术及产品开发经验厂 长副 厂 长生产科长生管科长8点以上4年以上甲等以上5年以上现场管理副

17、 厂 长生产科长生管科长技术科长其他科长7点以上3年以上甲等以上5年以上技术或现场管理业 务 经 理副 经 理注：晋升计点：服务一年计一点，考绩每一甲等计一点，经历：以过去从事类似管理工作的年资计算，每年计一点。管理人才储备表 制卡日期： 年 月姓 名 年 龄最 高学 历现 职担 任 本职 年 数历 年 考 绩专 长 优 点弱 点发 展 性可 升 调职 位 1升 调时 间所 需 训 练可 升 调职 位 2升 调时 间所 需 训 练 企业管理培训资料最多、品质最好的下载网站部门决策权一览表 1 2 3 决 策 类 别 状 况 决 定 者 状 况 决 定 者状 况决 定 者 增资 任何增资 董事会

18、 贷款 2 0万以上 董事长 20万以下 总经理 新产品开发 大量生产 董事长 试产 总经理 试制研究 研究部门 新客户开发 任何客户开发 业务经理 订单接洽 大额低价订单 总经理 大额或低价定单 业务经理 合於规定售价 业务员 生产度度 总进度 产销会议 小幅度订单调整 厂 长 部门进度调整 生管室财务决策权一览表财 务 事 项董 事 长总 经 理副 总 经 理厂 长 经 理副 经 理科 长设 备 购 置 10万元以上 10万元以下 5万元以下 1万元以下工 具、仪 器 2万元以上 2万元以下 1万元以下 1，000元以下原 物 料 购 置 请购单核准 授权采购物料购置文 具 用 品 定额采

19、购报 表 印 刷 核 准人事决策权一览表 类 别 人 事 事 项 说 明 填 报 审 核 裁 决 报 备 存 办 会 备 注各种委员会一览表委员会名称委员会名称召集 人人 干 事干事 参 加 人 员会 议 日 期负 责 工 作备注较重要事项需请 上级主管部门到席1 组织核定 委员 会 总经理 人事经理 各部经理 及经理级 以上职员 不 定 1负责各种组织更改案2 投资委员会 总经理 副总经理 企划主任 相关部门 副经理以 上职员 不 定 1核定研拟各种投资案3 经营决策 委员会 总经理 副总经理 经理级 以上职员 每月一次 视需要 召开 1检查各部门绩效 2研订经营计划 3重大决策之议定4 制

20、度核定 委员会 副总经理 企划主任 相关部门 副经理以 上职员 视需要 召开 1检讨研拟部门间配合制度问题 2核重大制度更改案5 奖励委员会 总经理 人事经理 经理级 以上职员 视需要召开 或随同其他 会议召开 1决定重大奖励事项 2审核日常奖励事项及得失6 福利委员 会 主任委员 干 事 福利委员会 每月一次 1福利预算决算核定 2福利金动用事宜 7 新产品开 发委员会 研究发展 部经理 副经理 相关产销 技术人员 不 定 1研拟新产品发展事宜分工职责职 务 分 类 表 职务 职别 一 二 三 四 1 总经理 2 副总经理 3 总工程师 厂 长 副总经理 4 副厂长 各部经理 总工程师 厂

21、长 5 副经理 总经理助理 高级工程师 高级研究员 副厂长 各部经理 6 科 长 工程师 研究员 副经理 高级工程师 高级研究员 总经理助理 7 副科长 各部助理 各级秘书 科 长 工程师 研究员 8 组 长 助理工程师 副科长 各部助理 各级秘书 科 长 工程师 研究员 9 职 员 班 长 组 长 助理工程师 副科长 各部经理 各级秘书 10 助理员 绘图员 职 员 班 长 组 长 助理工程师 11 助理员 绘图员 职 员 班 长 12 助理员 绘图员 职 员 班长 13 助理员 绘图员分工职责职 务 分 类 表 职务 职别 一 二 三 四 1 总经理 2 副总经理 3 总工程师 厂 长 副

22、总经理 4 副厂长 各部经理 总工程师 厂 长 5 副经理 总经理助理 高级工程师 高级研究员 副厂长 各部经理 6 科 长 工程师 研究员 副经理 高级工程师 高级研究员 总经理助理 7 副科长 各部助理 各级秘书 科 长 工程师 研究员 8 组 长 助理工程师 副科长 各部助理 各级秘书 科 长 工程师 研究员 9 职 员 班 长 组 长 助理工程师 副科长 各部经理 各级秘书 10 助理员 绘图员 职 员 班 长 组 长 助理工程师 11 助理员 绘图员 职 员 班 长 12 助理员 绘图员 职 员 班长 13 助理员 绘图员部门工作分类表 部门名称 职 名 负 责 工 作 务 称 日

23、常 工 作 偶 发 定 期 工 作 临 时 或 代 理 工 作 保 管 档 案 填 写 报 表 具 备 条 件部门工作分配表 职 称 工 作 类 别业务能力规定表职 别主要负责工作 应具 备 条 件 工作技术分析能力管理能力副总经理业务拓展销售或市场调查企划分析销售管理产销配合生产或销售经验产销配合产销管理厂 长生产管理生产管制现场管理业务说明书1职称 2部门 3撰写日期 年 月 4姓名 5隶属部门 6同职称数为 人 （含本人）7管辖部门 次 序 工 作 概 述 （请分门别类扼要述工作内容） 8审核人 9撰写人说明1此工作说明书一式三份，一份由工作者保存，一份由主管收执，一份送人事室，作为考核

24、、升迁、调职、训练及工作检讨的重要参考资料。2本表审核人为撰写人的直属主管。职务说明书（一） 月 日 编号 姓名 职 务名 称 禁 属 部 门 有 效 日 期日常负责工作： 1 2 3 4 兼办工作 协助办理工作 偶发性工作 临时代理工作： 代 理 职 务 工 作 说 明职务说明书(二) 单 位职称职 等 主要工作项目工 作 内 容平均每日工作时间备 注（偶发性工作须几天）123456789101112上 列 职 务 应 具 备 之 基 本 资 格 及 条 件个人条件性 别 性较佳知能领 导 力极需要 需要 不需要年 龄 岁以上应 变 力极需要 需要 不需要最低学历计 划 力极需要 需要 不需

25、要经 历创 造 力极需要 需要 不需要技能语 言体能脑 力极需要 需要 不需要专业知识体 力极需要 需要 不需要操作设备工作环境工作场所执 照危 险 性工作内容说明书职 称职 务姓 名类别 工 作 内 容 说 明 职 务 代 号 估 计 工 作 量1日234常567性81周23期45性61特2别3工4作5 主管 填写 日期职务调整说明书 一、姓名： 文号： 二、职位: 日期： 三、所属部门: 四、新任命工作: 五、原负责工作: （一） （一） （二） （二） （三） （三） （四） （四） （五） （五） （六） （六） （七） （七） （八） （八） 六、生效日期： 人 事 经 理：部 门

26、经 理：总 经 理：职位说明书 职 位 名 称 所 属 部 门职责内容：资格条件： 担任人 职 位 列 等 等至 等 职 称 职位说明书填写说明：（一）公司所有职位均须填写职位说明书。（二）职责内容完全相同职位，可以数职位同时适用一职位说明书。（三）职位说明书各项目之填写要点如： （1）职位名称：填列职位名称，如业务部经理、生管组组长、质量检验员等 （2）所属部门：填列所属单位及部门，如业务部、生产科、生产科制一组。 （3）填列本职位所担任主要工作项目所负责任。以条列式填写以求简洁明了。 （4）资格条件：填列担任职位人员所需基本资格条件，其内容分为：学历、经 验、特殊训练、工作职级及所需具备性

27、可等。综合工作情况表 日期： 年 月 日工作名称 工作所属部门 从事本工作之人数 工 作 项 目 （ 各 项 工 作 时 间 之 比 率 ）比 率 具 备 条 件 1工具仪器：8体力：2机械设备：9智力：3原料器材：10视力、听力：4报告与记录：11保养责任：12质量责任：5教育程度：13守秘责任：6经验：14工作环境：7创造力：15工作危险性：审核人： 填表人：部门工作综合测量表 部门 页次 现 状 工作量 需 具 备 能 力 或 所 受 训 练 类 别 工 作 项 目 工 作 细 目 满 意 待加强未 做第一节 企业发展计划企 业 发 展 规 划一、经营范围及规模 生 产 产 品 说 明第

28、一期第二期第三期 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月数 量金 额数 量金 额数 量金 额合 计二、销售计划 第一期 年 月至 年 月 第一期产 品 名 称内 销外 销合 计备 注单 价数 量金 额单 价数 量金 额合 计 企业管理培训资料最多、品质最好的下载网站第二期 一年 月至 年 月 （第二页）产 品 名 称内 销外 销合 计备 注单 价数 量金 额单 价数 量金 额数 量金 额合 计第三期 年 月至 年 月产 品 名 称内 销外 销合 计备 注单 价数 量金 额单 价数 量金 额数 量金 额 合 计三、设备投资 （第三页）设 备 名 称能 量 计 划 和 说 明第 一

29、期第 二 期第 三 期备 注说明金额每月折旧说明金额每月折旧说明金额每月折旧合 计四、 成本计算 每月平均产 品 名 称第 一 期第 二 期第 三 期产 量产 量产 量成 本 项 目用量单 价金 额单 价金 额单 价金 额材料成本人 工 成 本费 用总 成 本销 售 额毛 利毛 利 率 企业管理培训资料最多、品质最好的下载网站 五、费用估计 人工费用类 别第 一 期第 二 期第 三 期人 数月 薪金 额人数月薪金额人数月薪金额合 计费用费 用 类 别说 明金额说 明金额说 明金额设备折旧租 金维 护 费交通运费交际费用广告费用水电费用动 力 费邮 电 费间接材料合 计 六、成本汇总 产品名称第

30、 一 期第 二 期第 三 期产量销售额成本毛利%产量销售额成本毛利%产量销售额成本毛利%七、投资分析项 目说 明投资土地及建筑物 生 产 设 备其 他 设 备工 具 模 具开 办 费周转金物 料工 具费 用合 计新项目开发计划、 一、产品销售计划（一）产品说明（二）预计销售范围 1地区 2顾客类型： 3销售渠道 4竞争产品或代替品 5产品估计售价 6产品季节性（三）销售预测： 1预测方法 2产品的市场寿命 3竞争者及其产销能力4 .销售预测年度季市 场 总需 求市 场 成长 率本 产 品占 有 率预 计 销售 量估 计单 价估 计 销售 量估 计 外销 量估计单价外销额总销售额成长率1234123412341234123412345生产计划年度季预 计 销 售 量估 计存 量预 计生产量估 计 每月 产 量使 用 工作 人 数设 备 增 加 概况1234