全面预算管理实施的五大基石

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1、全面预算管理实施的五大基石孙子兵法里讲，部队能打胜仗需要具备五大要素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。全面预算管理的成功实施同样要围绕这五个方面进行。一、打造良好的预算环境全面预算管理的“道”是指企业的预算环境、预算方法和预算模式。1.预算环境南橘北枳是由环境与土壤的不同而造成的，同样，有些企业能够成功推行预算，有些企业推行预算时却存在各种问题，也是由企业环境造成的，与员工IQ没有太大关系。企业推行预算的第一步就是要营造软的文化，形成一个积极、主动、向上的预算氛围。例如，某企业推行了两次ERP，第一次推行失败了，发现工作效率没有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召开了一个软

2、件实施推动大会，董事长在大会上给员工营造了必胜信心。ERP导入成功后，公司的库存由60多天降低到10多天，库存周转率加快，减少了沉淀资金。ERP是一把手工程，全面预算管理也是一样，推行全面预算管理需要公司从上到下的支持。好的预算环境要做到以下三点：领导支持、部门协同、全员参与。领导支持公司推行全面预算管理时，不要总是依靠财务部，因为财务部只是对数字敏感一点，对公司的业务形态等细节把握得不透彻，编出来的预算没有实际作用。企业领导要表示对全面预算管理的支持，比如在公司预算启动大会上，总经理可以这样说：“全面预算管理是一种有效的管理工具与系统的管理方法，导入全面预算管理是公司发展的必要，所以请在座各

3、位中高层管理者，一定要支持公司的预算推行工作，谁敢阻挡就请他离开公司。”这样，中高层管理者由不重视变为很重视，由被动接受变成主动接受，公司预算就有了基础。部门协同一个部门不可能把预算完全编制到位，任何一项预算都需要很多部门协同并提供信息支持才能做准确。比如说销售部门做销售预算，第一，要有生产部支持。销售部预算产品的数量时，如果产品部没有这么大的产能，就要提前解决方案。第二，要有研发部的支持。比如过去是10款产品，砍掉了5款产品，新产品到位的时间很重要，如果新产品在本年第四季度下旬才上市，销售就不可能完成全年度的预算目标。第三，要有财务部的支持。绝大多数销售人员都希望账期长，账期越长销售越有力度

4、，而企业资金流入最大的一部分就是销售回款，财务部不可能完全按照销售部提出的账期天数执行，否则可能造成企业的资金紧缺。全员参与与推行全面预算管理类似，很多企业都在推行成本改善，但管理者认为自己做就好，不需要员工参与。其实，中高层管理者只知道大概的改善点，不知道如何落地，越是基层的员工，越知道落地的方案。【案例】透明胶纸的2厘米在某企业中，有一个员工是做封箱的，就是用透明胶纸封箱口。他做出了一个成本改善方案：封箱口有长度和宽度，长度无法改变，宽度可以改变。原来用的是10厘米宽的透明胶纸，他测算之后，认为用8厘米宽的透明胶纸就足够了，不会影响包装的质量。质量过度是一项浪费，如果能用8厘米宽的透明胶纸

5、把箱口封得很严实，且不影响质量，用10厘米宽的胶纸就是社会资源的浪费。对于企业中高层管理者来说，他们不会知道这个方法，因为只有经常做这件事情的人才知道怎么管控。节约2厘米的胶纸能产生多大的价值呢？假设封箱的长度是1米，2厘米乘以1米，封一面就节约0.02平方米。一个箱口上下两面都要封，封一个纸箱就节约0.04平方米。如果一个月的出货量是100万，一年生产12个月，节约的价值就很可观了。所以说，公司推行预算时，除了领导支持、部门协同之外，还要让员工参与进来，这才是最重要的。2.预算方法预算方法有很多，如弹性预算、固定预算、增量预算、零基预算、概率预算、作业预算、滚动预算等。预算方法的不同决定了预

6、算质量不同，企业应该如何选择预算方法呢？根据业务形态选择企业要根据业务形态选择预算方法。比如，做销售预算时要采用变动预算或弹性预算，如果采用定期预算或固定预算就可能带来预算失真。比如费用预算采用增量预算，过去的100万本身就不太真实，在这个基础上再增长20%，预算成本就变得更加不真实，所以费用成本预算比较适合采用零基预算。根据企业规模确定企业要根据自身规模确定预算方法。例如，大型企业会采用滚动预算，而中小企业没有太多的人力和物力来做滚动预算。所以说，预算方法不是越大越好，也不是最先进的就最适合企业，要与自身规模相符合。遵循实用原则企业选择预算方法要遵循实用原则。例如，现在国外有很多绩效管理工具

7、，如360度、平衡计分卡等，企业推行绩效管理之前，就要考虑这些方法是否适合自己的企业，企业有没有基础来支撑和配套。3.预算模式预算模式就是预算起点的设置。目前常见的预算模式有四大种，是企业在不同时期应用的预算模式。进入期企业在进入期，适合以资本预算为核心的管理模式。这时企业对资本的需求非常大，要快速地扩张，所以企业要以资本预算为起点，并把它作为核心。成长期企业在成长期，适合以销售预算为核心的管理模式。这时企业要以市场为导向，企业组织的规模、投入的资源要与市场需求配套。成熟期企业在成熟期，适合以成本预算为核心的管理模式。这时市场已经发展到了一定程度，扩大销售量开始变得很难，企业只能向内部和成本要

8、效益。以IT行业为例，IT行业暴利的时代早已结束，在价格提升没有空间的情况下，企业如何去保证自己的盈利空间？管理上有两条线的法则：价格线和成本线。如果企业所属的不是垄断行业，价格线向上走不大可能，这时企业就要通过预算的方式确定成本控制。衰退期企业在衰退期，适合以现金流量预算为核心的管理模式。此时企业开始走下坡路，需要做的就是回笼现金，为投资新项目做准备。对于预算来说，行业之间都是相通的。【案例】餐饮业的预算我在东莞上预算课程的时候，有一个学员说：“曾老师讲的预算真是太好了，不过讲的预算流程是制造企业的，好像不太适用我的餐饮企业，因为我的企业没有制造部门。”潜台词是没有制造部门就无法削减制造浪费

9、。我对他说：“餐饮行业怎么没有制造部门？试想，现在从市场上买来一颗大白菜，洗菜员把1斤大白菜扯到只剩2两，浪费严不严重？”这个学员点了点头，又提出一个问题：“餐饮业也没有研发部门？”我说：“餐饮业的研发部门是大厨、总厨、厨师长，他们是研发菜系的。”这个学员接着问：“餐饮业也没有销售部门啊，这要怎么办？”我说：“在餐饮业，真正让人产生销售额的是点菜员，他们就是餐饮业的销售部门。比如说，点菜员看见顾客来吃饭，把菜单往桌上一扔，也不推荐菜，成本意识强的顾客可能就会点两个普通便宜的菜。如果点菜员会销售，说我们这边请朋友吃饭一般都会点招牌菜，这一句话就把业绩拉升了，因为一个招牌菜赚的利润至少是普通菜的2

10、倍。”企业与企业之间没有太大的不同，抓住核心本质就能提升管理质量。其实，企业不论处于哪一个阶段，在预算的实务过程中基本上都是以销售预算为核心的管理模式，都以市场为导向。要点提示企业不同时期适宜的预算模式： 进入期以资本预算为核心； 成长期以销售预算为核心； 成熟期以成本预算为核心； 衰退期以现金流量预算为核心。二、做好周密的预算规划全面预算管理的“天”是周密的规划。好的规划是成功的一半，在预算环节中，一年之计不一定在于春，一定在于上一年的冬天，所以企业要合理安排预算的规划时间。很多企业经常是闻风而动、仓促上马，例如部门主管到12月15号才开始编制预算，任何人都不可能在15天内就把公司来年要做的

11、事情全部做完，最终只能不了了之。通常而言，预算有三个时期：编制期、执行期、考核期。1.编制期大多数企业会在冬天把来年的预算做好，因为预算是建立在大量市场调研、对国家宏观政策和国内外形势分析的基础上得出来的，如果编制期太短，就会仓促上马，缺乏依据。常见的预算编制期是9月份到12月份，特殊情况是有些企业会在6月份开始编制来年的预算，有些港资的企业或者在香港上市的企业会在春天编制当年的预算。当然，并不是所有企业都从9月份开始编制来年预算，大企业从9月份开始，小企业由于业务量小、环节少，可以在10月中下旬或者11月初开始。但企业不要等到11月中下旬或12月初再来推行预算，否则就变成了应付差事。企业在预

12、算编制期要合理安排时间，把编制期变成可控制、可衡量的时间节点。比如，9月15号企业召开预算启动大会，9月20号销售部市场调研报告等。企业要让员工知道时间节点和结果，如果时间节点太长或者放任自由，可能会导致编制期到12月份还无法结束。2.执行期执行期一般与企业的会计年度相似，会计年度是从1月1日到12月31日，执行期是这个时期。编制预算是走完了万里长征的第一步，执行期才是保证预算结果和预算质量最为关键的环节。3.考核期企业考核包括年度考核、季度考核和月度考核。预算考核周期越短，管理者对预算的重视程度越高，所以月度考核最能保证预算的执行质量。如果企业的信息化和会计基础做到位，预算考核就可以推行月度

13、考核，每个月考核上个月的执行，并下达考核结果。一般情况下，企业进行年度考核时，前三季度基本上没人关心，第四季度才会开始关心。如果推行月度考核，而且与绩效工资挂钩，员工每个月都会重视预算的执行情况考核时，企业也可以“月度考核季度考核年度考核”，能做到三个层面互动是最好的境界。三、建设完善的预算体系全面预算管理的“地”是预算的配套建设。很多企业推行预算，发现预算的效果达不到预期，而且预算推行的成本急剧上涨，就是前期配套建设没有做好造成的。【案例】模型的力量我到一家企业做咨询时，企业老板让我帮忙设计一套销售业绩提成方案。我是做财务出身的，做任何方案一定要有数据支撑，所以要求该企业的财务经理提供一下公

14、司6月到8月的几项销售数据：产品销量、销售额、毛利率、销售费用、销售回款，而且要求1小时之后给我。该企业老板认为这个工作量太大，说：“3个月的数据要1小时提交？这是不可能的！最迟明天上午才能给你。”经过交谈，我发现他说工作量大是因为企业没有数据统计模型，是按照最简单、最传统的方法复制粘贴数据透视，这样当然很难快速提交数据。因此我教了他们一套数据统计模型，财务经理在1个半小时之后就把数据提交上来了。我问：“以后按照这个模型提供数据给老板，要不要花很多的时间？”他说：“只要基础数据准确，老板要的数据马上就可以给他。”做预算也是一样，要想预算监控分析到位，一定要建立预算监控模型。预算配套的基础建设包

15、括：会计核算体系、成本控制体系、绩效管理体系、预算表及填制说明。1.会计核算体系公司的会计核算体系要与预算体系协调配套。很多企业预算和会计是两套核算规则，这就造成企业考核时用会计的数据来调整优化成预算的数据，工作量非常大。很多企业没有建立会计核算体系，弊病就在于核算思想因人而异，核算的信息质量就会出问题。在会计核算层面，企业怎么规定就怎么执行。比如，出差人员回到公司后，把在出差过程中发生的招待费和差旅费一起按照差旅费报销，或着把差旅费与招待费分开报销，两种方法都是可以的，但是如果企业没有规定，核算时就会形成两种结果，使会计信息质量存在问题。2.成本控制体系公司需要健全、严格的成本控制体系支持预

16、算建设。众所周知，制造企业中最痛苦的管理就是成本管理，因为成本最复杂，各个环节和人为因素相对较多。3.绩效管理体系如果企业没有绩效管理体系，预算的难度系数就会非常大。要想保证预算的执行效果，企业就必须有绩效管理体系；要想使绩效管理体系与预算对接，就要保证绩效体系趋于量化状态。比如，用客户满意度是否达到90%或95%考核服务情况，用客户增加数量考核客户开发力。很多企业的绩效考核都是流于形式，比如考核“是否服从上级领导”“有没有迟到早退”“有没有违反公司的制度”等指标，领导在月底考核时往往不知道如何评分，使每次考核都变成了吵架，造成上下级不和睦。此外，很多企业的绩效考核还设有自评或直观考评，这样的

17、绩效更是一塌糊涂。4.预算表及填制说明很多企业将预算表打印出来了，召开了预算启动会议，会计核算体系、成本控制体系和绩效管理体系都很好，预算效果却不好，就是没有做预算表及填制说明造成的。因为预算表的专业性较强，除了设计人员，其他人可能会看不懂，不知道如何填写，不知道数据从哪里来或从哪里验证等。所以说，预算表及填制说明要做到“傻瓜式”，要让没有学过财务的或着没有数字概念的人知道怎么填，这是最重要的。四、确立明晰的预算权责全面预算管理的“将”是指人的问题，这是解决预算绩效推行的关键问题。1.明确三个问题要想解决人的问题，企业首先要明确以下三个问题：谁来主导在企业中，工作最怕没有明确的主导人。比如做销

18、售预算，让两个人共同负责就等于没有人负责，因为在管理上，有一个等式是“责任除以二等于零”。所以在预算过程中，无论是预算的组织还是预算的编制，一定要有明确的主导人。谁来参与一个人或一个部门无法把预算做好，与之有关联的部门要参与进来，发表意见。比如，销售预算要有生产部参与，否则如果按照预算产品的数量进行生产，一旦产品卖不掉，造成产能过剩，就会提升企业成本。谁来决策编制人与决策人不能是同一个人。2.建立预算组织企业要建立预算组织来保证预算的目的、预算的执行和预算的达成。如图1所示：图1 预算组织预算决策机构预算的决策机构一般是董事会与预算管理委员会，企业要通过法律形式明确董事会的权责以及预算管理委员

19、会的权责，做到名正言顺。日常组织机构日常的组织架构是预算管理部和各级财务部门。企业的部门越多，内耗就会越严重，流程的重叠成本就会越大，所以日常组织架构一定要结合企业的现状和规模来综合界定。如果企业规模较大、预算很复杂，就需要成立一个预算管理部，专门抓企业的预算管理工作；如果企业规模较小，则可以在财务部设立预算专员，指导公司的预算工作。预算执行机构大到公司，小到职员，都是预算的执行机构。预算监控机构预算的监控机构有各级的财务部和审计部门，这两种主体监控的责任与效率不一样。比如，财务部的监控效率比审计部快，因为数据的实时性较好，但是监控效果不如审计部门，因为审计部具有相对独立性。预算考评机构预算的

20、考评机构一般是人力资源部与财务部。由于企业所有数据都会在财务部得到一定的反映，财务部的数据最健全，所以财务部要参与预算的考核。3.界定各组织权责企业建立预算组织之后，要界定各组织的权责。以下以预算管理委员会为例进行介绍：第一，审议通过预算管理制度、预算目标、预算编制方法和程序，编制预算大纲；第二，组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；第三，审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；第四，协调和解决预算编制过程中的矛盾；第五，把经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正是预算；第六，检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；第七，提出修订和调整预算的建议，对执行中出现的矛盾进行调节和仲裁

21、；第八，审定公司的年度预算，并提出考核奖惩的意见。五、制定健全的预算制度全面预算管理的“法”是指预算制度。“无规矩不成方圆”，变性太多，想法太多，预算就无法落实到行动与流程上。想把预算推行好，企业必须有相应的制度做保障，并让所有人员都知晓这个制度。图2 全面预算管理制度企业实施全面预算管理时要建立以下制度：第一，基本制度，纲领性文件；第二，工作制度，务实性文件；第三，责任制度，警戒性文件。1.基本制度基本制度是务虚的文件，是统观公司的制度，比如预算应该怎么推行，预算的组织是哪些部门组成，预算怎么编制，等等。2.工作制度工作制度是务实性的文件，比如销售管理制度，对于销售预算的编制和说明书的编制，应该达到每一个员工拿到制度就知道预算应该怎么编制、怎么执行，即使一名员工离职，新来的员工拿到编制细则后就知道公司的预算应该怎么推行。3.责任制度如果没有惩罚、规范和约束，预算就很难推行成功。比如，老板要求生产部总监在10月15号之前拿出生产预算，如果企业没有约束，不告诉他交不出预算将会实施的惩罚，老板很可能在10月15号看不到生产预算表。因此企业需要建立责任制度。