跨国公司组织理论

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1、小谈跨国公司组织理论海尔公司组织结构案例分析小谈跨国公司组织理论海尔公司组织结构案例分析摘要：随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必 经之路。出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路 上的各种挑战。企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。关键词：联合舰队模式市场链海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四 大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位, 并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员 工总数超过五万人，重点发展

2、科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展 成为全球营业额超过 1000亿元规模的跨国企业集团。 从 1984年单一冰箱的生产， 到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 个大门类、多个规格 的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、 多元化战略和国际化战略。 2005 年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略 全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。 1993 年，海尔品 牌成为首批中国驰名商标； 2006年，海尔品牌价值高达 749亿元，自 2002 年以 来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。 “海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检 总

3、局评为首批中国世界名牌， 2005年 8月 30日，“海尔”又被英国 金融时报 评为 “中国十大世界级品牌”之首。 2006 年，在亚洲华尔街日报组织评选 的“亚洲企业 200 强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导 力”排行榜榜首。 “海尔”已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的 扩张而迅速上升。据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计： 2006 年， 海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到 25.5 ， “海尔”在智能居室集 成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水 平。在国际上，“海尔”小冰箱、酒 (_xiao3 bing1 x

4、iang1 _jiu3) 柜在美国占 据市场份额第一； “海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一； “海尔”空调在塞 浦路斯占据市场份额第一是什么造就了一个如此强大的企业？是先进的管 理理念？还是独特的企业文化？或许， 我们可以从作为其先进管理理念和企业文 化载体的组织结构图中找到答案。从哲学的角度上来讲形式与内容的关系，当形式与内容相适应的时候，形 式对内容的丰富和发展具有促进作用， 当形式与内容出现了不和谐的状况时会起 到阻碍作用， 所以我们要学会随着内容的改变适时、 适当的改进甚至抛弃旧的形 式来探究新的有内容相和谐的形式。 一个企业想要发展， 也要与时俱进， 开拓创 新。随着企业的发展壮大

5、，公司的管理制度，组织结构形式也要不断的变化，只 有这样，一个企业才能够拥有持久的生命力。 海尔集团在这方面可以堪称做的是 最好的，这也正是海尔集团为什么不论在国内市场还是在国外市场上都能取得巨 大成就的原因之所在。成立伊始，计划经济仍占主要地位， 计划经济体制有巨大惯性， 海尔只是专 心于冰箱一种产品的生产， 所以在组织结构上只需划分职能， 采取垂直式集权领导。 1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔 集团正式成立， 并于 1992年初次在白色家电圈作多元化尝试， 生产冰柜、 空调、 洗衣机，开始超常规发展企业慢慢发展壮大， 不免会出现人浮于事， 效率低下的 大

6、企业病，在此背景下海尔集团进行 “权力分散化” ，在原工厂制（直线职能制） 基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经 形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展 部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。海尔集团与事业部之间，事业 部与各分厂之间的责权利关系相当明晰， 初步呈现出分权化， 扁平型的组织结构 特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求， 调动了集团管理人员和职工的积极 性。海尔 1997 年进军以数字电视为代表的黑色家电， 1998年进军米色家电，坚 定多元化发展道路并制定了挺进世界 500 强的发展目标虽然海尔组织结构整体

7、上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结 构对于以前单一的冰箱产品是适应的， 但对于餐饮， 冰箱、 小家电等多种产品齐 头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。海尔集团于1996 年开始实行事业本部制， 1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构 形成四个层次： 集团总部是投资决策中心， 事业本部是经营决策中心， 事业部是 利润中心，生产工厂是成本中心， 各个层次各负其责， 允许各事业本部各自为战， 但不许各自为政， 这种组织管理模式称为 “ 联合舰队模式 ”海尔把这种组织模式 延伸到营销体系中， 各事业部设有营销公司， 负责自己的产品销售、

8、 出口和海外 建厂工作。 集团总部设有营销中心， 对各本部销售公司和进出口公司的工作实行 监督控制和指导， 这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力， 又能进 行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。当时中国即将加入 WTO瑞士达沃斯年会召开。报告称21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部 的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。 海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及 “新经济”兴起后网络销售的挑战， 张瑞敏为此提出三个方向的转移： 1 市场方向的转移，从国内市场向国外市场转 移；2产业方向转移，从制造业向服务业转移； 3 管理方向转移，从直

9、线职能型 管理彻底向业务流程再造（BPR的市场链转移。即形成创新订单支持流程 3R（R & A研发,HR 人力资源开发,CR 客户管理）和保证订单实施完成的基础支持 流程3T（TCMh全面预算，TPMk全面设备管理，TQW全面质量管理）。产品本部在 3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事 业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部 搭建全球采购配送网络，实现JIT （即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单 加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商 流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。海尔学习了西方先

10、进的管理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创 新，独创出一套适合我国国情的管理模式“ 市场链”的管理模式。海尔符合我国国情的“市场链”设计，把外部市场竞争引入企业内部，使市场外部效应内 部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照市场机制 进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使集团各公司、 各企业之间用利益关系紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力， 发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合集团整体发展目标。

11、只有随着时代变化，企业发展来不断的改进自身的组织机构，才能使一个企业更加健康，更加长久的发展下去，海尔集团为我国的大中型企业提供了一个 很好的范例，但同样也不能照搬，一切从实际出发，将成功模型与自身发展情况 相结合，方能走出一条具有自身特色的跨国企业组织创新之路。海尔集团组织结构创新的启示与思考解析海尔的组织结构设计5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649

12、826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005

13、987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804