kpi绩效考核培训课件

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1、绩效考核绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之1中文名绩效考核外文名 )又称关键业绩指标性质企业管理工具绩效管理意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价

2、值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法企业关键业绩指标(： )是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体()，指绩效考核要

3、切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性()，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。T代表有时限()，注重完成绩效指标的特定期限。建立流程指标，全称 ，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目

4、标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。常见指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。指标选择使用的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程

5、以及不必要的系统。确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级和岗位的，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素2。作为关键绩效指标，

6、企业在制定时，需要确实能体现中关键和少量的作用。的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。关键指标的选取，不同类型的岗位指标选取的重点有所不同。上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权

7、重较少超过30%以上。平路型岗位指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。操作流程确立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企

8、业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（），即企业级。（二）分解出部门级。各部门的主管需要依据企业级建立部门，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。（三）分解出个人的。各部门人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评

9、价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数

10、(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的

11、依据来自部门的，部门的来自上级部门的，上级部门的来自企业级。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。基本原则1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初 20 世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初 20 世纪 90 年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） 核心竞争优势的

12、形成与保持是由多方面因素决定的 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 综合平衡计分卡实际工作中，应用考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。区别绩效管理3是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个，因为越到基层，职位越难与部门直接相关联，但是它应该对部门有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心

13、，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是

14、绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。设置目标即每一个指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考

15、核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去考核的意义；若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。公平性所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但考核结果却不好，而不努力或没业绩的人考核结果却很好，这样

16、的不公平最容易导致考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是考核的实质，考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一

17、样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。考核方案首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标()，这些关键业绩指标定为企业级。然后，各相应系统的绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分

18、析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的，确定评价指标体系。制定绩效考核时，以下几个问题必须考虑：1、所提的含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此有控制作用？4、所选的是否有重合？建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。考核分析( )即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于的绩效考核体系构建和应用，以及对绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义1。