企业改制基本流程(20

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1、 一、云南医药集团重组进程 云南医药集团有限公司注册资本179亿元，经营范围包括生物、化学药品，中成药、保健品、医疗器械、卫生材料、药用包装材料等。拥有全资、控股、参股、合资工商企业近30家。 (一)云南医药重组动因 云南省对云南医药集团改制重组的动因，要从1977年版的中药大辞典说起。该辞典收录的4733种药用植物中，云南就有1000种。目前，云南已探明药材品种6559种，占全国药材种类的5156，药材品种数量与储量均居全国之首。 但与此成明显对比的另一个数字是，2003年，云南制药业销售收入仅排全国23位，全国制药业产值为3942亿兀，云南为40亿，仅占其中的1。 5156的资源和1的产值

2、，不匹配的资源优势与市场竞争力让政府看到，云南制药行业虽然有了较快发展，但与周边的四川、贵州、重庆相比，发展速度偏低。与东部一些制药强省、大省之间，差距还在拉大。整体规模偏小、资源配置及利用质量不高、技术创新研发滞后、市场驾驭能力较低等问题，使医药行业占全省GDP的比例没有明显增长，云南制药经济主要指标，在全国制药行业的排序也一直在下游徘徊。 云南省政府一直想做大医药产业，计划2012年全省医药工业总产值将达到300亿元,，利润超过10亿元。而云药集团几乎覆盖了整个云南省的国有制药企业，因此焦点落在云药集团身上。引进战略合作伙伴，做强做大云南医药集团，打造云南医药产业的龙头和骨干企业，被政府和

3、企业提上日程。5月12 日，云南副省长李新华在省国资委召开云南医药集团深化改革专题会议。会议决定，“本着实现企业价值最大化、引入战略投资者最优化”的既定目标，采取“增资扩股”的方式，引进战略投资伙伴参与云南医药集团改制重组。 (二)重组进程 为贯彻落实云南省委、省政府关于加快云药产业发展的决定，充分发挥云南生物资源和“云南白药”等知名品牌的优势，打造云南医药产业龙头企业，做强做大云南医药支柱产业，云南省国资委作为云南医药集团国有资本的出资人，对云南医药集团进行整体改制重组。改制重组工作将严格按照省政府确定的“实现企业价值最大化，引入战略投资者最优化”的改制重组目标，采取“增资扩股”引进战略投资

4、者的方式，在坚持“政府主导，竞争择优，市场运作，程序操作”和“公开、公平、公正”原则的基础上，积极稳妥地推进。 作为云南制药行业中的优势企业，云药系几乎占了云南医药产业的半壁江山，而且旗下还拥有云南白药这样的金字招牌。因此，云南医药集团重组的消息一经传出，就引来了中国华源上海医药集团、复星实业国药控股公司、中国医药集团总公司东盛集团、香港华润集团等4家7户大型企业集团，先后提出参与云南医药集团改制重组的意愿，并于5月15日按期向省国资委报送了参与医药集团改制重组方案。4家集团公司都表示了进入云南的排他心理。于是选择谁进入、怎样选择成为问题。 5月17日起，省国资委领导及云南医药集团改制重组工作

5、班子和云南医药集团的领导集中封闭，历时近半个月的时间，认真研究比较分析各家所提方案。 6月15日，组成由省政府副秘书长、发展研究中心主任车志敏为组长，省国资委刘才明主任、徐盛鹏副主任及省食品药品监督管理局、省经委、省农业厅、省财贸学院、中科院昆明植物研究所、天赢会计师事务所、医药集团共14位人士参加的云南医药集团改制重组方案昕证专家组。专家组于6月19日至20日，形成改制重组方案综合评议办法，决定从投资能力、创新能力、管理能力、营销能力和利益关系等5个方面，设置15项指标(其中：10个指标7分，5个指标6分)进行评议。 6月21日至22 H，召开云南医药集团改制重组方案听证会，会议分别听取4家

6、战略合作伙伴的方案介绍，专家组成员依据15项评议指标，进行独立无记名评议打分。具体得分排序依次为：中国医药集团总公司东盛集团、中国华源上海医药集团、香港华润集团、复星实业国药控股公司。参与评议打分的9名专家中，6名专家首选中国医药集团总公司东盛集团，3名专家首选华润集团；中国华源上海医药集团、复星实业国药控股公司均无专家首选。6月2122日，在云南省政府组织的为期两天的专家评议会上，这四家企业分别就自己的重组方案进行了演示及答辩，根据专家评议结果，决定按照专家听证会评议得分高低为顺序，依次与战略合作伙伴开展谈判工作，并确定得分最低的复星实业国药控股公司小再参与谈判。 此次谈判云南省政府开出了很

7、高的条件，主要包括云南省与重组方重组云药集团，云南省政府以云药集团净资产出资占有合资公司50的股份，重组方以云药集团净资产为基础进行议价出资，占有合资公司剩余的50的股份。云南医药集团现有净资产合理溢价，“云南白药”的占占牌不出售、不入股，云南白药的无形资产仍归云南省政府持有，设定新改制重组公司销售收入、利润、税收等发展14标及完成目标具有约束力的奖罚办法。 7月26 H至28日，谈判工作小组展开谈判。谈判主要围绕三个方面展开：一是定量指标。定量指标由各家报价，具体包括增资扩股资本金、资产溢价比例、销售目标、净利润目标、税收目标；二是定性指标。具体包括职工安置、工商及税务注册登记地和企业总部变

8、迁、新改制重组公司资金使用范围、抵押担保、生产制造和研发基地及技术工艺不得外移等方面；三是奖罚措施。新改制重组公司完成上述目标和承诺，云南方承诺允许战略投资伙伴单方增资扩股。未完成上述目标，战略投资伙伴应承担违约责任，包括要给予云南方经济补偿，直至退出改制重组后的云南医药集团。 7月30日，三家集团按约定时间报送了各自对定量指标的报价和定性指标的承诺。根据综合分析比较，中国医药集团总公司东盛集团排名第一、中国华源上海医药集团第二、香港华润集团第三。 第二轮谈判随即展开，此轮谈判的重点是围绕云南方提出的控制点、合作方的报价及承诺、奖惩办法等进行更具体的商谈，争取达成共识。如果与排名第一的谈判成功

9、，则不再与其他合作伙伴谈判；如果第一家谈判不成功，则与第二家谈判，依此类推。 8月12日，谈判小组首先与中国医药集团总公司东盛集团进行第二轮谈判。谈判在各项重大问题上基本达成一致意见，战略合作伙伴基本满足了云南方提出的全部条件。由中国医药集团总公司占51股权、东盛集团占49股权的中国医药工业有限公司被锁定为云南医药集团改制重组的战略合作伙伴。 8月15日，在云南饭店举行协议草签仪式，双方法定代表人草签了协议。 9月5 Et，正式协议签订。协议规定，中国医药工业有限公司出资75亿元现金，云南医药集团以75亿元净资产出资作为新公司的注册资本金。这样，新组建的云南医药集团公司注册资本为15亿元，由云

10、南省国资委和中国医药工业有限公司分别持有50的股权。 至此，云南省国资委根据各方提出的合作意愿，历时3个月，通过审核方案、专家听证、商务谈判三个阶段，最终优选了中国医药集团总公司占51股权、东盛集团占49股权的中国医药工业有限公司为云南医药集团改制重组的战略合作伙伴。最终代表东盛集团的中国医药工业公司入主云药集团。 (三)三家企业之争 1中国医药工业公司。东盛集团近几年发展迅速，企业目前的总资产已经达到50亿元。截至6月30日，东盛科技实现主营业务收入为2.8亿元，盈利约为3000万元。东盛入主云药的心思由来已久。早在2003年年底，东盛就曾表示，将会在2004年有一个全国性的并购计划。针对此

11、次云药重组，东盛作出了精心的安排，包括进入云药科技公司，以及借中国医药工业公司的名义以求缩小与对手的“身份”差异等。在此次中国医药工业公司重组云药集团的事件中，处处可见东盛团队的身影，甚至评审答辩会主要由东盛团队出马。所以，此次中国医药工业公司与云南政府就云药集团重组草签协议，可以视为东盛入主云药集团。 东盛集团在云药集团重组中之所以能够最终取胜的原因，除了它所给出的报价要比所有的竞争对手高外(在东盛集团的重组报告中给出的报价为12亿人民币，也就是说，东盛集团准备以超出云药集团净资产几乎一倍的代价入主)，还有一个重要原因是，东盛集团提交给云南省政府关于云药集团重组报告中，承诺在3年内要将云药集

12、团的销售额由目前的24亿元提高到300亿元，到2010年达到1000亿元，到2020年为2000亿元。除此之外，东盛集团提交的云药重组方案中，开出的销售目标是3年后要达到300亿元的销售规模。如此规模几乎占据了整个中国医药市场五分之一的份额，而目前中国最大的制药企业销售额也不过百亿元。东盛能否实现这个宏伟目标，令人担心。 2华润集团。在云南医药产业重组过程中，中国华润集团总公司曾一度抢得先机，2002年12月19 It由中国华润集团总公司参与投资组建的云南云药有限公司成立，华润集团斥资1886亿元现金人股，持有云药公司2857的股份。按计划，新公司将在香港上市，融资后再回来反向收购，对云药集团

13、属下的制药企业进行重组，最终解散云药集团。一个月后，云药公司收购了云南白药51的股权，控股云南白药。当时，这一举措被认为是华润集团全面介入云南医药产业的实质性步骤。在华润集团的重组方案中，华润集团将以现金方式对云南医药集团增资，并且还向云南省作出了包括以云南作为华润医药的大本营和根据地，对云药发展提供持续的资金支持等多项承诺。 由于华润集团还控制着云药科技公司2857的股份，东盛集团将如何处理与华润集团的关系，这仍是一个充满疑问的悬案。此次重组结果可能会影响到新世界和统一在云南省的相关投资。 3华源集团。2004年3月，上海华源集团开始介入。3月7日，云南省副省长李新华带领包括云南省多位政府职

14、能部门负责人及西南白药总裁王明辉在内的代表团飞赴上海，商讨由华源出面，以增资扩股的形式重组云药集团。因为云药集团持有云药公司6048的股权，云药公司又持有云南白药51的股权，如果谈判成功，华源集团在云药系内将形成“三级控股格局”，全面掌控云药系。 二、新云南医药集团公司的发展前景 新组建的云南医药集团公司注册资本15亿元，由省国资委和中国医药工业有限公司各持50股权。 改制重组后的云南医药集团设定了宏伟的发展目标，销售收入、利润、税金等指标都将以前所未有的速度跨越式高速增长。到2007年度，改制重组后的云南医药集团将实现上百亿元销售收入，利税将成倍增长。此外，按照合作双方的计划，改制重组后新公

15、司每年投入研发的资金，应达到当年合并销售收入的35；到2007年，在云南境内建成若干个GAP基地；2007年完成新公司海外整体上市的所有准备工作，2008年实现新公司的海外上市；2009年完成医药工业园区建设。 第三节 主辅分离改制分流的有益探索中石油物探局装备总厂案例 2001年4月，中石油物探局(以下简称物探局)装备制造总厂经中石油集团公司批准进行的改制分流试点，经过一年的运作，按照建立现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的总体要求，进行了大胆探索和有益尝试，取得了阶段性成果。2001年底，装备总厂改制为三个有限责任公司，并按照新的公司制模式正式运营。 一、改制前企业的情

16、况 装备制造总厂位于河北省徐水县，它的前身是有着三十多年历史的机械厂、特车厂、仪器厂(三厂)。1998年，物探局取消了三厂独立法人资格，联合成立了物探局装备制造总厂。截至2000年底，企业拥有职工14468人，占地面积23万平方米，总资产463156万元；主导产晶为地震勘探钻机、沙漠运输专用车辆、可控震源、地震仪器及其配套地震电缆、地震检波器等，全部通过ISO9000国际质量体系认证。作为国内石油勘探设备专业生产厂，自成立以来，共为物探主业提供物探装备9670台套，为各大油田探区提供勘探设备2450台套。 装备制造总厂及原三厂为我国石油工业的发展做出了贡献的同时，与许多国有企业一样，在管理体制

17、、运作机制和职工思想观念上，也深深地刻上B 划体制的烙印。装备制造总厂进入市场以后，出现了很多不适应，也暴露出存在的诸多问题和弊端。 一是体制僵化，依赖思想严重。长期以来，用工制度上的“能进不能出”、人事制度上的“只上不下”、分配制度上的“大锅饭”阻碍了广大干部职工积极性的发挥，制约了企业发展。干部职工的市场竞争意识薄弱、适应市场能力较低，对物探局的依赖思想严重，普遍存在着“背靠大树好乘凉，有你的饭吃就有我的粥喝”的想法。 装备总厂成立后采取产、供、销、人、财、物、党、工、团“九权”统一的集权组织模式，管理层次过多，内部组织机构重叠，机关臃肿庞大，总厂机关及附属单位人员曾达509人；管理基础工

18、作严重滑坡，各分厂不是朝高标准看齐，而是向低水平靠拢，生产效率低下、全年管理费用高达5800多万元。 二是机制不活、缺乏创新能力。企业激励机制不到位，技术人员和高素质管理人员大量外流；近2年来，200多名本科学历或中级以上职称的科技人员陆续离厂而去。技术人才缺乏，研发力量减弱，产品更新慢。研发与市场脱节，有的主导产品十几年未更新，很难满足物探市场不断变化和发展的需求，成为制约企业未来发展的“瓶颈”。 三是资产质量不高、结构不合理，企业办社会负担沉重。2000年，企业不良资产和非经营性资产占总资产的25左右，库存多；产品积压严重，应收账款数额大、货款回笼慢，资金严重短缺；企业办社会负担沉重，“小

19、而全，大而全”，从托儿所、学校、卫生所、商店到水电暖的供应一应俱全。 四是企业效益滑坡，职工收入减少，企业凝聚力下降。各种问题交织在一起，企业生产成本攀升，各项经济指标严重下滑净利润由1998年的226万元，降到2000年底的25607元；职工收入缩水，由于工厂没任务，生产一线的工人完不成工时，有的不仅拿不上奖金，还要倒扣工资，职工生产积极性严重挫伤。 装备总厂从1998年4月成立后，先后两次大范围地调整了组织机构和人员，三年换TZ任总经理、三任党委书记、四任工会主席。经过几年的分分合合及机构更迭，职工普遍缺乏归属感和稳定感，对企业的发展和前景信心不足，企业凝聚力明显下降。此时，物探局装备总厂

20、内忧外患，步履沉重，企业要生存与发展，变革已成为必然。 2000年5月，集团公司领导带领机关有关部门同志到物探局等调研，在听取了物探局装备总厂的生产经营、职工思想及队伍建设情况的汇报后，对总厂的现状和发展深感忧虑，提出能否通过改制来解决总厂存在的问题，同时希望装备总厂能作为物探局改制试点单位，探索一条产权制度改革的路子。 改革的时机到来了，如何实施改制，怎样保证总厂改制按照集团公司的产权制度改革政策精神进行，便成为摆在物探局和总厂面前的一个新课题，根据集团公司产权制度改革的总体部署，结合装备制造总厂的实际情况，2000年9月28日，物探局召开改制工作会，根据集团公司整体分流改制试点政策精神，将

21、装备总厂确定为局多元产业整体分流改制试点单位。 二、改制初步方案的论证和制订 改制是涉及职工利益的大事，是“脱胎换骨”的改革，政策性强、涉及面广，必须依法进行。为了推进总厂的改制进程，成立了局改制领导小组和工作组，由局主要领导亲自参与，广泛调研、充分酝酿、科学论证，确定了整体分流改制的初步方案。 (一)广泛进行调查研究 为了确保改制方案的科学可行，2000年底至2001年3月，按照集团公司领导的指示精神，物探局领导班子统一思想，抓住机遇，快速行动，多次深入总厂分析企业现状，调查了解改制面临的各种问题和困难。徐文荣局长、王小牧书记带领局有关部门的领导亲自下三厂调研，认真听取干部职工的意见，从不同

22、角度、不同层面进行了专项调查，得到了第一手资料，为决策提供了真实可靠的依据。 总厂、分，一两级领导班子在深入学习党的十五大精神和国有企业改革、改制典型经验的基础上，广泛征求干部职工的意见，派出 4个调研小组，进行了5次大规模的调研，深入分厂和基层对企业存在的突出问题进行解剖分析。分别召集了由基层职工、中层干部、分厂领导、机关部室领导、职工代表以及离退休老领导、老专家等6个层次近150多人参加的18个座谈会，虚心听取他们对总厂改革和发展的呼声与建议，深刻总结装备总厂成立几年来的经验与教训，解析制约企业生存发展的瓶颈问题，大胆讨论有利于企业发展的改革途径和管理模式。通过调研，总厂、分厂两级领导班子

23、认识到，装备总厂只有改制才能解困，才有出路。 (二)认真进行科学论证 科学沦证是正确决策的重要保证。根据集团公司、物探局改革工作精神，装备制造总厂提出了对所属三厂改制的基本方式：实行整体分流改制，即按照集团公司核定的有偿解除劳动合同标准支付职工补偿金，职工整体与物探局有偿解除劳动合同，职工用所得的补偿金购买评估后的国有净资产出资组建新企业。同时提出了4套改制备选方案： 方案一：装备总厂下属三厂分别改制为三个有限责任公司。改制后的装备制造总厂作为物探局的派出机构，代表物探局按所占股权比例依法行使国有资产出资者的股东权益，向三个新公司推荐董事、监事。此套方案三个分厂干部职工容易接受，操作较容易，实

24、施时间相对也较短。 方案二：总厂整体改制组建石油物探装备制造有限责任公司。下属三厂“分公司模式、子公司运作”，产、供、销、人、财、物全部下放给分公司，分公司享有相对独立的生产经营权并承担相关责任，公司对下属分公司进行宏观调控和市场开拓、技术支持。此方案仍保留了三厂一体的外壳，三分厂积极性小。多数职工不满意。 方案三：成立两个有限责任公司。将仪器厂改制为电子装备制造有限公司，将特车厂与机械厂合并，成立机械装备制造有限公司。此方案两机械生产厂整合，可减少资产占用、降低固定成本。但两厂职工对合并心存疑虑，多数人不愿意，不接受，在职工缺乏理解的情况下，操作难度大。 方案四：物探局以一厂为核心企业控股，

25、并通过该厂向其他二厂投资参股，组建母子公司架构的石油物探装备集团公司。此方案为比较规范的集团公司模式，但三个厂都不具备担当核心企业的实力。 经过充分的讨论和论证，认为三厂分别改制是目前改制工作所用时间较短、难度较小、符合装备制造总厂实际情况，职工容易接受的可行方案。因此，最终选择了方案一，并进行了必要的修正。确定了机械厂、特车厂、仪器厂分别组建有限责任公司的改制初步方案。 在科学调研论证基础上，装备总厂改制领导小组于2001年4月正式将装备总厂整体分流改制立项报告送交物探局，并报集团公司。同月，集团公司做出了同意改制立项的批复。 三、改制方案的编制及有关问题的处理 按照集团公司整体分流改制试点

26、工作程序的有关规定，改制工作程序分改制立项报告编制和审批、改制方案编制和审批、改制实施和改制总结四个阶段。改制过程中，严格按程序办事，先后履行了申报改制立项、财产清查、财务审计、资产评估、土地处置、评估结果确认、整体带资分流优惠比例测算及复核、补偿标准核准、拟订改制方案、拟定公司章程(草案)及持股会章程(草案)并经职代会通过、报批正式改制方案、办理有偿解除劳动合同手续、人员安置、资产处置、产生新公司治理结构、工商登记注册等程序。 通过改制，保定宏业石油物探机械制造有限公司(原机械厂)于2001年11月30日、保定北奥石油物探特种车辆制造有限公司(原特车厂)于12月3日、河北俊峰物探装备有限公司

27、(原仪器厂)于2002年1月21日完成工商登记，正式挂牌营业。 在改制过程中，着重做好了以下九项重点工作。 (一)把转变职工思想观念贯穿改制工作全过程。改制工作千头万绪、错综复杂、困难重重，最难的就是职工思想观念的转变。如果不从根本上提高认识、转变观念，如果改制工作得不到广大群众的支持和理解，改制就会成为泡影。新观念不会自发产生，必须进行反复深入的教育，而教育仅靠说教也不行，必须以有力的实践和生动的形式，由浅入深，自上而下，使观念逐步发生转变，并贯穿改制工作的始终。并注重“分层次、有重点、多样化”地做好宣传教育工作： 一是转变观念分层次，从干部人手。转变观念必须从领导干部开始。领导干部既是改制

28、的实施者，又是改制的承受者和宣传者，改革对领导干部的既得权力、固有观念都是一种新挑战。要想让他们成为改制的拥护者与宣传员，必须首先对他们进行深入细致的思想教育，从他们的思想观念转变开始。物探局领导及有关部门先后与总厂副处级以上领导深度恳谈，多次专门召开统一思想的会议。总厂领导班子深入学习十五届四中全会、中央经济工作会议精神和集团公司改制的有关政策文件，深入学习现代企业制度及公司法等知识，使大家充分认识到改革的必要性和重要性，加深对现代企业制度的理解。中层干部是企业的中坚力量，他们思想观念的转变直接影响和带动职工群众思想观念的转变。总厂领导班子按片分工，采取谈心谈话等方式，提高中层干部对改制前景

29、的认识，树立改制信心，增强企业发展的危机感和使命感，促使他们在改制中建功立业。职工群众是改革的主体，总厂组成宣讲团，先后四次到三个分厂对职工进行产权制度专题宣讲和动员，注重改制的目的意义、形势任务的宣传教育，使大家认识到改制是大势所趋，早改早主动，晚改就被动，装备总厂已到了非改不可的时候。 二是宣传教育抓重点，以点带面。在教育内容的选择上，抓住改制过程中的重点、难点工作，有针对性地做好职工的思想观念转变工作。在改制前，职工思想上有顾虑，担心改革，害怕改制，厂党委首先向职_亡们亮明家底，把企业经营状况、面l临的市场形势、企业的亏损数额如实地告诉大家，让大家看到企业不改制已经无路可走，使大家理解改

30、制、支持改制、积极参与改制；同时，把集团公司改制的优惠政策和发展机遇给职工们讲深讲透，通过算账对比的宣传方式使大家认识到企业改制前的深层次矛盾、困难以及企业改制后减负轻装闯市场、参与市场竞争的新希望。 针对职工对什么是公司制度，怎样建立公司法人治理结构理解不深不透的现状，企业展开新一轮宣传培训。以产权制度改革知识为重点，由局企业发展部法律专家分层次对全厂90多名中层干部和200多名职工代表讲解了公司制法人治理结构的相关知识，使广大职工理解了作为改制后公司股东的权利和义务，清楚了股东会、董事会、监事会和经理层在新公司中的权责、作用和有效制衡关系，进而在以持股会会员身份选举时做到心中有数，明确选何

31、人担任何岗位更对公司发展有利。 进入改制的后期，到了将要办理有偿解除劳动合同手续时，职工思想又出现了较大的反复。虽然事先已反复给大家作了宣讲，职工在改制前期的各项工作中心态也比较平稳，认识到了整体分流改制的好处和必要性，但真到了在有偿解除劳动合同书上签字、身份将发生转变的决定时刻，很多职工心中充满了无法下决心签字的复杂情绪。面对职工思想上顾虑和情绪波动，总厂领导十分理解职工们的心情，总厂班子成员分别深入到车间、班组、科室等职工们聚集的地方，宣讲政策，听取职工的意见，有针对性地解答职工提出的问题。在解除劳动关系的问题上，企业不许愿，始终坚持让职工自愿选择、自主决定。 三是宣传方式多样化，不拘一格

32、。对内通过总厂快讯、厂内动态、每周要闻宣传橱窗、专题通报等各种宣传媒体，为企业改制营造良好的舆论氛围，总厂上下印发各种宣传材料10万字，分阶段、分步骤地介绍改制进程和内容，充分发挥舆论先导的作用。对外在中国改革报、中国石油报、厂长经理报、科技日报、石油物探报等多种报刊宣传总厂改制的动态，并通过广播、电视、专题报道等多种形式向外界展示装备总厂的发展前景，争取社会对总厂改制的理解和支持。总厂领导还针对职工提出的各类想法和问题，实事求是地解答，不推诿、小回避，并充分利用恳谈会、对话、个别谈心等方式掌握职工的思想动态，做好职工的思想政治工作，使职工们对改制的认识逐步统一到建立规范的现代企业制度上来，保

33、证改制健康有序地进行。 (二)做好改制中的组织机构调整和人员分流工作。按照改制初步方案，总厂将改制分立为三个有限公司。改制前如果小妥善解决总厂机构和分流机关人员问题，总厂机关人员如不参加三个分厂的整体分流改制，分厂职工会对改制产生疑虑，总厂的整体改制也将无法进行。要实施改制，现有组织结构必须做出重大调整。 为顺利推进改制，总厂各级领导勇敢面对改革，以大局和事业为重，勇于挑战自我，一切服从改制的需要，为改制铺平道路。首先对机构进行两次大的调整，对原有职责进行重组。一是大刀阔斧地压缩机关人员，总厂机关由原来的9部1室1中心精简为现在的2部1室，人员由过去的509人缩减为18人，改革涉及人数之多，难

34、度之大，前所未有；二是恢复仪器厂，并按照党组织与行政机构同时建立，同时配备领导干部、同时开展工作的“三同时”原则，协调分厂之间的关系，理清各项管理职能。并将总厂原先统管的产、供、销职能全部下放，赋予三个分厂内部模拟法人运作、独立自主经营的权利。这些举措调动了分厂干部职工的积极性，增强了企业的凝聚力，初步改变了人心涣散、生产工作积极性不高的被动局面，为三厂改制为有限责任公司做好了组织和人员准备。 3严把改制过程中的资产处置关，处理好国家、企业、职工和债权人的利益关系。实行整体分流改制，资产处置是改制工作中的重要环节，也较为敏感，是容易引发矛盾的焦点。必须严把政策尺度，才能在保证国有资产不流失的前

35、提下，推动改制进程。 改制中，坚持“既保证国有资产不流失，又保证改制单位的利益和债权人利益不受侵害”的原则，既要考虑企业资产的实际状况，防止国有资产流失，又要考虑职工的合法权益和改制后企业的发展。按照“债务随着资产和业务走”的原则，凡是与列入改制范围资产和业务有关的债务必须一同列入改制范围，不能进行剥离，同时签订负债转移协议，取得债权人的认可。对总厂的银行贷款，按照业务相关原则，总厂、银行、分厂三方签订贷款转移协议。对主要债权人分别去人或致函，取得债权人签认。保证企业不因改制而逃废债务，债权人权益不受侵害。 财务分账。总厂在成立时，财务实行高度统一管理，而如今，总厂要改制成三个独立公司，财务分

36、账就成了组，下设固定资产清查组、在产品产成品清查组、债权债务清查组、外投外借清查组等四个专业工作组。同时总厂以处理历史遗留问题、三厂交叉问题为突破口，以债权债务与业务相关为原则，按照债权、债务按1：l配比进行分账，确保国有资产不流失，债务不逃废。在财产清查的基础上，由局审计处以资产评估基准日为界限，按照权责发生制的原则对总厂的三个分厂进行了经营效益审计，严格按照企业审计标准界定了改制前企业的收入和成本费用，为资产评估奠定基础。 资产评估。异地选择中介机构，由北京中进会计师事务所按照独立、客观、公正的原则，根据国家有关资产评估的法律法规对三厂进行了资产评估。在中介机构进入工厂后，分厂领导积极组织

37、有关人员配合，在清查现场从账目到实物，逐一核查，不留死角，实事求是地对总厂及三厂的资产进行r清理和评估，反映了企业的家底状况，评估报告得到了集团公司的确认。 优惠比例复核。根据集团公司整体分流改制试点政策，带资分流一次性付款优惠比例是以企业改制前三年的资产经营情况为基础，综合考虑改制单位资产质量、未来盈利能力、资产剥离增效、有偿解除劳动合同增效及以前年度损益调整等因素，并参照机械制造和维修行业标准值，进行模拟测算，测算结果通过了集团公司的复核。 资产处置。为降低改制后企业对物探局负债，明确改制前改制单位对局内部负债可转资由改制职工出资购买。带资分流改制职工以有偿解除劳动合同补偿金购买国有净资产

38、时，按集团公司复核的一次性付款优惠比例给予优惠；在改制中，职工额外出现金购买资产的给予10一次性付款优惠。改制单位负债全部由改制后新公司承接并签订还款协议、制定还款计划，参照银行同期贷款利率计算资金占用费。 4规范处置土地，为改制企业解除后顾之忧。土地处置问改制中首要解决的问题，在物探局财务资产部和有关业务部门的指导下，总厂改制专业组和两级财务人员不分白天昼夜，争分夺秒地对账、核账、分账，经过大量艰苦细致的丁作，终于解决了这一难题。财产清查。总厂成立了以总经理任组长的财产清查领导小组，下设固定资产清查组、在产品产成品清查组、债权债务清查组、外投外借清查组等四个专业工作组。同时总厂以处理历史遗留

39、问题、三厂交叉问题为突破口，以债权债务与业务相关为原则，按照债权、债务按1：l配比进行分账，确保国有资产不流失，债务不逃废。在财产清查的基础上，由局审计处以资产评估基准日为界限，按照权责发生制的原则对总厂的三个分厂进行了经营效益审计，严格按照企业审计标准界定了改制前企业的收入和成本费用，为资产评估奠定基础。 资产评估。异地选择中介机构，由北京中进会计师事务所按照独立、客观、公正的原则，根据国家有关资产评估的法律法规对三厂进行了资产评估。在中介机构进入工厂后，分厂领导积极组织有关人员配合，在清查现场从账目到实物，逐一核查，不留死角，实事求是地对总厂及三厂的资产进行r清理和评估，反映了企业的家底状

40、况，评估报告得到了集团公司的确认。 优惠比例复核。根据集团公司整体分流改制试点政策，带资分流一次性付款优惠比例是以企业改制前三年的资产经营情况为基础，综合考虑改制单位资产质量、未来盈利能力、资产剥离增效、有偿解除劳动合同增效及以前年度损益调整等因素，并参照机械制造和维修行业标准值，进行模拟测算，测算结果通过了集团公司的复核。 资产处置。为降低改制后企业对物探局负债，明确改制前改制单位对局内部负债可转资由改制职工出资购买。带资分流改制职工以有偿解除劳动合同补偿金购买国有净资产时，按集团公司复核的一次性付款优惠比例给予优惠；在改制中，职工额外出现金购买资产的给予10一次性付款优惠。改制单位负债全部

41、由改制后新公司承接并签订还款协议、制定还款计划，参照银行同期贷款利率计算资金占用费。 4规范处置土地，为改制企业解除后顾之忧。土地处置问题对企业来说是一个新课题。长期以来，石油企业用地一直采用国家划拨方式，按国家有关规定，改制过程中采取国有划拨方式取得的土地使用权必须依法进行处置，改制企业如果处理不好这一问题，将给今后的企业运作带来后遗症。 根据国土资源部关于加强土地资产管理促进国有企业改革和发展的若干意见和中国石油天然气集团公司关于改制企业土地资产处置暂行规定等文件要求，石油单位改制企业必须进行土地资产处置。 国有划拨土地的处置主要有国有土地出让、国有土地租赁、国家授权经营等三种形式。土地采

42、取授权经营方式处置后，企业可以选择采取向改制单位作价出资(人股)或租赁两种方式处理。采用国家授权经营方式，企业不用出现金购买，有利于企业减少现金流压力；作价入股后，改善了企业财务结构，有利于改制企业的长远发展。 根据装备制造总厂的实际情况，总厂对土地处置采取了“授权经营、作价人股”的方式。这种方式把原应由地方政府部门取得的土地收益留存给企业，使地方财政收入和地方利益受到一定影响，地方政府对此积极性不高。为了便于开展工作，总厂成立了由装备总厂、局房地产中心、局企业发展部有关人员参加的土地处置工作组。以国务院、集团公司文件为依据，按照国土资源部关于改革土地估价结果确认和土地资产处置审批办法的通知规定的土地资产处置方案报批程序，拟定了总厂改制土地资产处置总体方案报集团公司。同时，还积极加强与地方政府的沟通，取得了河北省国土资源厅、保定市国土局、徐水县土地局的理解和支持。