某公司流程管理与绩效提升

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1、流程管理与绩效提升科建顾问KIND CONSULTING目 录一、 流程概说1二、 流程的重要性2三、 流程的种类3四、 流程架构与流程图4五、 流程管理的意义5六、 流程管理的目的6七、 ISO9001品质管理流程模式7八、 流程管理与全面品质经营的关连性12九、 流程管理与企业流程改造的关连性13十、 流程管理的三个角色14十一、 流程管理的四个基本概念16十二、 流程管理的步骤22十三、 流程管理成功的要素29十四、 附件：企业流程一览表30一、 流程概说（一） 流程的定义流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设

2、备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。（二） 流程的特性可衡量的产出可重复进行的过程可增加附加价值的作业活动可衡量的投入 。产品。服务。资讯。客户要求。人力资源。物料、设备。标准、教育。 二、 流程的重要性顾客满意主要取决于关键顾客接触点；而每一个接触点所提供的产品或服务，是来自一个或多个流程。客户与你交易的接触点。询问 。帐务、报价 、售后服务、采购 、抱怨、交货客户与你交易的接触点、专业知识 、信任度、亲和力 、产品能力、回应力 、解决方案客户满意衡量及改善愉快并再交易的客户三、 流程的种类（一） 核心流程1、 设计流程2、 生产/交货流程3、 售后服务（二） 支援流程1、 成

3、本管理流程2、 会计作业流程3、 设备与设施维护流程四、 流程架构与流程图（一） 流程架构机能/业务作业/活动次 流 程主流工作/任务作业/活动机能/业务次 流 程工作/任务（Prooess）(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity)(二)流程图1、 系统流程图、Function Level2、 事务流程图 、Activity Level 、Task Level五、流程管理的意义任何一项工作都有投入（例：客户需求、人员、设备、材料、方法）及产出（产品、服务、资讯）,对于蹭转换的流程作业活动以系统管理的方式进行评估、分析、改善、标准化与持继改善，就是流程管理。管理责任（5

4、）管理 承诺产品实现管理审查量测分析改善资源管理持继改善规 划资源规划流程规划品质规划品质目标品质政策客户需求 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7组织权责管理代表内部沟通品质手册文件管制记录管制资源管理（6）能力训练评估人力资源认知资源规划资源监别产品实现资源分配及应用资源取得场所与设施软硬体设备基础设施支援服务方法工作环境条件健康安全产品实现（7）供 应 商 采购、采购作业管制、供应商选择及定期评估、采购资讯审核、采购产品/服务之验证设计开发、设计及开发输入、设计及开发输出产品实现流程规划量测、分析及改善、设计及开发审查、设计及开发验证、设计及开发确认生产

5、/服务运作、生产运作管制、鉴别及追溯、客户财产、产品的保存、特殊流程确认客户相关流程、客户需求鉴定、产品需求审查、客户沟通量测及监控装置之管制 量测分析与改善（8）客户满意量测矫正与预防措施资料分析管理审查量测与监控持继改善规划内部稽核流程量测及监控产品量测及监控不合格管制 八、流程管理与全面品质经营的关连性 塑造创新、改进的文化与环境客户及市场导向原景与策略规划日常管理方针管理活动流程管理活动活动部门部门部门 九、流程管理与企业流程改造关连性领 导原景策略客户 满 意客户需求 竞争力流程组织文化内 部绩 效管理与评估系统资讯科技人力资源 十、流程管理的三个角色需求客户 供应 流 程需求、人员

6、、设备材料、方法投入产出、附加价值、流程所有人回馈回馈衡 量 系 统流 程 改 善 （一）投入的供应者1、 了解你的客户2、 了解客户需求3、 回应需求（二） 作业活动的执行者(流程所有人 )1、 计划及执行流程活动以符合需求2、 控制及徇流程绩效3、 改善流程（三） 产出的使用者（客户）1、 了解供应者的能力2、 提出明确的需求3、 提供回应十一、流程管理的四个基本概念(一) 确认所有权/责任（Qwner ship/Responsibility）1、 流程所有人的责任l 了解流程l 组织流程小组并维持小组运作l 确保流程管理2、 流程所有人的权力l 流程运作资源的分配l 流程小组成员的绩效考

7、核3、 阶主管必须提供流程所有人l 管理资源的优先分配l 财务支援l 流程所有人地位的认可l 排除干预l 范围或事件扩大时，须提供支援（二）沟通、记录需求（Requirements）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求投入 产出1、 归集产出的需求以订定产品或服务的目标、定义市场、区隔客户、归集具有市场代表性的客户的心声、转换客户的心声成为可以衡量的需求2、 与客户确认“产出”的需求，并得到双方的同意3、 向供应者清楚地描述你的需求，并得到双方的同意4、 确定客户及供应者均对需求达成共识，并制定衡量标准5、 将需求与衡量标准作成书面记录(三） 立衡量系统（Mea

8、sur ements）客户供应商流程、人员、设备 材料、方法、附加价值、流程所有人需求 需求投入 产出衡量系统 回馈建立衡量系统应确定：1、 负责人2、 衡量项目l 客户满意度l 流程效果l 流程效率l 是否符合环境与安全政策、法律、规定及标准3、衡量流程效果的方法l 正确性l 时效性l 可靠性l 瓜性l 流程和人员对特殊内/外部要求的反应时间4、 程效率的方法l 生产力l 人员使用率l 电脑使用率l 成本降低5、 定期检讨（四） 采取改正行动（Corrective Action）流程、人员、设备材料、方法、附加价值、流程所有人客户供应商需求 需求 投入 产出衡量系统回馈 回馈流程改善1、 需

9、要改善流程的原因l 克服流程中的缺点l 简化操作l 提高品质l 提高生产国l 提高客户满意度l 满足变动的企业需求2、 流程改善的方法l 进行流程功能（Function Level）、流程结构（Activety Level）、及流程作业（Task Level）分析，找出不合理、不恰当、缺乏效率的原因。l 使用“问题分析与解决方法”来确认造成问题的根本原因，并针对根本原因进行改善。l 使用删除、合并、重组、简化等原则加以改善。十二、流程管理的步骤（一） 建立流程管理组织系统1、 争取高阶主管的支持2、 任命流程管理推动负责人及推动组织（二） 教育训练1、 品质与流程管理的关系2、 流程管理三个角

10、色，四个基本概念的认识3、 团队运作技巧（三） 盘点企业流程系统1、 以现有流程系统为基础2、 检视流程的需要性和完整性3、 归类为核心流程及支援流程（四） 选择关键流程1选择关键流程的主要考量因素：l 企业成功关键因素l 客户满意因素l 重大显著问题.3、 运用决策矩隈法决定关键流程优先顺序评估因素流程名称客户导向重要性导向问题导向达成能力经济性效益总积分12345高：9、中：3、低：1（五） 了解现行关键流程1、 依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人。2、 流程所有人依其权责组织流程小组、决定小组运作方式、组员职责及拟定活动计划表。3、 了解流程的客户、供应者、投入、产出及重

11、要活动。4、 制作流程图，真实而完整的显示现行流程的实际状况。5、 归集、分析客户的声音，并转换为具体的客户需求。6、 决定流程改善重点及衡量指标。很好5 客户评估图 改善重点绩 效 改善很不好1很低1 重要度 很高5（六） 标竽流程比对1、 选择流程比对的对象l 公司内部最佳l 业界最佳l 不同待业最佳2、 应考虑的因素l 表现的绩效水准是否最佳?l 所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用？l 标竽对象是否愿意提供我方所需的资料？3、 流程比对的两种方式l 过程导向的比较，寻找更有效益或更有效率的处理程序。l 结果导向的比较，达到更高的绩效水准。（七） 在流程的改善重点上订定绩效目标1、

12、 参考顾客所期望的绩效水准2、 参考标竽的绩效水准3、 更高的水准（八） 流程分析1、 进行系统流程（Function Level）及事务流程（Activity Level &Task Level）分析2、 参考下列原则，找出流程不当的原因l 不明确的需求l 无效的产出l 不明确/不适当的程序l 客户的回馈l 不当的技术、工具方法l 不当的衡量方式l 不当的作业时间l 其他3、 分析及确认造成总是的根本原因（十）1、 标准化l 流程名称l 负责人l 流程衡量指标及目标值l 管理方法（标准、设备、表报、频率）l 稽核者l 异常处理方式2、 颁布、试行3、 检讨、修正4、 正式实施（十一）流程持续

13、改善1、 为何要持续改善？l 客户的期望会改变l 竞争者亦会变的更好l 组织变革l 新科技会改变流程的运作2、 流程所有人的任务l 追踪流程绩效l 改正流程错误，并确保不再发生l 快速回应内外部环境变化对流程的影响l 与流程小组成员持续改善流程十三、流程管理成功的要素1、 高阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与。2、 优先分配资源。3、 建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员。4、 提供教育与训练。5、 选择关键流程重点管理。6、 彻底追踪流程改善绩效。7、 将流程管理与企业管理体系结合，如方针管理、日常管理。8、 经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善。十四、附

14、件企业流程一览表程序名称程序名称l 客户需求鉴定程序l 法规鉴定程序l 管理责任程序l 组织职掌说明l 沟通管理程序l 品质手册l 文件与技术资料管理程序l 图面管理程序l 品质记录管理程序l 员工教育训练程序l 资源鉴定及管理程序l 合约（定单）审查程序l 设计管制程序l 设计审查程序l 设计变更程序l 采购管理程序l 供应厂商管理程序l 生产管制作业程序l 制程管理程序l 设备管理程序l 产品鉴别与追溯程序l 客户财产管理程序l 仓储管理程序l 出货管理程序l 量测仪器校正管理程序l 客户满意作业程序l 内部品质稽核程序l 进料检验管制程序l 成品检验管制程序l 不合格品管制程序l 统计技

15、术管理程序l 持续改善程序l 矫正及预防措施程序l 客户退货诉怨处理程序流程管理 案例一辉煌公司为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创立于1985年，初期规模很小，在林董事长惨淡经营下，业绩不断拓展，其所副食干部也陆续出任公司管理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竞争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竞争对手直上来。林董事长有鉴于此，认为公司要实现未来的愿景，应整合现有的资源，优先解决下列的管理问题。辉煌公司 问题描述一、 公司组织：董事长-林辉煌总经理-黄腾达总经理室生管部经理：赵二制造部经理：张三品保部经理：李四研发部经理：林五业务部经理：王二、 制造部张三

16、经理，终日心于现场问题的处理，似乎每日工作16小时也无法把工作做完，其所属的班、组、课长都是技术出身，由于人力不足经常要自己兼做品质修理，故障安排工作，他们认为只要按照生管人员所发的制造工令妥善安排工作，并尽力完成就很好了，哪里谈得上品质改善。三、 制造部张三经理经常为了设计上及品质上的问题与研发部、品保部争吵不休，但始终得不到最后的解决。四、 品保部李四经理认为公司品质做不好的原因有很多，不是某一部门的问题，但似乎大家都把矛头指向品保部，没有为他们把关才会造成最后的品质问题，虽然不断的召开品质检讨会，但都只是个别问题的处理，暗并无助于整体问题的解决。五、 业务部王一经理认为各部门同心协办不够

17、，才会造成交期经常被催赶，虽然说在有惊无险中渡过，但已留给客户很差的印象。问题一：请鉴别各部门间内部客户的关系。问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部客户满意的流程？请写出流程名称。解答一：研发的内部客户是制造。制造在品质方面的内部客户是品保。制造在交货方面的内部客户是业务。解答二：研发部应建立设计管制程序。制造部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。业务部应建立出货管制程序。业务部、制造部及研发部间应建立合约审查管制程序。研发部与制造部间应建立试作管制程序。业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。流程管理 案例二自1981年起，GE公司应用事业部的市场战友有率及利润均

18、告下滑。公司技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，例如：制造电冰箱的压缩机需要65分的工时，但日本和义大利等主要竞争对手仅须25分的工时即可。不仅如此，竞争对手所花费的工资更全家。公司显而易见的选择方法：不是向日本或义大利采购压缩机，便 是设计或发展更新的机种。在1983年，公司决定开发一个新的转动式压缩机，并承诺花费一亿二千万建立工厂。GE对于转动式压缩机的技术不是新手，在几年前即发明转动式压缩机并应用在冷气机上。转动式压缩机比往复移动式压缩机轻，零件少三分之一左右，更强的能量功率、较节省窨，因此冰箱有较大的室内空间，较符合客户的要求。但是，部分工程师对此改变有不同的意见。转动式压缩机

19、运转时较熟，大部分冷气机使用时，这个问题因为有冷冻剂冷却压缩机，所以散热不是问题。不过冰箱 的冷冻剂效果仅冷的十分之一，且单位流速一年中较冷气长四倍 。GE在早年使用转动式压缩机于冷气时有此问题，虽然此缺失于小机种被消除，但是大机种经过几次热天气的故障而停用。GE的经理和设计工程师注意到其他问题，转动式压缩机会产生高频杂音，经理们担心这会影响消费者接受的意愿。经理们和消费者花很多时间测试分隔板以证实杂音问题。新的设计要求主要零件的公差为一英雨的非万分之五十，之前生产线从未大量生产过如此精密的要求，但制造工程师们认为他们可以做到此要求。最后缍设计出几乎和冷气用的压缩机一样，仅有一样不同，两个压缩

20、机内部的小零件改用粉末冶金，而不是硬的钢或铸造 的铁。这个改变是因为较能满足公差要求及降低成本。但这个改变早在二十年前于冷气机上即测试过了，但没成功。设计工程师们并未注意到这项失败的案例。有个顾问建议，参加一个已有冰箱转动压缩机市场日本公司的投资，但这个建议被管理阶层否决了。GE原本设计冷气转动压缩机的人，已经离开GE，但是希望提供咨询服务给GE,不过GE拒绝他的提议，并回答本身有足够的技术专家足以胜任。在1983年，将近600台的压缩机被试验成功，它们被边疆在高温、高压的环境下运转两个月，以模拟王年的运转状况，GE正常管理方式，对于新产品必须进行多方面测试，但为了配合开发时间的压力，将原来两

21、的测试计划降低为九个月。经过测试后，技术人员拆解并检测预料有问题的零件，马达的零件受到污染，这是过热的讯息，转承轴损坏并显示高温造成润滑油失效。主管位不全想念这些发现，并未将此讯息传给更高管理阶层。其他顾问评估测试结果，对于两年仅发现一个失败产品觉得测试方法有某些总是，提议增强测试条件，但这个提议又被否决。当产品被正式推出上市 两年半，在1986年时，新的工厂快速的生产压缩机，到1986年底产量就可突破一非万台，市场占有率提高，新机种冰箱看起来很成功，到1987年，第一个压缩机问题出现了，接下来很多失效报告传回，到了九月应用事业知道这是个大问题，十二月工厂停止生产压缩机，直到1988年问题被诊

22、断出是因为两个粉末冶金零件因油烧完而过度磨损。仅1989年一年就花费四亿五千万在处理此问题上，在1990年中，GE主动更换将近一百一十万台新的压缩机给客户，这些新的压缩机是向六家供应商采购，其中五家为外国厂商。问题一：什么因素GE出现如此严重的总是？哪些人有责任？问题二:请以GE的案例设计一个顾客满意的转动式压缩机开发系统流程图，并设定绩效衡量指标（目标值略） 解答一：造成GE转动式压缩机产品开发失败的原因1、 未进行雏形样品试验2、 主要零件公差太小3、 拒绝合作及专家建议4、 未彻底执行正常的新产品测试计量5、 忽视测试结果所提示的警讯解答二：1、 新产品开发管制程序、构想提出 流程图 说

23、明构想来源 客户要求 市场讯息 公司策略 法规要求开发提案 自发研究 新产品开发提案申请书： 产品规格可行性评估NO 市场对象销案存查 预计售价 需求产能与时程 YES 开发费用新产品开发企划 原料来源、技术能力、设备能量下游配合 市场、成本、售价、利润 进度预估、新产品开发企划流程图 说明目标规格拟定 应用范围、主要功能 物性、化性、电性 环境条件、可靠度、产品寿命规格修改规格审查NO 产品验证要求 符合开发提案内容 Yes 客户确认 no yes 开发计划书拟定 产品规格、品质标准 测试计划 法规与专利检测 no 生产性评估 计划审查 市场对象、成本、售价、 利润、人员配置、任务分析 ye

24、s 进度表 完整性、适切性 产品设计 符合合约要求 、产品设计流程图 说明外观设计 外观设计图 细部设计 工程图、模具图、线路图、制 造图、醉方。材料选定、制程 条件、设备规格Prototype试作 Pre-BOM、pre-SOP、pre -SIP提出试作报告设计修改 设计修改设计验证 NO 审查图面与技术资料 YES 进行测试计划产品确认 提出验证报告、产品确认流程图 说明召开试产前置会议相关单位全程参与修改图面与技术资料增加生产性、加工性、组装性提出试产报告进行测试计划（应含可靠度测试）确认图面与技术资料确认组装性、生产性、加工性确认产能、成本、售价、利润、市场对象提出确认报告 Pilot

25、 Run设计确认设计修改 NO YES客户确认NO YES技术移转、技术移转流程图 说明工程图、模具图、制造图、线路图、配方表、BOM、设备表、SOP、SIP零组件承认书召开Release Meeting，移转：图面与技术资料模治工具试作样品、试产样品测试软、硬体图面与技术资料 准 备正式移转开发结案2、 绩效衡量指标l 产品开发进度达成率l 产品开发成本达成率l 材料/零件VA实施率l 设计变更次数l 可生产性l 产品可靠性l 顾客满意度TPM之8大浪费半空？半满？一半 太大？友人借用：“一个半满的杯子”这一著名的例子来解释单一生产方式的基础内容。悲观主义者说一半是空的，乐观主义者说一半是满

26、的，单一生产方式主张者说“这么大的杯子”。实际上，我们的注意力是集中在怎样发现，防止或消除浪费上。我们要学习及理解所谓的“生产中浪费”，它们是.不良-品质问题引起再作业，废弃和原材料损耗及各种检查费用及可能存在的顾客抱怨带来的浪费。等待-主要由于低依赖性，低设备的实用性，无库存，不合理的排期，工程能力问题或工程不平衡（NECK）等带来的浪费工程过多-把本来不必要的工程与作业当成必要的工程，但又不能增加任何价值，同时还会引起其他工程的不准确或错误。过剩生产过多生产 和生产不足是一样的不好，所以我们要保证定时定量的生产动作-很多时候人们进行着不必要的动作，难进行的动作或无效的动作（不能增加产品价值的动作）库存-太多的原材料，在工（WIP），成品在库造成空间及资金上的损耗。运送-不合理的现场布局，无效率的材料移动系统，不合理的场所造成太多的增加成本和作业危险的运送不用的人力资源-不仅仅是浪费他们的时间，同时由于不能得到他们的建议而无法更好的改善现场，工程和产品。如果我们总是关注这些浪费，那么我们就可能去改善我们的运作，仔细考虑吧！六、 流程管理的目的持续性的流程改善是企业经营的基础，而且是一项永无止尽的工作，有效的流程管理可以达成：（一） 流程的控制与维持（二） 流程的改善（三） 产品与服务的全面性改进（四） 满足客户需求