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1、 人才素质的职业化程度管理技能与综合素质n计划的制定、执行、监控、调整n工作的安排与检查n问题的发现与解决n团队的建设与绩效提升n会议的有效性控制n对上、对下、横向关系证实被信任、被赏识有天然的学习、施展机会可充分提升自己的能力有机会发展良好的个人社会关系结论:奠定大概率的发展基础奠定大概率的发展基础从员工角度认识自己：上司（管理者） （带团队:管、理）什么是团队？从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需要分担有更大的责任与公司同甘共苦保证部门工作的正常运行临时性工作计划的具体落实和实现所在部门相关职能工作的发展规划相关职能的
2、商务运行与合作部门工作绩效的改进（提升、实现）团队建设（软、硬件建设）部门文化建设人才的培养和输送工作计划的制定、实施、监控与调整工作流程说明书（制定、改进 ）员工的素质（知识、技能、工作方法）提升绩效检查与辅导客户需求调查分析新产品的研发团队建设(盘点与优化）工作预测与对策n关于（职位位、）说明书nMBE职位工作说明书；n内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则、 公司内外求援对象及联络方式n理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书n价值：招聘、培训、交接、防止突变与叫板、人力盘点n相关文件n谁来编写、修改13类别作用（目的）内容价值编写职位职位说明说明书书用于招聘或调岗职责
3、、工作内容、KPI指标、任职条件用于招聘或调岗的初选初选人力部或上司工作工作说明说明书书示范示范用于面试、培训、盘盘点点、交接、防止突变与叫板职责、常规工作的流程及标准、常见问题及对策、解决问题的思路及原则用于面试、培训、盘盘点点、交接、防止突变与叫板本人3、两类说明书的比较141.列出主要工作内容2.常规工作的主要环节、步骤、流程图3.常见问题及对策4.完善内容5.确定常规工作各环节的标准6.解决问题的思路与原则7.公司内外求援对象及联络方式8.待研究的问题9.定级4、工作说明书的形成过程15（4+3+3）5、岗位胜任程度盘点的标志胜任度风险胜任潜在胜任基本胜任完全胜任过于胜任胜任比胜任比率
4、率0%10%30%30%40%0%10%标准含标准含义义进步很慢，处于培训（培养阶段、经验积累阶段）、但进步很快，思路对路能按说明书中常规工作的流程及标准操作，不能处理异常问题能按说明书中常规工作的流程及标准操作，并能够处理常见问题、异常问题。解决问题的思路与原则清晰、准确16状态行为体现原因分析对策边缘状态工作无法投入，心不在焉，丢三落四，工作需要经常提醒还会延迟，且品质极不完整是否有心事瓶颈状态工作遇到瓶颈，无法取得明显进展，系统外原因倦怠状态能正常工作，但没有任何激情、情绪急躁、请假频繁（同一岗位工作时间较长，没有新鲜感和成就感）职业倦怠期稳定状态工作能正常运行，按部就班、比较平稳，情绪
5、良好能力胜任、心态匹配积极状态工作积极投入，信心十足，日工作进展明显，激情四射，想法、建议很多能力胜任、心态匹配、追求卓越6、工作状态盘点u盘点后现有员工是否值得培训u评估工作量、市场容量、带团能力u积极申请招聘指标u主动协助（学习）招聘、培训u广泛收罗、吸纳人才n计划的种类（按时间分）n两种计划案例n计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）n计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）n计划的实施与监控（走向、问题与对策）n检验计划的执行情况总结工作计划的制定工作计划的制定q绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效
6、工作时间）n成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高）n汇报（分享）完毕，请提问）坐下n今天的工作设想n需要的支持n部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）n日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）姓名 员工日工作计划表 月 日序号序号工作内容工作内容绩效形式绩效形式预计时间预计时间优先级优先级12345说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写； 2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。n关心工作的进展n及时解决与调整n参与其中工作n做出质效示范n做重要的工作（职务性的、）n员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作12345当日的想法、感悟1
7、、2、3、4、姓名：姓名： 员工日工作总结表员工日工作总结表 月月 日日n工作内容：尽量用动名词结构n绩效形式：尽量用数量词、状态词n时 间：用“h， ”n管理：不要讨论、批评、指导n常见问题：人多、人少、请假、外出、内容太多 价值：1、强调绩效和成长，彼此激励 2、培养、砺练每个员工的表达能力， 3、及时总结交流，加强沟通 4、用于统计分析和监控 5、便于事后查找 记录：随时记录，下班时总结工作日记q日工作计划日工作计划q工作实录工作实录q自由记录区自由记录区q日工作总结日工作总结开始时间工作内容结束时间1、临时性的电话、人名：凯达贸易公司王经理830523462、临时的感想：当客户有意向时
8、，不要急于劝说， 重点讲出来让他思考；3、某个知识点：平衡计分卡的核心思想；4、临时想到某个问题：老客户和新客户同时有要求先给哪位服务？5、遇到了委屈和困惑：王宁很能说，雷巍经常迟到，送物品应如何分配；n周一：报周工作计划表 （直接上司的确认、部门内部公示）n其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的n计划的实施与监控（走向、问题与对策） 员工绩效检查与辅导周工作周工作类别工作内容绩效形式负责人日期本部安排1、2、3、4、5、领导安排1、2、3、 制表： 审核： (案例)部周工作计划表部周工作计划表( ( 月月 日日 月月 日日) )u各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点u工作说
9、明书、工作流程（建立、改进 ）u员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升u客户需求调查分析u新产品的研发u工作预测与对策u各类分析报告的成稿8、月工作部门工作的运行情况（指标、状态）工作说明书、流程的建设情况新产品的出台情况团队的建设情况（员工岗位胜任情况）行业动态分析下月工作计划 9、月工作汇报n现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？n原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；n解决
10、： 公司考核、薪酬导向；个人角色转变；n标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。u 绩效合约 u绩效实现（辅导）u 绩效考核u 绩效分析（面谈）n行走方向: Pax+byn绩效方向: Gax+by Gax+by+cz （考核要素）选择绩效方向：确定考核要素（单位）设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）检查清晰、明确的程度确定权重分配计算公式(评分标准）制表、面谈备案 绩效向标建立流程员工所处的工作状态个人岗位的绩效指标工作流程的运行指标企业总体的经营指标工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的清晰程度绩效标准的明晰程度其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）培训、辅导、
11、答辩、认证(认证案例)工作流程的制定与完善绩效向标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、干部的成长会； 是否知道工作的标准？ 是否愿意达成目标？ 是否知道达成目标的方法？ 是否缺乏达成目标的条件？调节方向(以下两项)a)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标b)要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况调节期限：调节权限：直接上司 案例沟通地图四要素：提问；倾听；理解；建议眼睛、耳朵、嘴巴忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解、准确把握领导意图坚决贯彻、灵活执行领导决定u忠诚可靠、行动迅速u提出问题、解决问题u尊重老板（出差、外交场合、会议）u轻勿越级汇报u承
12、担责任u顾全大局u请示：须两种以上方案(只对一个上级）u汇报：要结果不要过程(可对多个上级）u建议：要有可靠的根据u解释：马上解决问题、事后解释原因u请示汇报与自己作主u禁用语言：1、专业性u 2、大概、也许、可能、应该 、左右 u 可以用范围 (例如：65%-75%) 怎样对待老板的越级指挥？怎样“对付”老板的不讲理？ 怎样获得老板的赏识？u到位不越位u建议不干涉u解释不否定u命令统一原则一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习 常规工作的例行沟通 常规会议的例行沟通 特殊问题的专项沟通 友好往来的半正规沟通 特殊对象的书面沟通 以流程为主的服务 以管理为主的服
13、务 以配合为主的服务 以协调为主的服务产生冲突的原因： （工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理：主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机以身作则保持适当距离我做给你看教你怎么办把自己的想法变成下属的意愿尊重、鼓励理解、支持激励、辅导提醒与强制授权与赋责意图明确（文字语言、反向确认）如何面对员工的抱怨？ u自身素质u智商与情商u财商与胆商u创商与感商u职业生涯规划职 业 素 质社 会 素 质专 业 素 质身 体 素 质n 用心把事情做好现代职业能力n 拥有实现的机会现代职业道德n 享有机会优先权现代职业礼仪n 具有永恒竞争力现代职业精神职业人职业人 现代职业人现代职业人n 主动把事情做对现代职业意识n不平衡心态（付出与收入）n一分货n抓住免费的学习机会n珍惜现有的巢，不要轻易挪窝n有话说在明处皇帝与乞丐一分钱
中层干部管理技能与综合素质强力提升
