母子公司文化建设的影响要素

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1、母子公司文化建设的影响要素企业文化作为一个组织统一的价值取向标准与行为准则，在单体的组织是比较容易形成和推广的，但对那些股权多元化、管理模式不同、行业分散、员工特征多样化、发展历史复杂的组织来说，企业文化建设就必须考虑到以上这些因素对文化建设的影响。下面我们来对这些影响要素做一一分析。一、 管理模式对母子公司企业文化的影响。一般来说，母子公司的管理模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。采取财务管理型的母公司往往以投资型公司为主，如控股公司、资产管理公司以及投资型公司，一些企业对非核心业务领域内的企业也可能采取这种管理模式。对这类母公司来说，它注重的是对子公司管理团队的认可度，考虑的

2、是未来子公司的投资收益或是所投资公司股权的增值与变现。由于此类公司并不需要通过加强管理控制来实现母公司整体竞争力的提升或是实现战略设想、产业布局等目的，因此，这类母公司对子公司的控制往往只保留重要人事任免、投资、财务等方面的管理权限，具体的经营管理权则下放给子公司，由子公司负责具体的经营管理事务。正是基于这种管理思维，采取财务管理型的母公司基本不会对子公司的文化建设施加什么影响，基本上都是依靠子公司的管理团队打造自身的企业文化，因此，相互之间的文化千差万别，具有离散的特征。对战略管理型的母公司来说，由于其所属各子公司往往集中于几个相互关联的业务或行业中，因此，在管理控制上注重的是协同效应，强调

3、子公司的经营管理为母公司的战略目标服务，并通过愿景、战略规划与资源的分配来引导子公司业务的协调发展。由于母子公司在总体战略目标上是一致的，因此，母子公司的企业文化就具备了统一性的基础。但是，考虑到母子公司之间的管理关系以及具体经营实际的差别性，完全统一的企业文化在战略管理模式下的母子公司之间又比较难以产生，因此，战略管理型的母子公司的企业文化往往采取与管理模式相类似的文化模式核心内涵统一的企业文化。采取经营管理型的企业，母子公司的业务基本比较单一，母公司与子公司在具体经营活动与业务管理上具有很强的一致性，因此，母公司往往把大部分的经营管理如技术研发、市场营销等都置于母公司的控制之下，通过总部庞

4、大的经营管理体系为各个子公司提供服务与支持。在这种经营管理体系下，子公司受到母公司的影响也最大，经营管理带有深刻的母公司烙印，因此，子公司的文化也必然向母公司的文化靠拢，基本或者是完全沿袭母公司的文化。二、 行业一致性与员工特征多样性对母子公司企业文化的影响。不同的行业之间的经营方式特征、经营管理侧重点具有非常明显的自我特征的。例如，以高科技为先导的企业，其核心竞争力就在于技术的创新，其管理是以吸引、保留高水平的技术员工为重心；以流水线生产方式为主的制造企业，其管理侧重于规模化生产，重视成本控制；以能源生产为主的企业，如电力、煤炭等企业，其生产作业环境具有很大的危险性。由于各自行业特征的差异，

5、其文化的核心也呈现出很大的差异性。重视以技术为先导的高科技企业的会把文化建设的重点放在创新文化以及鼓励创新的环境氛围上；对以流水线生产方式为主的制造企业，他们强调的是成本文化建设，关注员工“令行禁止”等意识的强化；而能源型企业则会把安全文化的建设置于第一位。从这个方面来说，母公司与其子公司之间的行业一致性决定了母子公司之间文化一致性的强度。另一方面，企业文化作为企业倡导的价值取向与行为准则，是对员工的软性要求。但是，企业文化的关键载体还是人，是企业的员工。员工群体对企业文化的认同度决定了企业文化是否能够在员工群体中形成共识并在企业日常经营工作中真正地按照文化的倡导所行事。对那些行业众多的企业来

6、说，其不同行业中的员工也具有不同的个性特征与行为特征，这种特征直接影响了母子公司文化的建设方向。例如，在高科技企业中，如科研院所，具有很强技术能力或是知识型员工占员工群体的绝大多数，这些员工往往具有很强的独立性，他们在期望获得个人价值实现的同时期望得到尊重与认同。同时，由于激烈市场竞争带来对高技术人才与知识型员工的争夺，大大地降低了这些类型的员工对企业的依赖性，一旦他们对企业条件与环境产生抵触情绪，往往就会产生“用脚投票”的结果。因此，在完善人力资源管理体系的同时，建立民主、开放、平等的文化氛围环境，对提高技术人员或是知识型员工工作积极性、提升他们的创新能力方面是大有益处的。员工特征对那些已经

7、发展了一段时间、急需要进行企业变革的母子公司来说尤为重要。因为发展历史长的企业可能已经在内部形成了一种文化，如果新的变革思想与旧有文化具有很大的冲突性，那么，企业变革必然要考虑到企业员工的特征与思想状况，否则，企业的变革可能就会陷入僵局。在行业特征与员工特征的双重影响下，企业文化特征差异也表现出多样性，这种多样性不仅体现在文化理念的内容上，同时表现在企业文化的外显与企业的环境氛围上。以技术或是知识型员工为主的企业，其员工工作方式具有多样性，工作环境氛围轻松，个人独立型强，一些新技术公司员工可以穿着随意，可以办公场所骑脚踏车，可以在办公室为某一个技术问题争的面红耳赤。如果在一个生产制造企业，员工

8、可以不着工服工作，随意按照自己的工作习惯迟到早退，生产工具可以在生产现场随意摆放，或是在一个煤炭企业的生产区，工人可以佩戴安全护具下井工作，随时可以顶撞、违反上级命令，很难想象这些情况会导致什么样的后果产生。三、 发展历程对母子公司企业文化的影响。在本文中，企业发展历程指的不是一般意义上的企业发展历史沿革，其特指的是在某些特殊历史条件下发展历程对母子公司文化的影响，这一点在目前国资委所属的大型国有企业集团中表现最为突出。企业集团，是市场经济中的重要力量，他们通过对市场施加影响，获得规模经济、协同效应等竞争优势。正是看到了企业集团在经济中的地位和作用，发展一批具有国际竞争力的大公司、大企业集团才

9、成为国家经济发展的一项重要举措。从2003年到2006年，中央企业经过多次并购重组，形成了多个大型企业集团。但是对这些国有大中型企业集团来说，由于历史的原因，很多企业的兼并重组都不是市场竞争的产物，而是在特定的条件下，由政府牵线组合而成，带有很强的行政色彩。由于各自发展的历史千差万别，经营的环境与内部条件都各不相同，因此，文化产生背景不同，文化也呈现出百花齐放的状况。尤其是一些成立时间较短的集团，母公司与子公司的文化是 “先有儿子，后有老子”，这就对整个集团文化核心的建设带来了巨大的挑战。最为突出的就是企业VI（或是品牌）的统一。在某些中央企业集团来说，其VI（品牌）的建设时间只有短短的几年、

10、十几年，而下属子公司的VI（品牌）已经发展了几十年，具有了较高的品牌价值，如果在集团VI（品牌）尚未得到很好建设或是形成强势品牌效应时，强行对整个集团的VI（品牌）进行统一，在一段时间内势必会对所属企业的市场经营带来较大的影响。四、 企业发展战略对母子公司企业文化的影响。由于企业的战略不同，企业目标与特征也不相同，文化特征也呈现较大的差异性，如下图：事实上，发展战略的差异同时还受到行业特征的影响，在行业特这个影响的一节中已经提到，在这里就不再赘述。另一方面，由于企业发展都具有一定的周期性，企业的战略制订也会随着企业实际经营状况的变化和发展阶段做出不同的调整。实施上，由于母公司所管理的企业不可能

11、都是存在同一个发展阶段，从发展的角度看，其业务往往会是保留业务、核心业务、成长的新业务三种情况并存，尽管子公司是在母公司整体战略下发展，但由于各自的发展实际不同，就导致了战略不同步的情况，因此，为了支撑战略意图的实现，其文化的核心也会围绕不同发展周期的关键因素进行打造，如下图。我们从GE公司的价值观演变的过程就可以看到，不同时期，其文化核心或是倡导的价值观重点是不同的。当1981年杰克韦尔奇接手了通用电气公司后，他发现分散化使GE的“战略业务部门”超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并

12、不是数一数二的业务。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个。在这个调整的过程中，GE公司的文化也在一直演变，以更贴近GE战略的意图：1983年，GE的文化核心是：“精简、效率”、“追求卓越”、“品质”、“企业家精神”、“务实、坦城、沟通”。到1985年，GE的变革开始进入实际阶段，其宣扬的文化就体现为以下内容：“唯有用户的满意才能保证工作”、“改革是持久的，没有不能改革的事”、“没有不能公开的事”、“建设性的冲突促进发展”、“矛盾是工作中不可避免的”。至1992年，GE的变革基本完成，文化也逐渐清晰，核心价值观基本形成，包括了：“建立明确、简单、务实、用户至上的思想，将此思

13、想传递给企业中每个人”、“目标明确，果断行事”、“积极追求卓越，摒弃官僚作风”、“具有足够的自信，充分授权他人，坦城接纳各方意见”、“培养全球观，对全球市场保持高度敏感，善于发展多样化的国际合作关系”、“勇于变革，视变革为一种机会，而不是威胁”、“速度有助于获取竞争优势”。通过对母子公司文化的几个基准点的分析，我们可以看出，母子公司之间的管理控制力度越强、行业越相近、员工特征越相近、发展历程越一致，母子公司的文化统一性越强，反之，母子公司的文化统一性则弱，文化也只在一些核心内容上统一，文化表征的差异性越大。反映到不同的公司上，就表现出不同的文化建设内容的差异性。因此，对母子公司文化的建设来说，必须要在对这些相关要素缜密分析的基础上，发现共同文化建设的基准点，才能找到文化建设的核心切入点，达成文化的共识，从而支撑共同目标的实现。否则，母子公司文化建设难免会发生“南辕北辙”的情况。