中铁四局企业发展战略

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1、中铁四局企业发展战略第4章中铁四局内部环境分析中铁四局内部环境分析主要包括业务现状、企业资源和企业能力三个方面，通过内部环境分析来明晰优势和劣势，从而制定中铁四局的发展战略。4.1业务现状4.1.1企业简介中铁四局集团有限公司前身是中国人民志愿军抗美援朝铁道工程总队，后经多次组合和调整，于2000年6月28日完成企业改制，是中国中铁股份有限公司的骨干企业和“标杆企业”。共有19家全资子公司、3家控股子公司、17家分公司、20个经营办事处，在册员工21311名，其中各类专业技术人员11644名（具有中高级职称的3848名），拥有一级建造师、建筑师等各类注册管理人才524名。中铁四局不仅持有新的铁

2、路工程施工总承包特级资质（含铁道行业工程设计甲II级资质），还有房建、公路、市政和机电安装工程总承包一级资质等多项资质，具有国外承包工程资质和对外经营权，业务范围涵盖建筑业大部分领域。参建了青藏铁路、京沪高铁等众多知名工程。国内业务涉及全国31个省、市、自治区，海外业务涉及安哥拉、委内瑞拉等20多个国家。4.1.2主要业务中铁四局现已形成了建筑业、资本运作、海外业务、建筑业相关产业和物流商贸服务业五大业务板块，2012年营业额完成425.7亿元，其中建筑业、资本运作、海外业务、建筑业相关产业和物流商贸服务业完成占比分别是76.5%，5.1%, 14.2%和4.2%。员子分公司也是省级高新技术企

3、业。2005年至2012年期间，中铁四局有8项成果荣获国家级科技进步奖，92项成果荣获省部级科技进步奖；中铁四局现拥有专利146项，其中发明专利28项；公司在实际工作中所编制的工法，有国家级工法19项，省部级工法142项。主持或参加国家、行业标准等17项标准的编写，目前，这些标准均已发布实施。经过多年的积累，中铁四局形成了自己的竞争优势，特别是在高速铁路及客运专线综合技术、高等级试车场、钢结构、水务环保工程等方面具有较强影响力，具有一定的技术优势。4.3企业能力分析4.3.1营销能力全局牢固树立行业内营销龙头地位，以营销业绩为导向，建立营销、施工和效益核算一体化管理模式。面对生产规模持续扩大以

4、及现场生产压力不断增大的客观现实，全局不断增强营销工作力度，并不断开发新业务、新领域。新签合同额由2004年的162.38亿元，增长到2012年的518.5亿元，增长了 2.2倍。营销能力主要体现在：一是建立了一支稳固的营销队伍构建覆盖全国的营销网络，并不断更新完善其组织结构和运作机制。二是在营销运作中，坚持做到超前谋划、理性投标，使营销质量逐年提高。目前，局和子（分）公司都非常重视项目的前期跟踪、市场调查和经济分析等标前评审工作，注重与设计院、业主单位联系、沟通与交流，尽量使所投标段的项目费用足、不漏项、单价合理，使营销质量有了较大提高。三是营销工作做到“抓大放小，有的放矢，提高了资源配置效

5、率，大幅降低管理成本。四是坚持深入贯彻“做市场”战略，使部分区域得到滚动发展。实现从“做项目”到“做市场”，在一个区域实行生产、营销的一体化管理机制，形成品牌优势，向周边市场辖射。我局具有较强的营销能力，但在营销产品结构合理性、区域市场份额均衡性等方面还有待进一步提高：一是非铁路营销额不稳定，区域市场份额差别大。近年来，非铁路营销额增长缓慢，其占企业营销额的比例在逐年减少。2007年非铁路市场份额还占全局营销额的65%，2008年下滑到38%，2009年只有30%，2012年又重回65%。另外部分区域分公司未能实现区域滚动发展。二是高端业务缺乏，企业品牌提升受到影响。这几年几乎没有承揽技术和施

6、工难度高、社会影响大的隨道、桥梁工程，这对提升企业品牌十分不利。三是目前营销队伍人员结构不尽合理，难以满足市场变化的需求。一方面，由于企业生产压力大，有些骨干营销人员转到施工生产中去了，另一方面，营销人员的结构难以适应市场的多元化和国际化需求，直接影响全局营销水平的提局。4.3.2生产能力随着企业规模的扩张，局生产能力不断提升。营业额从2005年的142.68亿元增长到2012年的425.7亿元，年均增长幅度为14.6%。局人均劳动生产率到2012年达202万元，远高于行业平均水平。近五年来，局每年投入巨资购置机械设备，优化装备结构，提高装备水平，加强机械设备管理，努力提高设备投入产出效率。局

7、机械设备装备水平不断提高，设备种类从单一铁路施工机械发展成多门类、多领域施工设备，设备结构从简单型逐步发展成机电液一体化程度较高的现代化施工设备。局机械设备总功率大幅度提高，机械总功率从189324 KW提高到400874.06KW，人均技术装备率从2.02提高到5.82万元/人；逐步淘汰技术落后、能耗高、功能单一的设备。一大批高、精、尖设备，如900t运架设备、盾构设备、无昨轨道施工专用设备、长轨条铺轨机组和客运专线施工设备相继投入施工，极大提高施工效率，为按时、保质、保量完成施工生产任务提供了强有力保证。4.3.3财务能力2008?2012年五年间，企业资产质量显著改善，资产分布形态和结构

8、日趋合理。相对于生产规模，全局资产规模适中、结构合理，保有的现金充裕、流动性强、偿债能力高。企业货币资金存量大幅增长，企业盈利能力和盈利质量进一步提高。财务能力大幅提升的主要表现在：一是进一步健全了机制。健全了预算目标管理机制，巩固了以局和子（分）公司两级为主体的资金集中管理机制，建立了债务筹划和集中管理机制，健全了以现金流为核心的财务管控机制，健全了以经济活动分析找问题、查原因和以“双清”责任制为手段的“问题资产”处置机制，健全了项目投资成本管控机制。二是进一步理顺了关系。理顺了局与子（分）公司之间关于项目经济利益分配关系，理顺了局与局指或代局指之间、局与子（分）公司之间等方面的财务关系。三

9、是进一步严格了纪律。严格了“超拨工程款”纪律，严格了局内单位之间经济秩序纪律，严格了从最基层项目经理部自下逐级而上的正向现金流（上缴款）纪律，严格了各级独立核算单位的财经纪律。企业经济发展中也存在一些问题，例如：资产负债率持续攀升，资产负债结构需要进一步优化；资产变现能力需要进一步加强和提升；高额现金储备与企业规模和多元化发展的矛盾日益突出等等。财务工作的薄弱环节主要有四个方面：一是“过程双清”的意识、理念不够或不正确，极易忽视。二是全面预算管理的深度、广度还不够，保证预算目标实现的手段缺乏刚性，甚至缺失基本的手段。三是缺乏对经济运行存在问题、甚至是严重问题的项目、子（分）公司的预警体系和相应

10、的及时纠偏机制。4.3.4技术研发能力科研经费的投入是科技研发活动的基本保障之一。近几年来以10%以上的幅度加大经费投入，科研经费投入总额达3.59亿元。参加科技活动人员逐年增加，有力保障了各项研发活动的顺利开展。我局有一个国家级技术中心、一个博士后工作站、三个省级技术中心，技术创新平台和创新体系完善，企业有较强的技术研发能力。主要表现在：一是在高速铁路无碴轨道施工设备和材料方面，重点开展了无硫轨道工程材料、工装设备研发等领域的科研成果转化工作，研发了无碴轨道工程用的高、低弹模水泥乳化浙青砂楽和乳化沥青乳剂及水泥乳化浙青砂楽车，并大批量成功投入到京沪、石武高速铁路等工程中使用，开辟了企业新的效

11、益增长点。二是在节能减排和绿色环保工程技术方面，引进了先进的施工设备和施工工艺，促进了企业节能减排。积极利用新型施工技术参与市政、环保工程的建设，有效参与了社会环境保护和污染治理事业。三是通过新技术转化为生产力，局在科技研发总体水平得到提升的同时，也促进了行业技术的发展。特别是在高速铁路和客运专线相关工程和材料方面的创新成果有效推动了我国铁路建设技术的进步，在试车场及黑色路面技术上的创新成果，在跨海大桥上取得的创新成果积极促进了我国跨海大桥施工技术的发展。科技研发工作中存在的不足，主要表现在：一是激励机制不灵活。科技创新资源投入仍然偏少，激励力度不足，不够灵活，仅局限于评先、评奖等有限的手段和

12、方式，没有股权奖励等激励制度。二是各子分公司的科技主攻方向不明确、不专一。子分公司的市场定位雷同，主攻方向重叠，专业分工不合理，没有形成各自的核心市场、核心技术，核心竞争力不强，规模越大、风险越大。三是科技队伍建设有待进一步加强。专职科研人员数量不足，结构不尽合理。科技人才缺乏有实力的中坚层，难以把研发工作做深、做实。技师队伍薄弱，难以将研究成果通过实践操作进行验证，成果实用性大打折扣。高端人才缺乏，难以承接高端科研项目。四是整体核心竞争优势不明显。局在桥梁、隧道两大主要专业上的竞争优势不太突出，与国外一流的施工企业相比，差距明显。在大江大河桥梁建设、港口工程、深水基础施工领域涉足较少，有的尚

13、未起步，因此竞争力不足。4.3.5人才培育能力局已经在企业人才的引进、培养、使用、评价考核及收入分配上，通过开展有突出贡献中青年专家、优秀工程技术人员、科技先进单位等一系列的评比表彰活动，通过拓宽人才引进渠道、扩大人才引进数量、两级工程技术专家评选等多种措施，营造出了企业人才成长成才的良好氛围。主要表现在：一是建立了外部培训和内部培训两个层次的培训体系，培训工作结合企业实际，面向施工现场展开，进一步缓解了工学矛盾，突出了培训重点，提高了培训实效。二是在人才激励上，局形成了按业绩为导向的薪酬激励、培训激励、表彰激励、使用激励等一系列的激励机制。三是建立并完善了以经营者年薪制、项目经理层期薪制、管

14、理人员岗薪制、作业人员计件承包制为主，以技术营销人员实行津贴、生活补贴和大中专毕业生最低收入保障线等制度为辅的具有市场竞争力的薪酬分配体系。存在的不足主要体现在：一是在关键岗位的工作价值确认、人才的工作绩效考评和绩效在薪酬分配上的体现等方面，离现代企业管理上的要求还存在一定的差距。二是在人才资源的开发、人才职业规划和高层次人才的培养、管理，以及人才的合理流动、末位淘汰等培养和用人机制上，仍有待进一步完善。【总结】通过中铁四局内部环境分析，认为我局规模增长较快、企业综合实力较强，企业发展的优势大于劣势，企业多元发展基本成型，国际化发展也初具规模。下一步，就是要充分利用好企业的各种资源条件，加快产

15、品结构的调整，努力提升企业的综合能力，找准发展方向，寻求发展机遇，扩大发展规模，提高经济效益。第5章中铁四局发展战略制定与实施5.1中铁四局SWOT分析5.1.1优势分析中铁四局的优势主要表现在以下八个方面。1.企业经营管理秩序井然，企业信誉和资金状况良好，有着充足的优质供应商、合作方等社会资源，支持着企业的持续发展。2.资质覆盖面广，营销网络覆盖全球，市场营销能力强，是中国中铁的标杆企业。3.国际业务初具规模，熟悉国际市场环境，具备EPC等模式的工程承包经验。4.资金实力雄厚，投资能力强，具有BT、土地一级市场开发和房地产等业务管理经验。5.拥有国家级技术平台，具备一定的技术研发能力，获得多

16、项专利、科技进步奖和国家级工法。6.从事国内外工程项目生产经营的各类专业技术、管理人员资源丰富。7.有着优良的企业文化传统，具有勇于争先、永不满足的企业精神。8.在社会上有一定的品牌影响力，尤其是在铁路系统美誉度较高。5.1.2劣势分析中铁四局的劣势体现在以五个方面。1.同竞争对手相比，业务同质化，企业内部子分公司管理水平参差不齐、管理粗放，缺乏规范化、标准化的管理。2.业务结构占比不合理，主要集中在建筑业施工领域，受政策影响大，市场抗风险能力弱。3.项目技术难度普遍较低，技术含量高的拳头产品缺乏，缺高、精、尖在社会上有影响力的项目。4.相比竞争对手，我局的资金优势没有发挥应有的作用，缺乏投融

17、资方面的人才。5.海外业务没有从战略上进行布局，缺乏统筹安排，海外业务人才?乏。5.1.3机会分析中铁四局的机会存在于下述六个方面。1.国家宏观经济仍将快速增长，建筑业仍处于稳定发展时期，国家鼓励企业投资进入基建领域，铁路、公路等基础设施建设仍有较大空间。2.随着城镇化建设进程的加快，市政、给排水、城市轨道、住房等工程建设将处于快速增长期。3.随着我国法律法规的逐步规范，建筑市场正在理性回归，企业面临的竞争环境逐步得到改善。4.随着科学技术的进步，建筑业机械装配水平发展迅速，极大提升了企业的专业化施工能力。5.以网络发展普及为代表的信息化发展迅速，丰富了管理手段，增强了企业的过程管控能力，也提

18、升了物流等产业的快速增长。6.国际工程承包市场方兴未艾，国家鼓励企业“走出去”政策支持力度在加大。5.1.4威胁分析中铁四局的威胁表现为以下五点。1.竞争对手加快海外布局，抢占海外市场地盘。2.竞争对手正在抓紧通过管理的信息化、标准化和规范化等手段，提高项目精细化管理水平，从而提高企业的竞争力。3.在全产业链经营过程中，往上下游延伸，一旦其他企业在上下游产业中形成优势，后来者就很难进入。比如上游的设计、咨询、融资下游的运营管理等。4.近年来，尤其是劳动力等资源要素价格的大幅度增长，给企业成本控制带来压力。5.企业主要业务受外部影响大，很容易受到经济萧条和业务周期的冲击。其SWOT矩阵分析如下：

19、较强的营销网络、行业领先的技术和管理优势，同时存在着项目管理粗放、管理水平不高、业务板块发展不均衡、成本控制不细、专业化施工能力不强等问题，但总体优势大于劣势。中铁四局应充分发挥自身的优势，克服自身的劣势，制定多元化、国际化和品牌营销的发展型战略，实施项目管理的精细化战略，积极提升专业化施工能力，促进中铁四局健康、持续、快速发展。5.2中铁四局发展战略的选择通过上述分析，中铁四局公司层总体战略选择相关多元化、国际化和品牌化战略；业务层竞争战略选择成本优先的精细化战略和专业化战略。5.2.1公司总体战略总体战略目标：努力把中铁四局打造成优质工程的建设者，能为社会提供多方位建筑服务，使中铁四局成为

20、核心能力突出、经济效益稳步增长、产业结构更加优化、管理体系更加科学、员工生活更加富裕、品牌形象日益提升，具有国际竞争力的、国内一流的、受社会尊重的大型现代化跨国建筑企业集团。总体发展思路：充分与市场、资本和先进管理手段相结合，努力提升企业的设计咨询、技术研发、投融资、成本管控和生产管理能力，做精施工板块，做大投资板块，做优国际业务板块，使建筑业相关板块和商贸物流板块协调发展。“十二五”目标：力争到十二五”末期，营销额达到680亿，营业额达到560亿元，其中国内施工、投资、国际业务、建筑业相关及物流板块所占比重分别达到50%、20%、20% 和 10%。5.2.2公司竞争战略企业的竞争战略是实现

21、业务战略目标的手段，基本竞争战略有精细化战略、差异化战略和专业化战略。根据竞争战略的实施范围和条件，结合对公司的内、外部环境、行业以及国际工程市场环境分析，中铁四局业务战略最适合的选择是精细化战略和专业化发展战略。5.3中铁四局发展战略的主要实施途径5.3.1多元化发展路径1.多元化发展思考管理学、经济学等不同领域的国内外学者，提出基于风险分散理论、市场力量理论，资源理论、代理理论等的多元化动因理论，对大部分企业具有普适性。国内学者思考我国大型建筑企业实施多元化的动因，认为主要包括以下方面：一是分散经营风险，企业选择相关度越低的多元化组合，分散风险的能力越强。二是提高盈利能力，通过多元化进入附

22、加值较高、增值能力更强的领域，可以从总体上提高企业的盈利水平。三是加强资源整合，为满足客户的需要，提高整体服务客户的能力，通常采取基于产业链延伸的纵向多元化方式。四是协同与资源共享，通过建筑集团的横向多元化战略，可以提升各产业间的协同及资源的共享，但横向战略的目的主要为打通各业务层面的障碍，通过协同机制使集团层面的要素在业务层共享，否则可能出现特定业务单元业绩最大化而损害公司业绩情况。五是实施战略转移，通过多元化战略寻找其他领域的发展，能够逐步实现企业战略重点的转移。2.多元化类型选择围绕中铁四局工程承包的价值链，重点思考向上、下游产业延伸，我们选择纵向多元化发展战略。向企业业务价值链上游发展

23、：投融资、规划设计、工程咨询、土地开发、BT和BOT建设模式等；向企业业务价值链下游发展：运营管理、物流、建筑业相关产品生产等。3.多元化实施途径根据外部环境分析与自身资源和能力，通过分析国内外建筑企业多元化经营的业务领域选择，应用学术界多元化战略实施与控制研究的理论成果，结合特定的多元化动因分析，对中铁四局的多元化战略实施进行业务组合的选择与设计，同时需要对企业的组织结构、管理模式、人才建设等多方面进行变革，以配合多元化战略经营目标的实现。(1)业务组合的选择与设计。一是抓紧投资布局。李克强总理提出要把装错位置的手还给市场，十八大后用市场化手段建设城市基础设施已成共识，目前我局在安徽、江苏两

24、省成立了投资公司，运作效果很好。下一步急需在经济发达地区，如上海、浙江、山东、北京、广东寻找项目，成立投资公司，实现滚动发展，待条件成熟再向中西部地区发展。二是充分利用好资金优势，扩大我局的领先优势。目前我局在中铁工、中铁建这两大系统资金优势非常突出，各工程局有息负债少则几十亿，多则百亿以上。由于资产负债率过高，国资委、总公司对投资控制非常严格，各工程局想投资而苦于没钱，而地方政府对投资需求又很大，这对于我们局是个难得机会，也是拉幵竞争对手的好机会。三是选择合适项目。投资一定要契合国家政策，城镇化建设在各地如火如荼进行，我们投资首选土地一级开发整理，我们有成功的经验，资金回收相对有保障。其次是

25、市政、环保项目做BT、BOT,比如市政道路、城市轨道、桥梁險道、污水处理厂等。还有合适的公路也可以做BT，江苏如皋公路项目就很成功。四是实施一二级联动幵发，实现效益最大化。利用做土地一级幵发机会，可以了解整理好土地情况，凭借地方关系优势近水楼台先得月，优先择地，进行房地产幵发，既可以保证前期投入的及时收回，也可以保证二级开发的收益。五是探索房地产投资的新思路。我国未富先老，很快进入老年世界，未来养老是个大问题，养老地产国内刚刚开始，我局地产公司利用地域优势、自身购买力优势、资金优势，可以在养老地产上进行有益的探索。六是积极向产业下游运营管理领域延伸。八公司以朔黄铁路运营管理为基础，扩大在神华集

26、团运输业务量，积极拓展铁路专用线运营业务；电化公司要积极开展铁路运营线路四电维修保养业务；综合公司发展高速铁路无昨轨道的维护修复业务；一公司要扩大汽车试验场维修保养业务，以及黑色路面的维修保养业务。七是加大我局设计、研发、咨询的能力。我局现有设计院具有房建设计甲级，铁路、市政乙级资质，随着我局投资、海外项目业务的增多，设计能力严重不足，目前正在多渠道充实力量，以适应设计施工总承包和咨询的需要。八是拓展思路，加强银企合作。开展投资业务不能只用自己的钱，要想做大投资必须引进战略投资，尤其是开拓海外市场只有和银行合作才能做大，否则只能小打小闹，另外引进战略投资还可以减小投资风险。九是学习和总结。首先

27、对我局这几年的投资项目进行分析和总结找出经验和应汲取的教训，还要加强学习国家有关投资方面法律、法规，组织投资相关人员走出去调研学习，取长补短，不断提高投资管控水平。十是建立一套完善的投资风险评估防范机制。项目投资收益高风险也高，目前所有的投资项目效益都是很好的，关键是资金能否及时足额回收，因此，要建立投资项目风险评估，预警防范机制，让风险始终处于可控状态。(2)组织管理变革。一是在组织结构设计方面，结合对建筑企业多元化的研究成果，认为规模较大的企业应釆用合作型的事业部组织结构，相关多元化企业应采取战略型的事业部组织结构，不相关多元化企业采用控股公司型的组织结构；根据相关理论，当企业实施了多元化

28、经营后，业务和管理层级都会伴随企业的多元化经营增多，因而需要建立一个高效率的企业组织结构来整合各项业务，处理好管理层次与幅度、集权与分权的关系；将中铁四局现有类似、相关度高的各种业务进行归类，充分考虑多元化业务组合的选择，改革现有公司制的组织结构形式，采用事业部的组织设计进行管理，以克服资源分散，强化集约管理。二是集团总部职能定位方面，打造价值创造型职能总部，对集团资源进行整合，促进资金、技术、人才的共享和流动，为个投资公司提供完善的政策和资源支持环境，探索资源配置的基本方法，基于经营布局图和波士顿矩阵进行资源配置，在实现有力管控的同时，减少多元化阻力，提高价值创造能力。三是在多元化战略实施控

29、制方面，制定多元化业务发展的标准，设定多元化业务发展的目标，完善多元化经营的绩效与风险监控指标体系建设，探索多元化经营的评价与动态调整方法。四是在人才队伍建设方面，一方面从内部强化复合型人才的培养机制，另一方面从企业外部直接吸纳引入新业务所需的专业人才，缩短专业人才培养进程，完善人才管理激励和考核机制，探索风险共担、收益共享的新型分配机制，壮大企业复合型人才队伍。5.3.2国际化发展途径和平与发展仍然是当今时代的主题。中国正在以幵放、包容的心态，谋求与世界各国共同发展，世界各国也在努力向海外发展，例如：日本经过数十年的发展，其海外企业的经济规模已相当于其国内经济的1.58倍。作为世界建筑行业领

30、军企业中国中铁的骨干企业，中铁四局国际化发展只会前进，不会退步。1.国际化发展思考企业国际化发展主要思考企业外部环境、内部环境和企业家等三个方面的影响。首先，在外部环境因素方面。一是国际工程承包市场方兴未艾；二是中国政府鼓励企业“走出去”政策扶持；三是“中国因素”对国际工程承包市场的影响；四是中国高铁发展对国际工程承包市场的影响。其次，在内部环境因素方面。一是来自于我局既有国际市场的巨大发展机遇，尤其是我局两个成熟的市场安哥拉和委内瑞拉基建发展迅速，如果我们在这两个市场都不能实现滚动发展，我局海外事业就难言大发展；二是来自于我局各项事业蒸蒸日上的发展紧迫性，现阶段我局各项事业发展形势喜人，能够

31、灵活调用各种优势社会资源，这是我们加快海外事业发展的最大资源优势，也是最好内部时机；三是来自于国内基建萎缩趋势带来的产能压力；四是来自于企业增强抵御市场风险的发展要求。最后，在企业家因素方面，一是中铁四局近年来，海外发展的规模和效益都大幅度提升，海外丰厚的收益让企业家发展海外事业的信心大增；二是随着海外资源条件的积累，寻求海外事业的进一步发展，就成了我们企业发展必须履行的社会责任；三是这两方面的因素就使得我们的企业管理层都更加重视海外事业，都愿意为海外经营、生产工作亲历亲为，这是我局海外事业大发展的源源动力。2.国际化发展规划(1)总体架构：在坚持生产经营一体化和营销专职集权管理的框架下，按区

32、域经营与职能管控并重的方式实施管理。一是以安哥拉经理部为责任主体，立足安哥拉，向非洲周边市场福射，谋求长远发展；二是以海外分公司为责任主体，以经援和使馆项目为基点，重点开拓亚洲、中东和北非等区域市场；三是以委内瑞拉分公司为责任主体，委铁经理部全面配合，立足委内瑞拉，向拉丁美洲区域福射，实现滚动发展；四是以局国际部为职能中心，统筹局相关部门和子分公司，做好职能管控，联系有关单位，尤其是要和中国铁路总公司、中国中铁的密切联系，紧盯高铁走出去，在全球其他区域的市场营销工作，推进我局国际业务稳健发展。(2)总体思路：加快国际布局，依托国家“走出去”政策，加强“银企合作、院企合作、强强联合”；立足既有市

33、场向周边拓展，立足既有专业领域向多元化领域拓展；整合既有资源，大力推行属地化发展方式，实现国际业务的可持续发展。(3)总体目标：到“十二五”末期，国际业务占全局的20%;到2020年，国际业务占全局的三分之一；力争国际业务净利润占全局的50%以上；努力使中铁四局国际业务保持中国中铁前列。3.国际化实施途径(1)明确国际化营销重点：一是立足非洲、南美洲等既有市场，做深安哥拉、委内瑞拉、埃塞俄比等重点国别市场，紧盯大型项目，尤其是涉及民生的住房、公路、铁路、市政、水利等项目。二是加强与金融机构的合作，借助国家“走出去”政策的扶持，大力推进国际业务的融资进程，增大国际项目营销的主动权和中标签约几率，

34、尤其是要加强与中国出口信用保险公司、国家开发银行、中国进出口银行、中国工商银行、中国银行等的合作。三是紧盯股份公司运作的大型海外项目，争取较大任务额的分配。四是加强与设计院、大型中资企业和跨国公司的合作，取长补短，实现联合营销。五是以资源换市场，以参股方式与当地高层建立紧密的利益共享模式，真正实现本地化滚动发展。(2)资源要素配置国际化：根据工程项目建设需要，重点分析国际资源要素供应状况，找准国际资源要素的选配地点和供应流程，真正实现材料、设备采购的国际化，劳工使用的国际化，咨询、设计合作的国际化等。(3)管理模式本土化：在市场看好、发展前景广阔和条件成熟的国家和地区，组建子、分公司，通过雇用

35、当地员工，引入当地文化，加强与当地的企业的合作等属地化管理手段，有效的利用当地的社会资源来提升企业自身的竞争实力，通过人力资源本土化、营销方式本土化、产品品牌本土化，来加大市场开拓力度和深度，提高市场份额。(4)国际项目管理程序化：健全国际项目的成本管理体系，健全国际项目的激励约束机制，强化合同意识，强化风险意识，强化劳务队伍管理，强化过程管理，加强项目的审计，以提高项目效益。(5)制定国际业务风险控制要点：提高风险防范意识，建立国际项目的风险识别、分析、评估和预警机制和风险控制决策方法，建立和健全风险管理机制，把风险管理贯彻到项目实施的始终，落实到各部门、各环节和全过程，从而达到规避项目风险

36、的目的。5.3.4品牌化发展途径1.品牌内涵建筑企业具有“先销后产”的特点，决定了市场只能通过事先选择企业再来选择企业的相关产品，而市场通过招标，从项目质量、项目标价、工期、承包商信誉等方面来选择承包方，实质上就是通过选择品牌信誉好的承包商来实现对建筑产品的选择。品牌不仅仅是代表企业的一个单纯符号，还蕴涵了属性、价值、利益、文化、个性、使用者这六层含义。竞争者可能容易模仿某些品牌属性，但价值、文化和个性是品牌的基础，具有最为持久的内涵，难以被模仿。中铁四局实施品牌化战略，目的就是要向客户提供具有特定价值和利益的服务，传达中铁四局对建筑产品质量的承诺，培育和提高整个市场对中铁四局品牌的认可度。2

37、.实施品牌化战略的原因作为一个建筑企业走品牌之路，可能不好理解，其实建筑行业更应该也更需要品牌，建筑业业主在釆购建筑产品时，不像其他的顾客可以看见产品，对产品至少有一个直观的印象，有些还可以试用，而建筑业业主在招标时选择的不是产品，而是产品的制造者，并且标的额大，周期长、变数大，业主更慎重，更需有找一个信用好，有实力的企业。为什么我国建筑行业没有培养出有品牌影响力大的企业？这主要是近三十年我国经济高速发展，基本建设投资增速都在30%左右，全国的施工企业营业额都在快速增长，属于快速扩张期，因此企业也就忽视品牌建设。2010年对建筑行业来说是个转折点，尤其是党的十八大明确提出调整经济结构、转变发展

38、方式，扩大内需，经济增长减少对投资的依赖。靠粗放管理规模扩张的企业己失去生存的空间，只有走精细化管理，走品牌化之路才能生存和发展。首先建筑市场呼唤品牌企业，需要品牌企业；其次中铁四局自身发展需要树立品牌，市场有一个二八法则，既在一个成熟行业20%拥有品牌的企业占有80%的市场份额，目前整个建筑市场同质化竞争严重，而品牌竞争是竞争的最高形式。国际知名的跨国公司（包括法国的万喜、布依格）之所以在世界范围内攻城略地，所向披靡无不依赖于品牌的力量。企业要想赢得更多的市场份额，获得高额的利润，品牌化是必走之路。这几年中铁四局之所以超过竞争对手，被中国中铁树为标杆，主要依赖于中铁四局在铁路系统有较高的美誉

39、度，在国内有一定的品牌影响力。3.中铁四局品牌化发展条件在社会经济持续快速发展的大背景条件下，市场竞争环境日益激烈，崇尚品牌成为趋势。中铁四局作为一个具有60多年辉煌历史的老企业，其实已经形成了一定自身的品牌影响力，也正走在品牌化的道路之上。当前，我们要牢固树立品牌意识，整合各方面的有利条件，真正地建立起中铁四局的企业品牌化经营战略，全体员工自觉自愿地主动走品牌化发展道路。中铁四局走品牌化道路的有利条件：一是企业历史悠久、规模较大，60多年来，建设了全国近十分之一的铁路、几千公里的公路和其他许多基建项目，近年来营业额和营销额都位居全国建筑业同类企业前列，企业品牌影响持久。二是中铁四局下属子分公

40、司分布在全国10个省、市，在全国每个省、市、自治区都有在建项目，企业员工超过2万人，劳务人员超过15万人，企业品牌影响面大。三是中铁四局秉承精品工程占领市场的观念，工程质量优异，施工安全有保障，履约能力强，能最大限度满足业主的要求，为业主各方提供满意的服务，业主和社会对中铁四局的认可度较高。四是中铁四局资金状况良好，没有银行欠款，现金流充足，支付能力强，企业的信用好。五是全局员工人均收入高出行业平均水平较多，员工对企业的认同度较高。六是中铁四局管理规范，是行业内标杆企业，受总公司、国资委和原铁道部的高度认可，尤其是中铁四局在铁路系统的品牌影响力较大。4.品牌形象的确定及实施路径通过努力把中铁四

41、局打造成优质工程的建造者，能为顾客提供优质服务，为顾客创造价值，信守承诺、有社会责任感、受人尊重、有社会影响力的企业。品牌建设可从两方面着手，首先在内部实现企业规范管理、创造具备优势的核心竞争力、获得更大效益并实现企业的可持续发展；其次借助外部力量宣传企业，包括政府机构、媒体、顾客等，提高企业的知名度和美誉度。品牌建设是一个系统的、持续的、长期的、琐细的工作，关键在于打造品牌，提升品牌，经营品牌和延伸品牌。具体措施如下：(1)制定品牌经营战略，建立品牌实施保障体系一是确定品牌建设重点。品牌建设的主要目的就是要拥有领先于竞争对手且不易被其模仿的能力。中铁四局品牌建设的重点是体现在项目管理安全、优

42、质、高效。体现在满足顾客需求，为顾客创造价值上。二是制定品牌经营战略。品牌经营战略是公司总战略中的重要部分，首先是策划品牌语言和形象，明确品牌的内涵、重点和关键。其次是制定品牌战略实施规划，培养顾客品牌忠诚度。三是提高全员的品牌意识。不仅企业决策层从观念上、管理上、经营上改变过去的运作方法，每个员工都是企业形象的代表，都要提高服务意识，将品牌经营和维护作为企业运作的重心，全力打造品牌、宣传品牌、维护品牌。四是严格规范投标项目评审。对于投标项目要严格把关，对于合同条件苟刻、造价不合理、业主不诚信，超出我们能力的标要坚决舍弃，对于所投项目一旦中标，就要一诺千金，让业主感到选择中铁四局就是选择放心。

43、(2)提升核心竞争力，筑牢品牌基础一是优化程序，规范管理。制定适宜的发展战略，调整部门设置，规范营销生产一体化、项目精细化和信息化的建设管理，完善信用体系和企业文化建设，进一步提高企业管理能力。二是重视技术创新，提高工程质量。重视技术研发、加大技术投入，推动企业技术进步和科技创新，形成差异化竞争优势。项目质量实现管理精细化，健全质检机构，使专职人员具有权威性和稳定性，杜绝在施工高峰期为追求经济效益和进度而轻视质量的现象。三是严格防守，确保施工安全。完善施工现场安全管理制度与规范，严格执行，加强监督检查，克服烧幸心理，消除一切安全隐患，确保施工安全，树立良好的企业品牌形象。四是加强诚信体系建设，

44、提高企业信用度。树立信用意识、严格执行合同、避免不良行为、保证工程质量、实时监管工程项目等，做好自身信用建设；加强企业信用评价管理，建立与业主的良好合作关系，赢得业主信赖，赢得市场美誉度；做好合作方的信用评估，固定长期合作伙伴或者战略联盟，实现利益共赢。五是培育企业精神，建设品牌文化。树立有内涵和生命力的品牌文化理念，坚持以人为本、注重文化建设、培育企业精神、塑造企业社会公众形象的品牌经营思路，传达诸如文化价值观、启发联想，引导愿景，形成品位，获得客户的认可。六是加强人力资源建设，培养品牌经营人才。七是加强信息化建设，实现管理手段现代化。信息化已经成为建筑企业品牌化发展的关键环节，可以借助于互

45、联网技术，实现网上工程招投标，网上工程项目管理，网上材料采购，网上培训等。在信息技术飞速发展和广泛应用的大潮中，建筑企业只有走一条以互联网为基础的电子商务之路，让传统管理优势与信息技术手段走向融合，让“互联网+企业管理”的模式成为必然，才能在竞争中成为强者，才能造就企业的品牌。八是塑造项目形象，打造项目品牌。我局常年在建项目300多个，分布全国和世界各地，要把每一个工程项目打造成塑造企业形象的“窗口”，选择一些高、精、尖、新的具有代表性的工程项目，有计划的重点打造项目品牌，以提升企业形象，塑造企业品牌。通过相关高质量工程申创国家级、省（部）级以及地区级各类奖项优质工程数量。对相关工程进行顾客满

46、意度调查等，并进行量化分解落实到具体项目管理过程中。通过加强项目管理，创精品工程，塑造过硬的项目品牌。(3)策划品牌，传播品牌进行企业品牌公共策划要从竞争激烈的行业环境中脱颖而出，除了在产品质量、技术、管理等方面高人一筹外，成功的公关策划，也能起到事半功倍的效果。开展诸如“投诉日活动”、“高新技术成果展示会”、“建筑工程精品推广会”，以及在企业出现质量问题、安生事故后采取完美公关活动，变危机为良机，让社会清楚企业是关心消费者的相关利益。品牌公关策划必须找准切入点，同时公关策划活动要处理好与政府、民众和媒体等方面的关系。实施有效的品牌传播品牌呈现在利益相关者面前的是企业形象和核心竞争力的外化体现

47、。业主等利益相关者，体验的产品是融合了质量、技术、安全等多元素的工程项目，而依赖于对建筑企业的信任感。因此建筑企业的品牌建设关键在于关注客户所关注，在满足客户利益的前提下，方能进行有效的品牌传播。一是创造并发布合适的新闻，新闻内容能够给客户暗示：中铁四局品牌的产品或服务能够为客户带来潜在的利益。这样就能切实提高品牌在社会大众或客户心中的知名度、美誉度。二是选择媒体组合，适当投放广告。三是重视个人品牌形象，打造“活广告”，一个成功品牌的塑造需要企业全体员工的参与，企业员工是外界了解企业的“活广告”。四是借助在建工程的影响，展示良好的企业品牌形象。(4)维护品牌，适时微调一是持之以恒地维护和提升品

48、牌。要提高企业的安全意识、质量意识，避免安全质量事故的发生。避免参与竞相压价、不珍视品牌、损害品牌形象的短期行为。实施和完善客户关系管理，不断加强与顾客交流，不断了解顾客的需求，是企业提高产品质量和服务能力，维系品牌经营、扩大品牌影响力的重要途径。二是适应市场变化进行品牌微调。必须及时抓住市场认同的方向，实施品牌建设方式方法的修正。例如，在步入信息化时代后，只有认识信息化优势并积极实施，企业才有可能利用好品牌的先锋效应和主导效应创造竞争优势，适时调整品牌中信息化建设的目标与方式。第6章中铁四局发展战略保障6.1信息化保障措施6.1.1提高信息化管理认识我国大型建筑企业的信息化起步于上世纪80年

49、代，经过30多年的发展，积累了一些成功经验，但与国际建筑业信息化率0.3%的水平相比，我国0.03%的信息化率，差距明显，主要不足表现在：对信息化概念认识不足、信息化建设投入不足、信息技术人才缺乏、信息化建设规范和标准缺乏、企业外部信息整合能力缺乏。国家2011-2015年建筑企业信息化发展纲要中提出，在“十二五”期间，要使一批建筑企业通过加强企业信息化建设，信息技术应用达到国际先进水平。建筑企业信息化就是釆用以计算机技术、网络技术和通信技术为核心的信息技术，重构企业的业务，将建筑企业的施工、财务、采购、人力资源等模块整合，将企业总部、各分公司和各项目部的管理连成一个有机整体，实现信息技术下的

50、企业管理和项目管理。对于施工类建筑企业来说，其目标是优化企业管理和项目管理流程两个层面，即企业管理层面的经营、计划、预算、采购、设备、财务、后勤和人力资源等模块，工程项目管理层面的项目管理、设备管理、技术资料管理和安全管理等模块。当前，建筑企业尤其是建筑企业家要努力加强自身对信息化建设的学习，提升企业和项目通过信息系统对工程的信息管理水平，建设协同工作平台，实施企业资源计划系统（ERP),提升企业的竞争水平，提高企业的决策能力和管理水平，确保企业的集约化管理和可持续发展。6.1.2提高供应链信息化管理水平从企业自身的实际情况出发，结合建筑行业的信息化技术标准和服务规范，提出企业信息化发展规划与

51、方针，系统分析企业的各项业务，对财务、人力资源、采购、经营、设备等模块进行深入细分，设计统一的标准接口，制定供应链管理细则。将管理视角从企业内部拓宽到整个供应链系统，也就是企业的供应商、企业的战略伙伴、企业自身和企业的所有客户这个大系统，进而通过这种全局的视角来展开企业的经营管理。进行信息化建设，能够通过高效的信息共享，促使供应商、企业、战略伙伴和客户实现四者的利益统一。供应链的信息化管理可提高企业对市场的反应速度，提高项目相关问题处理效率，节约交易成本，提高服务效果，形成竞争优势。6.1.3利用信息化手段提高竞争优势信息化对企业产品形成、服务的差异性，辅助差异化战略实施有很大作用。每一种产品

52、和服务都包含物理内容和信息内容，产品和服务的差异性也体现在物理内容和信息内容的差异性上。产品物理内容的差异性可以通过改进产品设计和服务方式等方法实现，企业信息化对产品和服务差异化的最大作用在于能够增强产品和服务的信息内容。将更多的信息内容溶入到企业的产品和服务中去，使企业的产品和服务更具差异性，在市场中取得更多的竞争优势。6.1.4实施营销信息化管理从企业的经营现状出发，研究适合企业实际的信息化方针，使得信息化建设能够最大程度上的提高企业的管理效率，能够最大程度上提高企业生产经营管理活动的透明度，提升企业的核心竞争力。一方面，信息化系统能够改进企业各项管理活动的管理效率，也能改进业主服务流程，

53、提高业主关系管理能力，提升业主的满意度，有助于形成建筑企业的良好口碑和信誉。另一方面，信息化能够帮助企业确定营销目标，通过大量的业主信息分析业主的需求，提高营销业务的信息透明度，进而展幵有效的营销活动，赢得更多的市场份额。而当市场环境发生变化时，信息系统能够提供相应的数据，及时提醒决策者对市场变化作出快速反应，调整经营战略，在竞争中利于不败之地。6.1.5开展信息化培训要逐步的展开信息化，根据企业的综合实力不断调整信息化的水平，通过培训和实践，不断提高员工的信息化工作能力，通过试点，将信息化从单一部门逐渐推广到企业的所有部门，从而实现全面的信息化。重点是对企业员工的培训、锻炼，企业员工对于自己

54、业务的熟悉是他们积极参与企业信息化管理的优势所在。目前企业员工仍然缺乏信息化管理的理论和知识，对企业信息化管理的要求也不明确，因此，要加强对他们进行信息化管理的培训，制定信息化管理工作纲要。特别是要对全体员工进行创新意识的培训，使新的信息理论知识、创新思维与已有的自身业务相结合，对全公司的生产、经营、管理的流程进行创新、优化，提升企业信息化管理的效果。6.2精细化保障措施精细化是把提高管控效能作为管理创新的基本目标，是用具体、明确的量化标准，取代经验管理；是将量化标准渗透到管理的每一个环节，以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据，使无形的管理变成有形的管理；是用量化的数据规范管理者的

55、行为，并对管理进程进行检查、督导、纠偏，及时发现问题，及时纠正的管理行为。可以说，精细化管理是一种意识，一种态度，一种理念，一种精益求精文化。本文从工程项目的精细化管理角度入手，探索精细化保障措施。6.2.1项目精细化管理的必要性1.项目管理的需要我局项目管理规章制度和流程多达500多个，其内容涵盖工程项目管理的各个方面，但依然存在有法不依、执行不严、标准落实不到位、流程管理多处截流、业务接口管理掉链的现象，出现问题就头痛医头、脚痛医脚。部分项目因管理不善，出现工期拖延、抢工、质量事故或严重亏损等问题。所有这些都表明我局在项目管理这个领域还停留在粗放型管理阶段，与项目精细化管理要求还相差甚远，

56、与国内外先进企业相比还存在较大差距，项目精细化管理任重而道远。2.项目管理模式创新的需要目前我局在建工程项目有400多个，管理跨度大、点多线长、内容繁杂，管控难度大，不可控因素多等特点，项目管理稍有疏忽，势必造成重大损失，这就要求我们要具有强烈的危机意识，不断的创新项目管理模式，加大对项目管控力度，实现对工程项目的精细化管理，唯有这样，才能保证项目管理受控。3.企业转型升级的需要要实现“规模扩张型向质量效益型”企业的转型目标，就要求我们必须通过观念更新，再造企业业务流程，充分利用信息化软件，狠抓内控管理，通过对工程项目管理流程进一步细化、优化，进一步明确各业务部门、各岗位职责和各业务工作最低标

57、准要求，明晰各业务接口衔接，实现工程项目管理精细化。4.企业生存和发展的需要企业发展规模靠的是市场需求和企业品牌影响力，企业赖以生存和发展的基础是企业的收益状况，在建筑市场呈周期性变化的状态下，竞争者业务同质化竞争日趋激烈，建筑施工企业要想生存和发展，就必须走项目精细化管理道路，提升项目管理水平，提高项目管理的创新能力，拉开与竞争对手的差距。6.2.2项目精细化管理的三项建设项目精细化管理的三项建设是组织机构建设、责任体系建设和规章制度建设，其关系如下图示。1.组织机构建设项目管理团队是工程项目实施精细化管理的关键，是项目精细化管理的第一步，是项目实现精细化管理的前提。一是根据不同类型、专业、

58、规模、施工难度、组织和管理跨度、难度不同的工程项目，选择最合适的项目管理组织模式（职能式、项目式、矩阵式还是混合式）和人员配置基本标准；二是选择项目经理，制订项目经理基本技能和素质要求；三是明确项目领导班子及一般人员配置、部门设置等标准；四是建立全员参与机制，明确项目管理团队每一位员工的工作范围、质量标准、预算、进度计划、考评和激励要求并量化工作指标；五是建立冲突解决机制，项目在实施过程中的冲突并不是一无是处，处理恰当，则能化弊为利，增进团队建设，还能将问题及早暴露出来，能迫使员工寻求新的方法，能培训员工的创造性，增加解决问题的能力；六是建立沟通机制，规定项目经理有关对内对外沟通的职责和要求，

59、建立项目经理与员工间定期或不定期的会议交流、单独沟通机制和不拘一格的交流方式（口头、书面、邮件、电话、媒介等），有效龄听员工心声、处理疑难问题或矛盾，促进团队间的和谐。2.责任体系建设项目精细化管理，必须明确各部门、岗位的职责权限，制订管理人员岗位资格，做到职责权限清晰、具体、明确，要求每一个管理者、每一个职能部门都清楚自己和本部门应该做什么，应做到什么标准。纵向，向上要清楚自己和本部门的主管领导和主管部门是谁，那些问题需要请示，那些问题需要回报；向下要清楚自己和本部门直接分管和领导的部门和人员有哪些，他们的职责权限有哪些；横向，要明确与其他部门和部门同事如何配合，还要清楚职能交叉的职责有哪些，如何应对处理，使各项工作有条不紊地运作。3.规章制度建设在组建完成项目管理团队后，即开始抓好制度建设建设，严格做到用制度管人、做事。经理部应根据项目实际情况，根据局有