绩效管理知识

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第29页 共29页制定绩效合约绩效管理操作手册（一）发表日期：2009年12月18日 浏览数： 57第一章 制订绩效合约 编制绩效合约是运行绩效管理体系的第一个关键步骤，是各级绩效经理和员工进行充分沟通、确定绩效目标并填写绩效合约及评估表格的过程。本部分结合绩效合约的概念，介绍制订绩效合约的方法及流程。 一绩效合约的含义 绩效合约又称绩效合同，作为绩效计划的重要书面形式，它是绩效经理和被评估者双方通过对员工应该达成的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部工作目标

2、协议。以周期划分，可分为年、季、月绩效合约等，以对象划分，绩效计划又可分为组织和岗位绩效合约等。 绩效合约的制订应从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子（分）公司及部门，最终落实到岗位。它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值影响起到最关键影响的经营决策上，确保公司逐步实施总体战略,完成各项重点工作目标，有利于在公司内部建立一种关注优秀绩效表现的企业文化。 二绩效合约的编制原则 1.与公司发展战略相一致原则。设定绩效合约的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在评估内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自

3、上而下逐层进行分解、设计和选择。 2.突出重点原则。员工承担的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和重点工作任务设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键、重点，选择那些与公司价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效合约中的关键绩效指标和重点工作任务总数不要超过10项，否则会分散员工的注意力，影响其实现最关键的绩效指标和工作任务目标。 3.可行性原则。关键绩效指标与重点工作任务，一定是员工职责和权利的范围之内，能够执行和完成的，否则就难以实现绩效合约所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又

4、可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效合约制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与重要工作任务贴近实际，切实可行。 4.全员参与原则。在绩效合约的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，确保绩效合约制订得更加科学合理。 5.足够激励原则。使评估结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造

5、一种突出绩效的企业文化。 6.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保评估过程公正，评估结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 7.综合平衡原则。绩效合约是对岗位整体工作职责的重要评估手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与重点工作任务完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。 8.岗位特色原则。绩效合约针对每个岗位而设定，要求绩效合约内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自的特色和共性。 三制订公司/部门绩效合约

6、各子（分）公司及部门制订绩效合约的过程是省公司绩效合约的层层分解的过程，也是各子（分）公司和省公司之间就关键绩效指标和重点工作任务的目标值和权重进行沟通并实现一致的过程。 （一）建立关键绩效指标库 关键绩效指标库包括三个层次：公司级关键绩效指标库、部门级关键绩效指标库、岗位级关键绩效指标库。根据公司的战略目标和年度目标设计公司级关键绩效指标库。 建立公司级关键绩效指标库后，对每一个公司级KPI进行分析，将它们分成三类：公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI。公司通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要公司内所有部门的相互支持和配合。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要某两个或多

7、个部门的相互支持和配合。部门专用KPI的特征是：该类KPI的完成只需要某一个部门的努力即可。将已经划分好的公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI分别归入与其相对应的部门可得到每一个部门的部门级KPI库。 对每一个部门级KPI进行分解，将它们分成三类：部门通用KPI、岗位通用KPI、岗位专用KPI。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。岗位通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内某两个或多个岗位的相互支持和配合。岗位专用KPI的特征是：该类KPI的完成主要是该部门内某一个岗位的努力即可。将已划分好的部门通用KPI、岗位专用KPI分别归入与其

8、相对应的岗位，便可得到每一个岗位的岗位级KPI库。 （二）关键绩效指标库修订周期 KPI库每年修订一次。由人力资源部牵头组织，通过与各级绩效经理、被评估者双向沟通讨论，并结合公司生产经营及管理目标改善、部门职能调整、岗位职责及工作流程的变化等重新确定被评估部门、岗位的KPI，将结果提交绩效管理委员会及绩效经理审批通过后即作为下一年度的评估依据。 关键绩效提标（KPI）的提炼工具表，请参照附表一至附表五的相关格式和内容。 （三）公司/部门绩效合约的要素 1绩效合约及评估内容：公司/部门绩效合约及评估内容包括关键绩效指标和重点工作任务。 2权重：包括两类：一是绩效合约中关键绩效指标和重点工作任务的

9、大类权重，二是关键绩效指标和重点工作任务内部各项指标或任务事项的小权重。其作用是体现工作的可衡量性及对公司、部门整体绩效的影响程度。 3设定目标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值，界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4绩效评估周期：公司、部门和岗位绩效合约的评估周期一般均为一年一次。 （四）编制公司/部门绩效合约的步骤 1. 确定年度关键绩效指标 依据国家电网公司下达年度业绩指标、综合计划并结合甘肃省电力公司战略目标，确定省公司年度经营目标。省公司领导层召开办公会议讨论如何实现年度经营目标，明确制订公司层面的主要经营措施，以年度绩效合约、综合计划等形式分解落实到各责任部

10、门和各单位。各单位、部门再依据公司级的年度经营目标及公司级层面的主要经营措施，分别确定年度关键绩效指标及完成措施。之后，由各部门主任（副主任）召集本部门各岗位员工讨论岗位年度关键绩效指标及完成措施。 2.确定年度重点工作任务 重点工作任务是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。设置重点工作任务应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，并不是所有的领域和活动。重点工作任务可包括重要的非关键绩效指标所涉及的经营管理项目，也可包括上级制订的经营管理、安全生产、党政工作等方面的重点工作任务。在部门、岗位的年度绩效目标体系中，重点工作任务一般不超过3

11、-5个。 重点工作任务与关键绩效指标一般同时确定，作为对关键绩效指标评估的补充和完善，有效覆盖年度公司、部门、岗位的重要工作内容。与关键绩效指标的确定类似，在每一个重点工作任务确定后，需要制订如何有效完成这些工作的保证措施。 3.绩效合约编制的流程 阶段流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单 开始阶段年度合约 部门合约 员工合约 存档yes no 公司生产、经营目标 开始 审核 签订部门绩效合约 结束 制定部门绩效合约 审核 签订部门员工合约 制定员工绩效合约 人资部归档保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各单位、部室 各单位、部室 各单位、部室 各单位、部室 各单位、部室 各

12、单位、部室 人力资源部 省公司管理层 部门主任 分管副总、部门主任 部门主任、员工 部门主任、员工 部门主任、 部门主任、员工 人力资源部绩效考核专责 1依据公司与国家电网西北公司签订的经营责任书并结合公司级关键绩效指标确定省公司年度经营目标；公司领导层召开办公会议讨论落实年度经营目标，明确制订公司级层面的主要经营措施，并落实到相关负责部门； 2依据公司级的年度经营目标及公司级层面的主要经营措施，各部门确定本部门本年度的关键绩效指标、重点工作任务及落实措施，制定部门绩效合约； 3公司主管领导审核部门绩效合约 4在公司年度工作会议上签订绩效合约 5依据本部门年度的关键绩效指标及主要措施，各部门主

13、任（副主任）召集本部门各岗位员工讨论岗位年度关键绩效指标、重点工作任务及实施措施，制定岗位绩效合约； 6主任审核绩效合约； 7部门主任与员工签订岗位绩效合约，并交副本至人力资源部备存； 8人力资源部存档。 公司级绩效合约 部门级绩效合约 员工绩效合约 四制订员工绩效合约 员工绩效合约制订过程即绩效经理（直接上级）和被评估者（各级员工）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、重点工作任务及相应的权重、指标值等相关要素，以此作为决定被评估者浮动薪酬、奖惩、职位升迁的基础。同时，绩效合约还帮助员工制订完成关键绩效指标和重要工作任务的具体措施、工作重点以保证员工绩效目标的实现。主要过程如下： 界定岗位关键

14、职责 确定关键绩效指标 设定年度重点工作计划 分配权重 确定指标值 检查内部致性 制定绩效合约 （一）员工绩效合约的要素 1被评估者信息：通过填写岗位、工号及级别，可将绩效合约及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2绩效经理信息：即被评估者的绩效经理的信息。便于员工了解被评估者的直接负责人和管理部门的信息。 3关键职责：即工作标准中“工作职责”部分内容，是设定绩效合约及评估内容的基本依据，为查阅、调整绩效合约及评估内容提供基本参照信息。 4绩效合约及评估内容：包括关键绩效指标与重点工作任务及评价标准两大部分，用以全

15、面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效合约的主体。 5分配权重：列出按关键绩效指标与重点工作任务划分的小类权重，体现工作的可衡量性和对公司整体绩效的影响程度。 6设定指标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值和挑战值两类，可以界定指标实际完成情况与指标绩效得分的对应关系。 7评估周期：绩效合约原则上以年度为周期。针对特定岗位，如营销人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 （二）编制员工绩效合约的步骤 1界定岗位工作职责。可以直接应用“工作标准与关键业务流程一体化”工作成果。界定岗位工作职责是设定关键绩效指标，做好绩效合约设计的前提和基础

16、。（详细见岗位说明书和业务流程一体化建设理念及实施手册） 2确定关键绩效指标。主要是根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制订可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级绩效经理根据直接下属的关键职责，结合部门（岗位）的关键绩效指标库，与被评估者沟通确定其评估期内的关键绩效指标。 3确定重点工作任务。不同部门或岗位的工作性质，存在着很大的差异，并非所有工作结果都可以用量化的关键绩效指标来衡量。因此，各级绩效经理需要与被评估者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的岗位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入重点工作任务的

17、评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定重点工作任务与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易量化的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复。可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法量化的领域，再引入重点工作任务完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过5个。 - 不同重点工作任务应针对不同工作方面，不应重复；每个重点工作任务，应只针对单一的工作方面。 4权重分配。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者岗位性质、具体工作特

18、点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项KPI、重点工作任务的重要程度，赋予相应的权重，以达到评估的合理、准确。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和重点工作任务完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效合约中不设重点工作任务项目，其权重为零，如各单位（部门）领导。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、办公室、审计部等，通常要设定重点工作任务完成项目。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视具体情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项关键绩效指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门

19、管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 （3）重点工作任务权重的确定 重点工作任务完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般为35项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。重点工作任务权重，反映绩效经理对被评估者重点工作任务完成状况的期望。工作任务越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方

20、法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和重点工作任务权重的分配建议表。 表1：各级员工关键绩效指标和重点工作任务权重分配建议表 评估对象 内容及权重 关键绩效指标 重点工作任务 各子（分）公司总经理及以上管理者 100% 各中层管理人员 60% 40% 各基层管理人员 20% 80% 纯粹操作/事务执行员工 100% 5确定关键绩效指标和重点工作任务的指标值。绩效合约中的指标值是用来衡量评估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效合约及评估指标针对绩效合约中评估的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及重点工作任务完成效果的衡量

21、标准。它由绩效经理和被评估者双方共同商议确立。 关键绩效指标与重点工作任务的目标值设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而重点工作任务完成效果的评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与重点工作任务设定的内容密切相关，主要通过绩效经理与员工之间的沟通即可完成。 一般来讲，关键绩效指标的指标值设计为两种：一种是目标指标，另一种是挑战指标。 （1）目标指标。目标指标是指正好完成部门对该岗位某项工作的期望，岗位应达到的绩效指标合

22、格值。确定目标指标时，可根据年度计划、财务预算及岗位工作计划，各级绩效经理和员工共同商讨、确认。 确定目标指标时，首先，可参考过去相类似指标在相同环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次，可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；第三，要参考上级岗位相关指标确定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后，要结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标。 （2）挑战指标。挑战指标是绩效经理对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。设定挑战性目标时，要在目标指标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在目标指标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应

23、设定较高的挑战性目标；反之亦然。 无论是目标指标，还是挑战指标，均应由绩效经理和被评估者来协商确定。指标值要在听取绩效经理和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向绩效经理提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意各岗位所设定指标的公平性，对相同类型的岗位统一要求，尽量避免同类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某个员工工作能力

24、与管理水平比较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于其他员工，所得绩效分值低于其应得的水平等不合理现象。 6指标检验 作为绩效合约设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与重要工作任务设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查各上级的评估指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证实现公司整体发展战略目标和业务计划。 7制订绩效合约 在确定了关键绩效指标、重点工作任务后，绩效经理和员工应该就如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该实现的工作目标，最

25、终形成完整的绩效合约。 五确定绩效评估标准 1.在制订部门、岗位年度绩效合约时，需要为每一项绩效目标的完成情况设定绩效评估的标准，作为领导与员工双方在评估时的参照标准。 绝对标准：就是将工作结果的某种程度作为标准，不在部门、员工相互间作比较。如“三月份月售电量完成1000万千瓦时”等。 相对标准：就是将工作结果使用“两两比较”等方法得出员工综合排名。如比较甲、乙、丙三人劳动纪律可以进行甲-乙，甲-丙和乙-丙比较，得出三人间相对的排名顺序。 客观标准：就是对工作结果与已经形成相对稳定认识的标准进行对比，得出评价结果。如行业标准等。 2.有效的绩效评估标准应具备以下特征： （1）绩效评估标准应依据

26、工作内容，尽可能反映被评估者的工作重点。不同工作类型、不同层次的人员，绩效评估标准应有差异。 （2）绩效评估标准应当明确、具体、易操作、尽量定量化，实在难以量化、具体的内容，可制订任务完成进度表，设定完成的明确期限。 （3）应最大限度地让被评估者积极参与制订绩效评估标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。 （4）绩效评估标准与被评估者的实际能力相符。一般情况下，以多数岗位人员都能达到的水平为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，要有激励作用。 各基层单位年度绩效合约的评估标准参照甘肃省电力公司绩效考核管理办法（2008版）执行。六确定绩效合约内容

27、 绩效合约是员工或部门与其绩效经理之间签订的，在一定时间内（年度或约定期限）需完成的关键绩效指标和重点工作任务，并就其实际工作结果进行分析与评估的协议。 年度绩效合约主要内容包含：合约类别、合约基本信息、绩效指标、评估标准、分类权重、实际完成情况、评估得分、评估意见、绩效分析等项目。 依据部门或员工签订的年度绩效合约制订年度、月度工作计划，使绩效目标有效地分解成为日常工作中可执行的重点工作内容，把绩效目标变为可实现的工作行为。 部门绩效合约：绩效经理根据公司年度目标，结合部门职能分工，确定部门关键绩效指标和年度重点工作任务，完成绩效合约编写工作，报送分管公司领导，经双方充分沟通讨论后，报总经理

28、办公会集中审订，通过后正式签订。正式签订的绩效合约文本统一交由人力资源部或公司本部绩效管理办公室保管。 岗位绩效合约：各岗位人员根据部门绩效目标，结合岗位职责分工和绩效经理的工作安排，确定岗位关键绩效指标和年度重点工作任务，完成岗位绩效合约编写工作，报送绩效经理，经双方充分沟通后签订。正式签订的岗位绩效合约一式两份，一份本部门保存，另一份本人留存。电子文档报送人力资源部备案。 绩效合约是公司与员工之间进行工作管理的重要文件，各级人员应认真履行职责，积极完成合约目标。绩效合约一经签订，在评估期内，不得随意更改。 七绩效合约编制过程 （一）签订年度绩效合约 选取评估内容：包括关键绩效指标和年度重点

29、工作任务。根据年度经营重点，关键绩效指标从部门、岗位关键绩效指标库中选取，部门关键绩效指标数一般选取58个，岗位关键绩效指标一般选取35个；部门绩效合约中重点工作任务一般设立5-8项，在岗位年度绩效合约中一般设立3-5项。 确定目标值：关键绩效指标和重点工作任务的目标值根据以下要素确定：上一年度同类目标完成情况、上级公司或绩效经理的要求、客户的重点要求、需要改进的程度等，部门绩效合约中各类目标具体值由公司分管领导与绩效经理确定，岗位绩效合约中各类目标具体值由绩效经理与岗位员工确定。 设定权重：由评估双方根据工作重要程度确定，单项指标或工作任务的权重一般不要超过30%。关键绩效指标和年度重点工作

30、任务子权重各占100%，总权重按照岗位特点和层级情况分配。 制订评价标准：评价标准按照本章第五节内容要求制订。 （二）签订各单位（部门）绩效经理绩效合约 公司总经理是各单位（部门）绩效经理的绩效经理，可以委托各分管副总代其履行职责；单位（部门）绩效经理根据部门职责与分管副总有效沟通绩效合约内容，形成一致意见后签订。 （三）签订员工绩效合约 单位（部门）绩效经理是员工绩效的绩效经理，员工绩效合约由绩效经理与员工直接签订。对于人员比较多的部门，可以委托副主任或处长代为履行评估职责，最后由单位（部门）绩效经理总体平衡评估结果。 （四）编制工作计划 工作计划是对年度绩效合约具体化和有效实施的表现形式，

31、根据年度绩效合约的内容结合每一项工作具体执行流程按时间序列分解成为月度工作计划表及重点工作任务计划表，其格式和内容根据需要有所不同，详见附件八至附件十。 绩效经理与员工在日常工作中就月度工作计划实施状况进行沟通，开展绩效面谈与辅导，改进和提升员工工作绩效。 八绩效合约/工作计划签订流程 阶段流程图 责任部门 责任岗位 流程描述相关表单开始阶段年度合约 部门合约 员工合约 存档阶段yes no 公司绩效合约 开始 审核 签订部门绩效合约 结束 制定部门绩效合约 审核 签订部门员工合约 制定员工绩效合约、计划 人资部归档保存 no yes 1 2 3 4 5 6 7 8 各单位、部室 各单位、部室

32、 各单位、部室 各单位、部室 各单位、部室 各单位、部室 人力资源部 公司领导 公司领导、主管副总 公司领导、部门主任 总经理/党委书记、主任 专责 主任、员工 绩效考核专责 1公司领导与上级公司签订年度绩效合约 2依据公司年度经营重点及上一年度同类指标完成情况，各单位、部门制订本部门绩效合约； 3主任审核绩效合约；公司主管副总或总经理办公会议审定绩效合约； 4部门主任与公司总经理或公司党委书记签订绩效合约； 5根据工作性质和内容，员工分解部门绩效指标和重点工作任务，制订绩效合约； 6部门主任审核、审定岗位绩效合约； 7部门主任与员工签订岗位绩效合约； 8人力资源部保存一份部门合约和岗位绩效合

33、约。 公司级绩效合约 部门级绩效合约 员工绩效合约 绩效管理系列谈之一企业绩效管理中的八个主要问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。问题分析：该问题属于战略稀释现象，其问题产生的主要原因是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。核心观念：绩效管理是战略实施的有效工具。问题二：绩效管理被人为的赋予太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。问题分析：一些公司错误的认为绩效管理是治

34、疗企业百病的良药，对绩效管理赋予太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象，而实际上，绩效管理的核心目的只有两个：1）通过绩效评价为价值分配提供依据；2）作为管理的工具寻找企业经营的短板并不断改进。核心观念：绩效管理的核心目的只有两个，但不同的经营目的决定企业有着不同的绩效管理形式。问题三：绩效管理被认为只是相关管理部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。问题分析：绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功的实现目标的管理方法。而管理者的主要责任是对下属的绩效管理及能力的提升负责。显而易见绩效管理只是一种管理的方法和手段，

35、一个实现绩效及能力提升的有效管理工具。绩效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者双方，而不是仅仅针对相关管理部门。核心观念：相关管理部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。作为直接管理者的一线管理者才是主角。问题四：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导。问题分析：绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标是面面具到，但实际上，作为绩效管理应该抓住关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向，太多、太复杂的指标只能

36、是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为是无法起到引导作用的。核心观念：建立KPI体系将绩效管理与员工的绩效捆绑，引导员工行为趋向组织的战略目标。问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。问题分析：这一问题产生的两个原因是：一是由于组织、团队和个人绩效目标的出现脱节造成的；二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。核心观念：无论组织、团队还是个人的目标都是来源于战略目标，三者之间是层层分解和细化的关系。个人绩效又是由员工的职业化行为所决定；团队绩效主要是由团队合作的程序所决定和形成的。团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、

37、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将员工、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。问题六：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。问题分析：现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然不同，如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定不行。核心观念：企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。问题七：如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效。问题分析：很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标，主管人员关注的也是

38、财务状况的完成情况。而事实上传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确将企业战略转化为内部过程和活动。因而，过重偏向财务指标进行绩效评价导致员工追求短期绩效而忽视长期绩效。核心观念：在企业内按照平衡计分卡的原则建立包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个指标之间相互的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标，从而将长期绩效和短期绩效协调在一起。问题八：绩效管理成为奖金分配的手段。问题分析：绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它

39、对员工的牵引作用，这一点是毋须置疑的，但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配，而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。核心观念：绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。绩效管理系列谈之二对绩效考评所使用工具的评析在绩效考评过程中企业通过开发和使用一些工具，来确定每个员工所取得的绩效及其所达到的水平或程度国内外企业开发和使用的绩效考评工具很多，比较常用的有员工排序法、特征评定法、行为评定法、目标

40、管理法等。工具一：员工排序法这是企业管理者考评员工运用较多的一种考评方法，员工的业绩通过与其他员工的业绩比较来确定，员工业绩的表现不是评分，而是排序。员工排序主要有以下三种方式：（1）简单排序，企业管理者依据员工的工作业绩、表现和道德因素将员工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；（2）对比排序，将员工两两进行比较，较优者得一分，得分最多的评为最高绩效，得分最少的评为最低绩效；（3）归档排序，企业将所有员工的绩效划分不同档次，规定每个档次的人员比例，根据该比例将员工归入划分的档次。优点是员工排序法开发成本低，操作简便。运用这种方法，企业管理者可以很快的对员工进行业绩评估，节约了评估时间和精力。

41、缺点是这种绩效评估方法也存在着评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端，这种方法在一些管理粗放的中小型企业中采用较多。工具二：特征评定法这是被认为是成功工作绩效所必需的个人特征用简洁明了的语言表达出来，然后由企业管理者根据员工的绩效表现评定员工所达到的业绩水平。采用特征评定法，首先需要确定一个成功工作业绩员工所具有的个人特征，因此相对于简单排序法来说为员工增加了行为导向内容，对员工工作具有一定的导向作用。但是，特征评定法并没有明确员工获得一定的业绩水平所需要完成的工作事项，比如员工在“与人合作”这一项上被评定为“2”这个级别，但员

42、工并不知晓其下一步的绩效改进途径。因此其对员工行为的指导意义并没有明显改善。工具三：行为评定法这是将员工的绩效等级用具体工作行为来描述，然后以此为依据来确定员工达到的绩效水平。行为评定法用一个量尺来表示员工所达到的绩效水平，量尺的一边是绩效等级，另一边是代表绩效等级的描述行为。行为评定法使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征，相对于特征评定法来说，加强了对员工行为的指导和监督功能，运用这种方法对员工进行绩效考评使员工知晓他们被期望表现那些类型的行为，从而明确了努力方向。但是，行为评定法在实践中很难对号入座，比如，一个打字速度在180字/分，而差错率则为7的打字员就很难评估其绩效

43、水平。工具四：目标管理法这是以企业管理者和员工事先确定的工作目标及其实现程度为依据和衡量标准来对员工进行绩效考评的办法。其基本实施步骤为：（1）确定并分解组织战略目标到各部门；（2）由部门管理者将部门目标分解到员工个人，确定每个员工的个人目标；（3）期末根据预先确定的个人目标对员工实现目标的情况进行评估；（4）根据评估结果确定员工今后的一段时间的改进方向。目标管理法与行为评定法不同，从关注员工行为转向关注员工行为结果，使员工知晓企业对他们的期望是什么，并使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知晓的控制，从而使员工把时间和精力投入到能最大程度地的实现重要的企业目标中去；由于目标

44、是企业管理者和员工按相对客观的条件设定并共同达成的，因而评分相对没有偏见，也有助于管理者和员工之间的沟通；目标管理使用费用低廉，目标的开发不象开发行为评定法量表那么困难，必要的信息由员工填写，由主管批准或修正即可，因此实施起来比较简单。当然，目标管理法的缺点也是显而易见的：（1）目标管理容易使员工局限于关注于企业签订的目标，而对非目标事项不关己、高高挂起，这往往影响到企业整体战略的实现；（2）目标管理常导致员工注重短期行为，关注年底前能够测量的目标，而忽视企业的长远利益；（3）目标的成功实现往往归因于员工主观努力以外的某种因素，而这种因素常常是员工本身不可控制的；（4）目标虽然明确了结果，但并

45、未有明确实现结果所要求的具体行为，这对新员工来说是一种挑战。综上所述，在实施绩效考评时，管理者根据实际情况，采用多种方法相结合的方式进行绩效考评，只有这样才能对员工绩效进行客观真实的评价。绩效管理系列谈之三企业绩效管理相关知识n 绩效管理的定义绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程，绩效管理的目的在与提高员工的能力素质，改进与提高绩效水平。n 绩效指标有何功用由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动

46、员工的积极性有着不同的的功效。由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。由于重视长期效果，使员工价值取向发生变化。n 绩效指标体系的建立与实施绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合二为一，构成全方位的绩效管理系统。绩效系统的子系统：绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培训系统、信息交流系统四个主要子系统，前者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”。绩效指标体系的构架过程，具体操作时应注意：指标设计要体现战略意图：层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下

47、同欲”。第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。公司关键指标具有相对稳定性，一般以往年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标(KPI)的工作是想，形成公司层面的KPI指标库。第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。要提高绩效，就一定要让员工清楚的指导应该做

48、什么、怎么做、做到什么程度，这需要科学的量化指标。指标量化与工作目标实现直接相关。绩效管理系列谈之四企业绩效管理相关知识n 绩效指标考评原则1.全员参与原则。上下深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的，考评标准，客观评价。3.及时反馈原则。每一级考评者即时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。4.简单直观原则。考评本着简单、直机关、便于理解和操作的原则进行。n 绩效指标是企业实现战略的主要条件实现企业战略要依靠全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的积极

49、性，达到全员沟通、全面执行、全方面落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方能促进员工把压力转化为动力，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。n 绩效指标制定应遵循SMART原则即绩效指标应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。n 绩效考核的主要原则主要原则是分级管理、逐级考核的原则；公平、公正、公开的原则；企业与员工绩效共同提升的双赢原则；沟通、对等、协商的原则。n “绩效管理”的概念绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。n “绩效管理”的意义提

50、供公司目标与员工行为相联系的清晰脉络。提供个人与组织战略相连的基本推动力。在组织中建立最佳绩效的观念。帮助员工自我管理，对管理者不必介入具体事务，避免管理过细。通过知道帮助员工进行合理决策，节省时间。减少员工对其应负职责的误解。帮助主管即时掌握相关信息。通过有效辅导减少员工的错误和差错，员工在工作中目标明确，充满活力。员工个人能力不断提升，员工得到适当的报酬和认可。绩效管理系列谈之五绩效管理在人力资源管理系统中的定位绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础环节的能力评价体系和任职资格体系,则在规划和配置的基础

51、上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。1.绩效管理与人力资源管理部门企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。显然,绩效管理功能已超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业高层领导及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体操作中承担横向的组织和协调工作。2.绩效管理与任职资格体系任职资格体系是绩效管理的重要基础。通过它确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定评估这个职位的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说,任职资格体

52、系提供了绩效管理的基本依据。3.绩效管理与薪酬激励体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬(Pay for Position)、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay forPerson)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。绩效管理体系与激励体系良好配合才能充分发挥作用。企业可以采取多种多样的激励手段,如员工个人能力的发展

53、,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范,公司体制的改革,还可以尝试股票期权等现代化的激励方式,激励员工开发潜能,促使组织整体绩效的提高。4.绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征。以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效评估则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会

54、采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此应该区分开来。值得说明的是,为了对一个人进行全面了解,这2种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。5.绩效管理与培训开发绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后,主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人发展愿望,与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。绩效管理系列谈之六绩效管理体系建设及运行中常出现的问题及对策企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工

55、作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。一.对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：（一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误

56、地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保

57、持和发挥员工的积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。（二)考核就是为了考核一些企业的领导人员特别是高层领导除对以选拔干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的中等，不

58、好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；为工作出色者增加工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。二.考核的过程进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考

59、核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：（一)没有考核标准或标准比较简单不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字踏实肯干。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人的表现好坏，从而使考核效果大打折扣。（二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从德、能、勤、绩四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解

60、，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据职务说明书得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份职务说明书，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这

61、种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的因人设事、人浮于事的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工

62、作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。三.考核的具体操作考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。（一)考核者的思维方式不同由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往